徐中博士清華大學
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書名：執行：如何完成任務的學問
作者：[美] 拉里·博西迪（Larry Bossidy）
譯者：劉祥亞
豆瓣評分：6.5
出版社：機械工業出版社
出版年份：2016-8
頁數：292
內容簡介：
過去十年，執行可能是中國最常用的管理詞彙之一，無論是企業家、經理人員，還是政府官員、社會組織領導人，談到戰略規劃和任務的實施，一定要再三強調執行。執行為何如此重要？什麼是執行？究竟如何做才能打造高效的執行體系呢？本書將給讀者做出詳盡解答。
企業的「執行」體系建設包括三個層次，即企業層次、部門層次和個人層次，本書重點討論的是企業層次，也就是企業的執行系統建設。部門層次的執行是指高績效團隊建設，個人層次的執行則是指高效能員工建設。
本書通過對大量著名企業成功與失敗的研究，提出了企業執行體系建設的系統架構，具有科學性、系統性和實用性的特點，其要點包括：
「執行」之所以關鍵，在於執行是目標與結果之間的橋梁，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，是企業文化的靈魂。
執行的三大基石是領導者的七項基本行為、企業的文化變革框架和知人善任。
執行的三大流程是人員選育流程、戰略制定流程和運營實施流程。
作者簡介：
作者
拉里·博西迪（Larry Bossidy）
霍尼韋爾國際公司前任總裁兼CEO，是全球最受尊敬的CEO之一，他在企業管理方面所取得的成就鮮有人能與之匹敵。拉里·博西迪在擔任聯信公司總裁兼CEO期間將該公司改造為全球最受尊敬的企業之一，拉里也因此被《首席執行官》雜志評選為1998年度CEO。
拉姆·查蘭（Ram Charan）
全球著名的管理咨詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理咨詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華制葯、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的復雜表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。
譯者
徐中，領導力學者、創業教練，學堂在線中國創業學院頻道主任、北京創一教育科技有限公司總裁，清華大學經管學院管理學博士、MBA，領越 ? 領導力高級認證導師（Certified Master），兼任清華MBA領導力開發課程導師（2011~2016年），清華經管學院領導力研究中心研究員，中國銀行業協會特聘專家，北京團市委、清華大學等大學生創業導師。領銜翻譯《領導梯隊》《領導力》《領導力教練》等20餘部領導力著作。作者簡介
❷ 什麼是「領越領導力」
引導團隊成員去實現目標
領導力的研究就是在這些關於領導的研究基礎上應運而生，要弄明白什麼是領導力，首先要清楚的是：什麼是領導(lead)？
領導不是職務地位，也不是少數人具有的特權專利，而是一種積極互動的目的明確的動力。通俗地講，領導就是引導團隊成員去實現目標的過程，主要包括以下幾個方面：
引導：涉及到領導者的領導技巧,包括授權和管理下屬等。
團隊成員：在團隊中員工的人際關系、溝通、沖突管理以及團隊建設和維持。
目標：涉及到企業的戰略目標的制定和決策。
實現過程：涉及到戰略實施中的執行，以目標為導向的組織變革和組織創新。
領導行為是一個過程。
領導包含著相互影響。
領導在組織中發生。
因此，作為優秀的領導者，就需要具備以上的能力，包括：引導、授權、關系管理、戰略制定和執行管理、領導創新和組織變革的能力。
影響別人也接受別人影響
而領導力又是什麼？有多少人試圖定義領導力，就有多少領導力的相關定義。有人認為，領導者是處於組織變化和活動的核心地位，並努力實現願景的人；也有人認為，領導力是一個人先天具有的，能夠引導他人完成任務的特點和性格合成的；還有，領導力與領導者及其下屬之間的權力關系有關，領導者具有權力，並運用它們影響他人；以及，領導力是一種達成目標的工具，協助團體內部成員實現其目標。定義雖然多種多樣，但是都有核心概念。
與目標追求密切相關
所謂領導力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的領導力。在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統，在系統內部具有以下幾個要素：領導者的個性特徵和領導藝術，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織目標的制定以及實現的過程。
系統是否正常取決於各要素能否協調地發展。而協調發展的關鍵就在於領導者和其他成員之間的互動，能否使領導行為雙方互動形成統一的認識，情感和行為活動，是領導力正確發揮的必要條件。
成為領導他人的人
領導力可以分為兩個層面：一是組織的領導力，即組織作為一個整體，對其他組織和個人的影響力。這個層面的領導力涉及組織的文化、戰略及執行力等。二是個體領導力，對於企業來講，就是企業各級管理者和領導者的領導力。
組織領導力的基礎是個體的領導力，如何突破和提升領導力，如何由一個領導自己的人成為一個領導他人的人，再成為一個卓越的領導者，是當前面臨的迫切需要解決的問題。
領導就是「給組織帶來願景，並帶來實現願景的能力。」
❸ 請教英文高手給譯一下,謝了
自己翻譯，100%不是翻譯器，應該沒有語法錯誤。
Zhong Xu, 37 years old, professor, now teaching in Tsinghua University.
1. He graated from Hunan University in 1983, he remained at the university afterwards and taught as a teacher.
2. He was hardworking and diligent, and his devotion to Science and Technology was remarkable. He went to study abroad in a university in Japan in 1988, and received Ph.D degree in Physics.
3. Many corporations tried to hire him and offered high salaries, yet he rejected them all.
4. 1994, He had returned to his country and contributed to his country.
❹ 關於建築學院的問題
老八校的建築風格
我們俗稱的建築老八校，就是那四大：清華、東南、同濟、天大；四小：重建工（現並入重慶大學）、哈建工（現並入哈工大）、西冶（現改名西安建築科技大學）、華南理工。前四所院校學術淵源深厚，師資力量強大，後四校一般都是52年院系調整合並出來的學校，主要是為了平衡全國各地區的建築院校布局。
清華大學建築系，由著名建築學家梁思成教授創建於1946年。近60年的時間，名人輩出。治學一向以嚴謹稱著，重視理論，學生基本功扎實。加之其得天獨厚的地理優勢，國際交流頻繁，而對於學建築的人而言，交流比課堂上聽的、書本上看的重要得多！其建築藏書量之巨，恐無其它高校能出其之右。
東南大學建築系成立於1927年，是我國最早建立的建築系，至今已有75年的歷史，是全國公認的中國現代建築教育發源地。中國建築界四大奠基人其三出自東大（梁思成、楊廷寶、劉敦楨、童寯，後三人都來自東大）。歷史之悠久，實力之雄厚，自不用多言，培養出的人才舉不勝舉（老八校的建築或多或少都與東大有關，清華的精神領袖吳良鏞、同濟的領軍人物戴復東、天大建築的鼻祖徐中都是來自東大），但東大建築近年在中國建築界的地位在下降卻是不爭的事實。原因是多方面的。首先，悠久輝煌的歷史本身就是一個沉重的包袱，人們總是希望她能更好。其次，既無天時地利更缺人和，清華天大占盡天時，同濟有上海作為後盾占盡地利，近年來國際交流不斷，東大唯一的優勢就是人才濟濟，然一山難容二虎，何況東大何止二虎，加之歷史積怨重重，教學方法固步自封，近年來人才流失嚴重，所以造成今天的不景氣。加之，東大建築系是人事紛爭的「戰場」：細觀東大建築研究所和建築設計院都相對穩定，而且屢有佳作，惟獨建築系紛爭不斷，圍繞兩次系主任的選舉，各派勢力互不相讓，明眼人都能看出每逢換屆，東大就會走人就會出事。而且，東大建築系等級森嚴，氣氛壓抑，彌漫著一種沒落貴族的感傷情調，講究師承關系，悠久的歷史造就了矛盾重重，前兩年一批很有才華的年輕教師集體出走南大自立門派就是其中之一。原因還有很多，就不一一敘之，總之，東大既然既無天時地利又無人和，衰敗就沒什麼值得大驚小怪的。俗話說，瘦死的駱駝比馬大，東大有好多年輕有為的教師去了南大，這也並不意味著東大實力的削弱，從另一方面講是其實力的加強；再說，走了一批，另一批又將浮出水面。有人說清華強，那時因為那個建築系在清華；同濟強，是因為同濟在上海。我見過很多同濟的畢業生，頂尖的也不過如此，與東大同級的頂尖生沒法比。而且我接觸的現在的東大在校本科生，他們的學習態度，能力與長進，令師兄師姐們汗顏。東大要解決的問題是南京對上海、北京、廣州的問題，是如何在一個相對封閉，落後的城市，挑戰大都市建築系的問題：是在沒有天時，地利的情況下在建築界立穩腳跟的問題。但是，天時地理也是個雙刃劍的問題，個人認為南京的確是個非常適合做學問的地方，東大處於南京，也有一定程度的好處。很多學校，例如清華、同濟、華南理工等，就是由於地理經濟上的原因，無論是教師還是學生，都忙於賺錢，東大的老師機會相對少，這樣一來埋頭做學問的時間就多了，反而容易出成果。看看東大建築研究所近年佳作不斷，可以看出在中國他還是數一數二的！
同濟的建築，是最難以讓人道盡的。想到同濟，首先想到的就是建築。但是，同濟最強的，不是建築而是橋隧與土木。橋隧是中國當仁不讓的老大，而土木之強，中國除清華之外恐無人能超越。建築非同濟最強，甚至不如其胞兄城市規劃。同濟的建築就如其所在城市－上海一般：海派味十分濃。人們說同濟：一流的學生，二流的老師，三流的設計。的確，由於地理位置上的優勢，同濟的學生比其它一些高校建築系的學生更早接觸道實際工程（說白就是當畫圖工），所以很多人都忙著創收（一般的同學大四以後的學費基本上可以自己掙了）。因此很多人忽略了一些很基本的東西。大家都說同濟的學生畫的圖很漂亮，效果圖做得很棒，但是只會畫圖成不了建築師！同濟的確培養了不少人才，但是就以設計能力而言，真正的大師級的人物，除了是老一輩的戴復東（戴還是東南出來的，鄭時齡只算個建築評論家，羅小未是個建築理論家）能和清華的馬國磬、胡邵學；東大的齊康、鍾訓正，天大的彭一剛；年輕一代亦沒有如東大出來的張永和，天大出來的崔愷一樣的明星建築師。同濟的校風已經遭到許多人的批評，包括本校的老師。尤其是研究生的教育，金錢已經充斥其中。但是同濟的優勢也是非常明顯的：對外交流頻繁，和國外的建築教育已經接軌；還有就是同濟請得動大師，像文丘里，安藤忠雄，馬里奧.伯塔等均來同濟做過報告；學生個性張揚，作品很有個人主張傾向（這對學建築的人非常重要！）。
天津大學建築系在52年院系調整後，來自中央大學（東大的前身）建築系的徐中走馬上任，大刀霍斧進行改革，帶來了中大嚴謹治學的校風，後輩人才不斷。天大的學生手頭工夫出色，所以相對比較守舊。而且，近年學校的教師忙於出書賺錢（近年的出版建築書除了建工社之外，就數天大第一），無法潛心教學，質量每況日下，加之一批老教授如彭一剛、聶蘭生等漸漸退出一線，而中青的教師又一時難以補上，所以天大的建築走下坡路在所難免。
重建工曾經很輝煌過。一度是教育部唯一一所建築類專門高校。但是，今日早已輝煌不再。重建工，她處於祖國的大西部，坐落於山城重慶，在這樣一個經濟文化都教為落後的城市，能支撐起一片天，是相當不容易的，尤其是不能與其他的外地的學術機構構築起良好的學術氛圍，但重建仍然為祖國的建築平衡建立了支點，這是難能可貴的。今日的重建工的領導都是建築史出身的，相對設計能力薄弱，隨著一批老教師的退休，年輕老師又顯得稚嫩，所以重建工現在屬於青黃不接的一代。任何一個建築院校都會有自己的優勢學科，或受於傳統，或由於地域因素。重建工的山坡建築和高層建築就頗具特色。而且重建工的畢業生不是做設計的，更多的是做設計師的領導（很多地方的建設局、規劃局的領導都來自重建工）。
哈建工和同濟有點像，它最為強大的土木工程、建築設備和給排水專業，都可以位居前三名。由於地理位置的影響，其建築風格一直深受前蘇聯的影響。改革開放之後，一些畢業於日、韓的建築師陸續來校任教，使學校的建築實力有所提升。但是，學校卻並不工於設計，一直沒有出產過一位真正的建築大師一直是該校的一塊心病。地域的原因，學校和國際上的交流相對較小，同樣陷入了重建工和西冶的尷尬。
西冶，唉～，如果不客氣得說已經沒落到八校的最末了，甚至給一些後起之秀趕上，例如：深大、合工大、浙大等。明顯的失去了當年的霸氣。雖然西冶的學生還保留著過去老牌土建院校的一些基本功，學生近年在國際上的一些比賽中獲獎不少，就像古都西安一樣，設計風格過於守舊、中庸，缺乏大膽前衛的構思，鮮明的個性。
華南理工建築近幾年在國內冒升得很快，得益於一批年輕富於才華的建築師從外國歸來，頻繁的對外交流。中國現代建築史上，不少大師級的人物都是誕生於廣東，例如夏世昌、陳伯齊、莫伯治、佘畯南等。華工偏於南隅，似有與世無爭的鶴骨仙風，不如中原之院校，浮躁、好爭斗。
總體來說，中國的建築教學都面臨著同樣的問題：建築學的老師基本都把教學當副業。這不能不說是個危險的信號！但是誰都知道建築設計是一塊金磚，窮教書匠在學校一年的教學還不夠外面一樁工程的報酬高。所以，老師在外面淘金，跟著學生也在外面淘金。如此循環，深陷怪圈。同樣如此，有水平的建築師都不願意回到校園做教書匠，因此中國建築教育水平一直徘徊不前。
建築（Architectures）＝藝術+技術。技術大家都能學到，但是對建築藝術理解，卻會因人而異。有一位老師曾偏激得說過：中國所有建築高校的水平都是一樣！因為中國的建築水平也就是那個樣！啞然！但不無道理。所以，成為一名建築大師，更多靠是自己的努力，不斷地學習、交流、吸收，而不是沉浸於一些教學的條條框框，什麼流派什麼風格，以及誰好誰差的無聊爭論之中。這點在其他土建類專業也是一樣。像現代建築四大奠基人中的勒柯布西耶、密斯，還有當代的大師安騰忠雄都不是學建築科班出身的，但是他們都是通過自己不斷努力獲得了成功！
❺ 東南大學建築系與同濟大學建築系對比
同濟大學
意為同舟共濟，也說是來自洋徑邦英語對德意志（Deutsch）的音譯，我覺得二者兼而有之吧。同濟的出身是醫學，那次院校大調整中，同濟是有失有得。最大的損失是得以揚名立腕的同濟醫學院被活活的白送給了武漢，但是名稱還要叫做同濟醫學院，今天硬是讓慧眼獨具的華中科技大學給一口吞下，現在的同濟大學醫學院實際上是眼睜睜的看著華科大占盡近水樓台之後，無奈之下又並入了上海鐵道醫學院後新成立的。但是同濟在這次大調整中也有收獲，調整後建築專業得以強化並由此聞名就是最大的受益。同濟建院今天的全稱是：「建築與城市規劃學院」，名稱長，包含的專業就多，太多的專業對同濟建築的名聲有時倒也未必成正比。
東南大學
前身是創建於1902年的三江師范學堂。1928年學校改名為國立中央大學。就沖他這個中央大學的名字，那次院校調整不拆他拆誰啊？那次可把東南大學給拆著嘍，最後還要改名叫南京工學院。也不知是瘦死的駱駝比馬大，也不知是還有什麼別的原因，反正在拆完之後，他立馬又整理出了個建築的強勢專業，總算是給這所老字型大小的大學留下了一點東西。終於到了改名成風，學院紛紛升大學的那個年代了，金陵城下的這所學院也跟風加入改名升大學的潮流之中。但是要恢復中央大學這個念頭是想也別想了，叫金陵可能也會給人以其他的聯想。於是也不知是那方高人指點，叫了個東南大學。東南大學也真是命苦，生不逢時。地處南京，同城的南京大學早就一騎絕塵了，後起之秀如南航、南理工、南農、河海還有中國地大等等早成氣候了，個個自然不肯屈尊下嫁，並且還大有一搶資源，一拼高下之意。好在金陵城下，文化底縕深厚，東南大學總算是收編了南京鐵道醫學院、南京交通高等專科、南京地質學校，齊全了科目，理順了關系，升格為了大學。這段升格的經歷很清楚的表明了，東南的基本隊伍當然是他工學院里建築專業的老底子了，因此今後相當長的一個時期，他必須要強化他這面標志性的旗幟。
另外，參考：
1)全國建築學專業分檔排名：
本排名僅涉及建築歷史與理論、建築設計及其理論、建築技術科學三個學科，未包含城市規劃與設計學科。
第一檔（三博全）:1東南大學2清華大學3天津大學4同濟大學5華南理工大學6重慶大學7哈爾濱工業大學8西安建築科技大學 國家重點學科分布:建築歷史與理論 東南大學 建築設計及其理論 清華大學、天津大學、東南大學 城市規劃 同濟大學、重慶大學。
第二檔（有一個博士點或三碩全）:9沈陽建築大學10浙江大學11湖南大學12南京大學13大連理工大學14北京建築工程學院15西南交通大學16華中科技大學17深圳大學18昆明理工大學19山東建築大學20武漢大學21中南大學22廈門大學
2)各自的風格
東南大學建築系成立於1927年，是我國最早建立的建築系，至今已有75年的歷史，是全國公認的中國現代建築教育發源地。中國建築界四大奠基人其三出自東大(梁思成、楊廷寶、劉敦楨、童寯，後三人都來自東大)。歷史之悠久，實力之雄厚，自不用多言，培養出的人才舉不勝舉(老八校的建築或多或少都與東大有關，清華的精神領袖吳良鏞、同濟的領軍人物戴復東、天大建築的鼻祖徐中都是來自東大)，但東大建築近年在中國建築界的地位在下降卻是不爭的事實。原因是多方面的。首先，悠久輝煌的歷史本身就是一個沉重的包袱，人們總是希望她能更好。其次，既無天時地利更缺人和，清華天大占盡天時，同濟有上海作為後盾占盡地利，近年來國際交流不斷，東大唯一的優勢就是人才濟濟，然一山難容二虎，何況東大何止二虎，加之歷史積怨重重，教學方法固步自封，近年來人才流失嚴重，所以造成今天的不景氣。加之，東大建築系是人事紛爭的「戰場」：細觀東大建築研究所和建築設計院都相對穩定，而且屢有佳作，惟獨建築系紛爭不斷，圍繞兩次系主任的選舉，各派勢力互不相讓，明眼人都能看出每逢換屆，東大就會走人就會出事。而且，東大建築系等級森嚴，氣氛壓抑，彌漫著一種沒落貴族的感傷情調，講究師承關系，悠久的歷史造就了矛盾重重，前兩年一批很有才華的年輕教師集體出走南大自立門派就是其中之一。原因還有很多，就不一一敘之，總之，東大既然既無天時地利又無人和，衰敗就沒什麼值得大驚小怪的。俗話說，瘦死的駱駝比馬大，東大有好多年輕有為的教師去了南大，這也並不意味著東大實力的削弱，從另一方面講是其實力的加強;再說，走了一批，另一批又將浮出水面。有人說清華強，那時因為那個建築系在清華;同濟強，是因為同濟在上海。我見過很多同濟的畢業生，頂尖的也不過如此，與東大同級的頂尖生沒法比。而且我接觸的現在的東大在校本科生，他們的學習態度，能力與長進，令師兄師姐們汗顏。東大要解決的問題是南京對上海、北京、廣州的問題，是如何在一個相對封閉，落後的城市，挑戰大都市建築系的問題：是在沒有天時，地利的情況下在建築界立穩腳跟的問題。但是，天時地理也是個雙刃劍的問題，個人認為南京的確是個非常適合做學問的地方，東大處於南京，也有一定程度的好處。很多學校，例如清華、同濟、華南理工等，就是由於地理經濟上的原因，無論是教師還是學生，都忙於賺錢，東大的老師機會相對少，這樣一來埋頭做學問的時間就多了，反而容易出成果。看看東大建築研究所近年佳作不斷，可以看出在中國他還是數一數二的!
歷史造就了矛盾重重，前兩年一批很有才華的年輕教師集體出走南大自立門派就是其中之一。原因還有很多，就不一一敘之，總之，東大既然既無天時地利又無人和，衰敗就沒什麼值得大驚小怪的。俗話說，瘦死的駱駝比馬大，東大有好多年輕有為的教師去了南大，這也並不意味著東大實力的削弱，從另一方面講是其實力的加強;再說，走了一批，另一批又將浮出水面。有人說清華強，那時因為那個建築系在清華;同濟強，是因為同濟在上海。我見過很多同濟的畢業生，頂尖的也不過如此，與東大同級的頂尖生沒法比。而且我接觸的現在的東大在校本科生，他們的學習態度，能力與長進，令師兄師姐們汗顏。東大要解決的問題是南京對上海、北京、廣州的問題，是如何在一個相對封閉，落後的城市，挑戰大都市建築系的問題：是在沒有天時，地利的情況下在建築界立穩腳跟的問題。但是，天時地理也是個雙刃劍的問題，個人認為南京的確是個非常適合做學問的地方，東大處於南京，也有一定程度的好處。很多學校，例如清華、同濟、華南理工等，就是由於地理經濟上的原因，無論是教師還是學生，都忙於賺錢， 東大的老師機會相對少， 這樣一來埋頭做學問的時間就多了，反而容易出成果。看看東大建築研究所近年佳作不斷，可以看出在中國他還是數一數二的!
同濟的建築，是最難以讓人道盡的。想到同濟，首先想到的就是建築。但是，同濟最強的，不是建築而是橋隧與土木。橋隧是中國當仁不讓的老大，而土木之強，中國除清華之外恐無人能超越。建築非同濟最強，甚至不如其胞兄城市規劃。同濟的建築就如其所在城市-上海一般：海派味十分濃。人們說同濟：一流的學生，二流的老師，三流的設計。的確，由於地理位置上的優勢，同濟的學生比其它一些高校建築系的學生更早接觸道實際工程(說白就是當畫圖工)，所以很多人都忙著創收(一般的同學大四以後的學費基本上可以自己掙了)。因此很多人忽略了一些很基本的東西。大家都說同濟的學生畫的圖很漂亮，效果圖做得很棒，但是只會畫圖成不了建築師!同濟的確培養了不少人才，但是就以設計能力而言，真正的大師級的人物，除了是老一輩的戴復東(戴還是東南出來的，鄭時齡只算個建築評論家，羅小未是個建築理論家)能和清華的馬國磬、胡邵學;東大的齊康、鍾訓正，天大的彭一剛;年輕一代亦沒有如東大出來的張永和，天大出來的崔愷一樣的明星建築師。同濟的校風已經遭到許多人的批評，包括本校的老師。尤其是研究生的教育，金錢已經充斥其中。但是同濟的優勢也是非常明顯的：對外交流頻繁，和國外的建築教育已經接軌;還有就是同濟請得動大師，像文丘里，安藤忠雄，馬里奧。伯塔等均來同濟做過報告;學生個性張揚，作品很有個人主張傾向(這對學建築的人非常重要!)。
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書名：領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司（原書第2版）
作者：[美]拉姆?查蘭（Ram Charan）
譯者：徐中
豆瓣評分：8.2
出版社：機械工業出版社
出版年份：2016-8
頁數：328
內容簡介：
企業要想獲得成功，就必須在各個領導層級擁有出色的領導者。然而，企業內部培養領導人才的傳統模式，常常缺乏系統性和完整性。本書有效地解決了上述問題，指導企業成功應對今天的商業環境帶來的挑戰。「領導梯隊模型」源自通用電氣等世界卓越企業的實踐，對於企業制定領導人才繼任計劃和培養各級領導人才具有重要的指導作用。
本書的鮮明特點是：
領導力開發的系統模式
績效提升的行動指南
繼任計劃的全新方法
教練輔導的強大支持
職業發展的專業寶典
領導者的每一次晉升，都需要在以下三方面實現轉型：領導技能——培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。
作者簡介：
作者
拉姆·查蘭（Ram Charan）
全球著名的管理咨詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理咨詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華制葯、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的復雜表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。
斯蒂芬·德羅特 （Stephen Drotter）
德羅特人力資源公司的首席執行官，該公司為全球范圍內的眾多客戶提供高管繼任計劃、領導績效和組織設計等服務。曾任通用電氣公司組織與管理發展負責人，是通用電氣繼任計劃系統的早期設計者與實施者之一。
詹姆斯·諾埃爾（James Noel）
獨立咨詢師和領導力教練。曾任喬治華盛頓大學通識教育學院的助理院長，通用電氣公司克羅頓維爾領導力發展中心高管培訓和領導效能開發經理、花旗銀行高管培訓部門副總裁。
譯者
徐中，領導力學者、創業教練，學堂在線中國創業學院頻道主任、北京創一教育科技有限公司總裁，清華大學經管學院管理學博士、MBA，領越 ? 領導力高級認證導師（Certified Master）。
林嵩，清華大學管理學博士，現為中央財經大學商學院工商管理系主任，副教授。
雷靜，北京外國語大學高級翻譯學院碩士，現為中央民族大學外國語學院講師。
❼ 視美樂的導讀
1999年4月份」清華大學第二屆學生創業大賽」誕生了清華首批的學生創業團隊：視美樂和易得方舟等。他們創業的兩周年，也正是清華大學成立90周年。
清華大學的校慶在每年的4月份。4月的清華園內白玉蘭，紅桃花校花卻是樸素無華的紫荊花，推崇的就是踏實和務實的學風和作風。 1999年4月份清華大學第二屆學生創業大賽誕生了清華首批的學生創業團隊：
技術力量：視美樂核心技術的多媒體超大屏幕投影電視在國內應該算是領先產品，結合了計算機、電子、光學、材料學等多方面領域，這些都是清華大學作為國內一流理工大學的強項。視美樂的創業團隊也基本上來自上述學科，學以致用，正當其時。值得提示一點的是，在1999年世界和中國都充滿了豪言壯語，各種新新人類都沉迷於注意力經濟，忙於搶注意力，不能或不屑於討論技術和盈利時，視美樂的團隊保持了適度的低調，一直專注於技術的研發，對資本也抱著開放和合作的態度。他們不把新經濟動輒掛在嘴邊，很清楚地知道自己前途的艱難，與當時不可一世.com族形成了鮮明的對比。 視美樂很清楚地認識到，技術和創新只有與商業和資本結合，完成研發和商品化，產生盈利，才能獲得成功，自己也才能獲得經濟利益的回報。他們也知道自己欠缺經營能力，更欠缺資本運作能力，因此很積極地尋找資本合作方。他們遇上了剛成立的、以清華大學經濟管理學院為依託的清華興業投資管理公司。清華興業急需樹立自己國內風險投資先驅的形象和業績，國內上市公司上海百貨想像空間，視美樂的同學們急需資金進行公司日常運營和研發、生產，三家情投意合，一拍即合。三家名利雙收。
不到一年，視美樂把上海一百的250萬資金花得差不多。與.com不同，他們的錢主要用於研發和產品試驗。但好運再次降臨視美樂。他們的貼身保姆清華興業又找來了青島澳柯瑪集團。澳柯瑪是國內著名的家電企業，視美樂的多媒體超大屏幕投影電視是他們感興趣的方向和技術；而且當時澳柯瑪正密鑼緊鼓地籌備在國內上市，高科技產品和學生創業的概念他們更是感興趣。還是在清華的校慶日，2000年4月25日，北京視美樂科技發展有限公司和青島澳柯瑪集團，在清華科技園信息技術有限公司。上海一百功成身退，把股權讓給澳柯瑪集團，澳柯瑪集團以3000萬元對視美樂進行二期投資。這個時候，上海一百、澳柯瑪集團、視美樂以及他們身後的投資顧問清華興業投資公司，四家各得其所，再加上給清華大學89周年校慶增光，五贏的局面皆大歡喜。
消費市場和證券市場上獲得盈利和回報的又一個故事。只是有了清華背景以後，被有意無意地加上了無數光環，在成功的道路上加了一重很有價值的保險而已。如此天時地利人和，可遇不可求，更不能簡單復制。 （ 天時地利人和 ——清華園產生創業黃金搭檔 / 莫揚 ）
邱虹雲、王科和徐中三個在校生1999年5月在清華園里創辦公司占盡了天時和地利。
1998年5月，中國首屈一指的理工院校清華大學開風氣之先舉辦了首屆大學生創業計劃競賽，激起校園創業熱情。「視美樂」主發起人王科和徐中分別是這次比賽的組織者和參與者。1999年，創業計劃競賽發展為全國性的反響巨大的高校學生活動。而這一年也正是中國風險投資啟蒙年。
1999年4月，材料系4年級學生邱虹雲的發明——大屏幕投影電視在校園名牌比賽「挑戰杯」學生課外科技作品大賽上奪得一等獎。如果這一年清華園里沒有創業的風潮，沒有風險投資的啟蒙，這項千把塊錢做出來的簡陋的學生作品基本上就會以校園獲獎為結束了。然而，在1999年，這才是一個將在中國的經濟發展史上註定要留下一筆的學生創業和風險投資故事的序幕。
創業的故事是從清華自動化專業五年級學生王科開始的。寧波理科狀元出身的王科有遺傳自母親的天生的商業頭腦，敢想敢乾的他最強烈的慾望是創業。邱虹雲的發明給了他創業契機。王科在公司兼過職，他了解投影機的市場需求和進口產品的昂貴價格，清華底子的技術敏感更使他意識到這項發明的「價值」，他提出要以十幾萬元的價格買下邱虹雲的技術。不過，聰明的王科很快意識到這項專業技術含量很高的產品如果沒有技術上的支持和不斷突破，很難發揮它應有的價值。於是，王科說服邱虹雲以技術入股，共同開發使之成為市場產品。
如果說商業敏感使王科及時抓住了商業機會的苗頭，那麼商業才華的再次顯示就是他組織起一個創業的核心團隊——在把技術核心邱虹雲拉下「海」後，王科開始尋找管理人才。這樣的認識和人力資源積累也源於創業計劃競賽。兩周後，上屆創業競賽的活躍分子清華經濟管理學院MBA班班長徐中也加入了進來。
追尋視美樂至今的成功，有其幸運和偶然的成分，比如媒體的關注使其誕生起就備受矚目，這對公司形象、融資等都是很有利的。而這一點無法效仿。但其成功更有規律和必然的方面，這也是最值得分析和總結的。
在風險投資模式里，第一重要的是人，第二是人，第三還是人。按投資管理顧問潘福祥的話說，視美樂的團隊是一個「黃金組合」。 在視美樂引進風險投資創業的故事裡，兩家投資方首先強調的也都是看中了這個團隊。
邱虹雲是被清華校長稱為「清華愛迪生」的人才。從入大學起就在學生課外科技作品競賽上年年獲獎 ，其天分和成長經歷頗有幾分傳奇色彩，是一個極其難得的發明家。
「王科是個戰略家、企業家人才，他在外部條件不具備的情況下很善於藉助各種資源為我所用。他有闖勁，有想像力、煽動性和熱情，能幹很多別人不敢乾的事，而且舉重若輕。是個帥才。」這是視美樂顧問潘福祥的評價。他還認為「徐中與王科正好互補，徐中是一個實實在在抓落實的管理者。到清華讀書前他已工作了6年，在長城特鋼公司先搞機械設計，後任團委書記，因此年紀輕輕就有機會參與大公司領導層會議，在學生公司里他絕對是見多識廣、企業經驗豐富，而且他做事風格踏實、穩健。
王科是視美樂創建的組織者，如果不是王科掛帥，視美樂造不成這么大的『勢』，也不會推進得這么快；如果沒有徐中，企業管理和工程運作經驗幾乎是空白的王科可能點起轟轟烈烈的一把創業之火後而無法控制；而邱虹雲這樣才華出眾又本分的工程師則可遇而不可求。」
王科特別強調的是：我們與一般學生創業公司的最大區別在於有徐中這樣一個有企業經驗的人。他講了一個小故事：要開發產品完成中試，王科和邱虹雲做過一個預算——需要20幾萬元，方法是邱虹雲做一台參加學生比賽的機器要千把元，做上20幾台成型機要20幾萬。別笑，這就是校園里學生的思路。徐中參與進來後，告訴他們要產業化，工廠開一套模具就要20萬以上。細細重做出的預算是250萬。對這個數目，王科覺得大得讓他們毫無辦法。徐中則笑著告訴他對於一個大企業開發新產品來說，這點錢根本不是問題。
進一步思考我們想到：徐中的經驗固然重要，但王科對自己不足的認識、對徐中意見的接受認同更重要。又回到潘福祥的總結：這個團隊有學生的創新精神、技術優勢、精力充沛、全身心投入，又有一定的企業經驗積累，尤其難得的是互相配合、精誠團結。這樣的團隊總會有好項目，總有成功的潛能。 創業團隊和顧問公司的雙贏模式 ——「教父」與「樣板戲」
視美樂的成長有其規律性也有其獨特性，它與顧問公司的雙贏合作是走向成功的又一個關鍵。學生創業團隊需要與投資管理顧問公司合作現已越來越被認識和接受，但若想結成視美樂和清華興業那樣的合作關系卻既要靠實力又要有機緣。
首先是創業競賽給了他們有信任基礎的相識的機會。視美樂是在參加創業計劃競賽過程中成立的，在清華預賽中，他們與做評委的清華企業集團背景的清華興業投資管理公司（下稱興業）總經理潘福祥相遇了。那時，興業成立不久，正在尋找第一個項目。
他們的合作模式是經過很典型的三個回合接觸後定下來的。
第一次是潘福祥來到視美樂所在的學生宿舍，他被精彩而簡陋的發明作品震撼了，這位在資本市場摸爬滾打多年、現又在清華正式任著證券市場課、同時又經營著投資管理公司的老師兼老總向創業者們提出了從資金、產品到市場一系列問題。「潘老師把我們從盲目樂觀的天上拉到地上。當時我們覺得潘老師太高了。」同時，潘福祥也對幾個小夥子的素質、沖勁、意志力、包括作品比較看好。
第二次，視美樂團隊拿著一份列得仔仔細細的資金需求預算表來到興業的辦公室，談他們的問題——全靠自己的力量融資有難度。這次，小夥子們是精心准備過的：著裝正式——穿西服打領帶；言談有序——注意相互配合特別要多聽對方意見；態度上不卑不亢。結果是：潘福祥表示可以幫助融資，視美樂則提出請興業拿出一份書面方案。這中間有一個小插曲：王科他們是託人打探了興業底細後才愈加認真地做合作的准備的。
第三次接觸就在幾天後，興業拿出了一份規范的投資管理顧問方案，提出風險投資的引資運作模式，拿出了幫助融資、管理、成長的計劃，同時規范地提出了雙方的責、權、利。非常重要的是：這里還有一個小插曲：興業並不是視美樂當時唯一的可選對象，但它反應迅速、操作規范，尤其是它要做精品、要把視美樂作成「樣板戲」的理念使視美樂毫不猶豫地選擇了這個把他們作為第一個項目的新公司。
視美樂和興業的合作模式是共擔風險、共享收益——興業以提供全方位的顧問業務擁有視美樂5%的股份。
從此，視美樂發展中的融資、管理、人力資源等等大事都離不開興業這個高參。在融資上，興業更是起了決定性作用，以至於上海一百的老總稱潘福祥為視美樂的「教父」。同時，視美樂的成功也給興業帶來經濟回報更重要的是業界值得驕傲的聲譽。「樣板戲」確實叫響了。 與投資方的理性合作 ——優化資源並為資本負責
業內專家指出：學生創業吸引投資存在三個誤區——一是急於得到資金，給小錢讓大股份，賤賣技術和創意，以至不少技術擁有者在公司運營一段時間後，對當初協議深感不滿並提出毀約，後果是在資本市場上臭名昭著；二是即使投資方不能提供增值性服務和指導，仍與其綁在一起；三是對風險投資不負責任地使用，燒別人的錢圓自己的夢。
在興業指導幫助下成功完成引資的視美樂則完全跨越了這三大誤區。
首先，按照高科技公司尊重知識產權、控制高風險、追求高回報的理想模式，視美樂定下引進風險投資的融資計劃並不妥協的去實施。事實上，在1999年風險投資在國內企業中還鮮為人知的情況下，這種不妥協大大增加了引資的難度，但堅信自己項目實力的視美樂堅持了下來。幸運的是，靠潘福祥的社會關系和業界信譽，視美樂的項目很快得到銳意創新、希望大力開發高科技項目的上海一百的重視，經過認真的考察和談判，1999年7月，雙方達成兩期共5250萬元的風險投資協議，第一期上海一百投入250萬元用於產品中試，佔20%股份，創業團隊以50萬注冊資本和技術、創意等無形資產占公司80%股份。中試成功後一百再投入5000萬元用於產業化生產。這是我國首例本土化風險投資案例，在資本市場引起巨大轟動。
1999年底，視美樂多媒體投影機中試成功。幾個月下來，一直關注著中試進展的上海一百意識到中試後的產業化不像原來想像的找個生產廠家投入資金生產就行了，產品的技術非常復雜，國內還沒有能代理加工的工廠。要組織全新的生產能力並且管理生產，商業龍頭一百並不在行。以把事業做大為目標，視美樂和一百協商決定引入有生產管理經驗的家電廠家加盟。消息傳出，國內外10多家投資公司和家電廠商來洽談，希望能夠參與二期投資。
視美樂最終選擇了澳柯瑪集團作為二期投資方是認定了它發展高科技產業的決心、實力和董事長魯群生的誠懇和果斷。
澳柯瑪得知視美樂的項目是通過飛機上的一張報紙。魯群生很快決定親自赴京面談，恰逢大雪，機場封閉，這位幾十個億資產的集團老闆竟改乘火車，趕往視美樂。以後的談判進展順利。
2000年4月，澳柯瑪決定投資3000萬元，與視美樂簽定合資協議，成立北京澳柯瑪視美樂公司（下簡稱澳視公司），雙方各佔新公司的50%股份，開發、生產銷售多媒體投影機和相關視聽產品。視美樂公司依然存在，以後將開發新項目並進行產業化。上海一百撤消原二期投資計劃，其原有股份隨視美樂進入澳視公司，後期並將以其商業龍頭優勢參與市場銷售。至此，經過資源優化，支持產品走向市場的投資終於順利完成了。 視美樂找到了優秀的投資方，更不忽視對投資方負責。全力投入工作，隨時匯報進展自不必說，在花錢上，除工作必需之外，他們則能省則省。至今，王科、徐中、邱虹雲都沒有汽車，常常騎車來來往往。至今，在MBA同學中徐中的薪水仍最低。成功摘下學生公司帽子 ——團隊建設、管理、產品走向成熟
1999年7月，王科畢業，2000年7月，徐中畢業，邱虹雲直讀精密儀器系研究生。至今，除三個兼職在校博士生外，視美樂80多個成員都是職業化的。 學生本是一種客觀身份，但學生公司則意含著缺乏經驗、不成熟。說視美樂已經摘掉學生公司帽子，不僅因為其人員絕大多數已不是學生，更重要的是一年多來公司的團隊建設、管理、產品在一步步走向成熟。
對任何企業來說團隊建設都是第一位的，不過學生公司難度更大。視美樂得到一期投資不久，一位見多識廣的媒介人士就說：你們會賺到錢的，但一個寧波人、兩個四川人、一群上海人在一起，你們會打得頭破血流。
這段話王科、徐中牢牢記住了，是壓力，也是激勵。「視美樂團隊在成長中有過矛盾，但他們正視問題，有能力解決問題。」潘福祥如是說。 7月，王科提議澳視公司進行人事調整，總經理由原副總徐中擔任，負責公司全面管理，包括人力資源、財務、生產、銷售、市場；而他則由總經理改任總裁，負責新技術開發、建立新的戰略合作。王科說：「我自己認識到，隨著公司的發展，我的管理能力跟不上了。讓徐中做總經理更合適，那樣很多事他不用和我商量能夠獨立做決定，更能發揮他的管理才能。」
董事長魯群生同意了這一提議，「教父」潘福祥更是激動萬分：「我們的企業最難擺脫的是爭權奪利、窩里斗，王科能把重要的大權主動交給更適合的人，簡直是了不起啊。」
以事業成功為目標，不貪圖個人權力，這種理想狀態也是以現代體制、股權清晰為前提基礎的。而我們的公司從成立起就股權清晰。」年輕人缺乏經驗，但同時也沒有包袱，學習能力強，創新能力強。「分工權力更明確以來，公司效率更高了。徐中的工作很有成效，我在自己擅長的外部聯絡、開拓新商機上也幹得很起勁。」
像所有以研發為基礎的高科技公司一樣，視美樂重視科技人才的作用，現已有高級工程師、博士、碩士等專業技術人員60多人，可以說有一支職業化的高素質人才隊伍。
在管理上，從相當一段時間大部分是兼職的學生幾乎是隨機性運作開始，到建立人力資源部，規范地招聘人才，建立管理制度，視美樂也經過了一個逐步改進的過程。徐中原本就有一定的管理經驗，除了在實踐中不斷摸索外，MBA專業的他還有一位輔導員——《哈佛管理全集》。而管理制度的真正建立，還是清華興業推動的結果。
11月，興業從清華經管學院找了一位副教授帶著一組MBA來為視美樂做診斷，幾周後拿出一套有針對性的、規范的現代管理制度方案。實踐證明，合理的制度和激勵監督機制大大地提高了公司的效率。
澳視公司在北京擁有國內一流的研發中心，在青島建立了3500平米的現代化獨立廠房和年產能力10萬台的生產線，與60多家經銷商簽定了代理協議，12月產品投放市場。 成果匯報會上，三款澳視投影機分別在不同尺寸的幕布上放著「小電影」，的確，色彩、清晰度和投放方式給人的感覺就是在看電影。 世界「第一」與「之最」
·入園企業展訊通訊公司研發出世界上第一個SCDMA晶元(2004)
·入園企業「同方威視」集裝箱檢查系統取得全球第一的市場份額(2003)
·世界上最大的在線游戲公司---聯眾公司年入園(2003)
·擁有世界上最先進的中文掃描識別系統(TH-OCR)的清華紫光文通公司入園(2001)
·入園企業清華五行公司研發出世界上第一個中文過濾軟體---五行衛士(1999年)
中國「第一」與「之最」：
·中國大學科技園中最大的建築——18.8萬平方米的清華科技大廈落成(2004)
·中國最大的軟體分銷企業——正普科技公司入園(2004)
·中國第一個納米骨項目入清華科技園孵化(2004)
·清華科技園被評為中國唯一的A類大學科技園(2003)
·清華科技園投資的中國第一個商業化超導公司英納超導公司拉出中國最長的商用超導線(2003)
·入園企業科泰世紀公司開發出中國第一個商業化微操作系統(2003)
·清華創業園為中國贏得第一個國際孵化器大獎——科學孵化器最佳實踐獎(2002)
·中國第一個沒有營業范圍的公司——清華科技園技術資產經營有限公司注冊成立(2001)
·入園企業清華同方光碟公司推出中國基礎教育和職業技術教育第一部大型、動態專業教育知識資源倉庫——「中國基礎教育知識倉庫」(CFED)(2001)
·中國第一個產業化的大型集裝箱檢查系統生產企業——同方威視公司在清華科技園成立(2000)
·入園企業清華同方推出國內第一個寬頻網CAS有條件接收系統(2000)
·入園企業清華紫光推出中國大陸第一台自有品牌數碼相機(2000)
·入園企業清華紫光推出中國大陸第一個自有品牌的掃描儀，並從1999年開始，紫光掃描儀一直占據市場第一的地位。
·中國第一個大學生休學創業企業——易得方舟(Fanso)在清華創業園誕生(1999)
·中國影響最大的學生創業企業——視美樂公司在清華創業園誕生 (1999)
·中國第一個、也是我國目前最大的電子雜志社——中國學術期刊(光碟版)電子雜志社在清華科技園成立(1998).
❽ 東南大學建築系在國內外是什麼樣的水平
作為一名學生，每個人都想進入自己心儀的院校，學習自己喜歡的專業。當然，對於想要學習建築學等相關專業的學生，東南大學建築系可以說是一個較為不錯的選擇。
二、東南大學建築系專業的相關評價
對於想要報考建築學相關專業的學生而言，東南大學是一個不錯的選擇。因為東南大學建築系與清華大學、同濟大學、天津大學齊名。而且，東南大學的建築學專業與清華大學的建築學專業都處於學科評估的第一梯隊，由此可見，東南大學建築系的實力確實不容小覷。當然，清華大學位於首都北京，其院校影響力自然會比較大一些，競爭也會相對強一些。所以，那些想要報考建築學專業卻擔心自己的實力難以達到清華的錄取標準的考生，就可以選擇報考東南大學建築系。這對考生而言，他們既能夠學到自己喜歡的專業，又可以享受到與清華不相上下的教學資源。
❾ 有沒有一個大學生成功創業的實例
北京易得方舟信息技術有限公司
北京易得方舟信息技術有限公司（FanSo.com）是由清華大學學生於1999年月日創建的，它是國內第一家由在校大學生創業、吸引風險投資創辦的互聯網公司。FanSo作為ICP（網際網路內容提供商）公司開辟了「新聞在線」、「環球影視」、「嘯林書院」、「打開音樂」、「游戲辭海」和「我的家」等頻道，FanSo還提出了一套全新的「CampusAge中國高校電子校園解決方案」，為加速中國高校校園電子化建設進程服務。FanSo已經從一個不到10人的創業團隊發展成為擁有60餘名員工的初具規模的商業公司，2000年月再次成功融資660萬，其頁面瀏覽量已經突破250萬，在四個月內就成長為教育網內最大的站點。
FanSo的創業理念就是源於校園、服務學生，其業務內容跟大學生的生活息息相關。FanSo的創業模式和創業的切入點可以說是很有特色的：一是它抓住了互聯網發展的契機，互聯網是個新生事物，它是一種有效的載體和工具，理論和實踐同時表明ICP是一種重要的基於互聯網的經營模式，創業者作為在校大學生對互聯網具有靈敏的感悟，他們既能認識到互聯網的發展方向，又發揮了自己的長處，是利用新經濟機遇的一種典型；二是它以學生和校園為主要服務對象，以大學為業務背景，這是創業者更主要的長項，他們本身作為在校大學生對大學生的需求和心理有著深刻的感受和理解，又有年輕人特有的朝氣、靈敏果敢和想像力，同時他們利用豐富的學校資源，FanSo已經與多家高校開展了各種形式的合作；三是FanSo引進了風險投資，風險投資在我國還是一個比較新鮮的事物，但對於創業初期的公司尤其是ICP公司的重要作用是顯而易見的。
、馬克．安得森和美國網景公司
美國網景公司的創始人之一馬克．安得森，一位改變Internet歷史的青年，剛大學畢業時還沒找到更好的工作，於是和幾個志同道合的朋友一起編寫互聯網瀏覽軟體，開發出了Mosaic瀏覽器。1994年月與矽谷風險投資家吉姆．克拉克聯手創立Mosaic通訊公司（網景公司的前身），克拉克投資400萬美元，把安得森和他的夥伴們都拉到了矽谷，集中全力開發網路瀏覽器。不到兩個月，安得森和他的夥伴們就成功地開發了Mosaic的新版本，並把它命名「Navigator」（領航員），隨後新瀏覽器的銷售在互聯網上突飛猛進，一下就占據了80%的份額。
1995年月日，成立還不到16個月、從未贏利過的網景公司在紐約上市，這家創始資金只有400萬美元的小公司一夜之間成為20億美元的巨人。年僅25歲的安得森也彷彿神話般地從一文不名到擁有5800萬美元的「互聯網富翁」。1997年月，美國《旗幟》周刊把安得森稱為「無限制資本家」，預言「技術馬克思主義」已經到來。而身為網景公司董事長的克拉克在公司上市的第二天身價就達5.65億美元，這位出身斯坦福大學的電子工程教授，正是敏銳地感覺到Internet的強大潛力和發現了安得森這樣的一位優秀年輕人的價值，才會有這樣的成就。
、楊致遠和雅虎
提到雅虎，人們馬上就會想到楊致遠。1993年底，他在斯坦福大學攻讀電機工程博士學位，在上網瀏覽器問世的時候，他整天都泡在網上，博士論文也不做了。他和學友戴維．菲洛決定創辦一家網路公司，但自己沒有足夠的資金，也不能從父母或朋友那裡找錢，所以想到得找有眼光的風險投資家。他們很順利，第一個就找到了矽谷成功的企業家、國際購物網路的創始人亞當斯，一拍即合，成立了Yahoo！
1994年月12日，雅虎在納斯達克上市，一天之內雅虎的市值達到8.5億美元，是一年前准備收購者估計的200倍。上市為雅虎籌集了20億美元的資金，年僅28歲的楊致遠也因此成了億萬富翁。今天雅虎的市價已接近75億美元，用美國《商業周刊》的話說：「Yahoo！就像在沙灘上搭起的樓閣，然而一夜之間四周就建立起了摩天大廈。」
、視美樂——中國第一家大學生高科技公司
「視美樂」被媒體譽為中國第一家大學生高科技公司，核心技術產品叫做「多媒體投影機」，是由清華大學材料系學生邱虹雲發明的。1999年月，邱虹雲、王科和徐中三位清華學生靠打工掙的錢和朋友、家人的資助，籌集50萬元注冊了公司。兩個月後，上海第一百貨商店股份有限公司與「視美樂」簽定分兩期注入5250萬元風險投資的協議，這是中國第一例本土化的風險投資。1999年12月，「視美樂」的專利產品——多媒體超大屏幕投影機中試成功。2000年月，澳柯瑪集團投資3000萬元與「視美樂」合資注冊成立北京澳柯瑪視美樂信息技術有限公司（簡稱澳視），開發、生產、銷售多媒體超大屏幕投影機及相關視聽產品。2000年月，年產10萬台多媒體投影機生產基地在青島經濟技術開發區落成，該投影機涉及光學、電子、機械等多方面的尖端專業技術，可播放計算機、電視等多種數字及模擬信號，是與Internet相連的領導世界新潮的產品，目前產品已順利投放市場。
、互聯網實驗室
「互聯網實驗室」的創始人方興東過足詩人癮又做IT界主治大夫，如今成了當代創富神話的一個主角。2000年月，方興東被香港《亞洲周刊》評為「中國重要的高科技企業家」，業內人士甚至給他打個價，說方興東的名字至少值486萬元。互聯網實驗室的首席理論家姜奇平這樣評價方興東：「蓋茨、楊致遠和安德森，至少要等到離開學校才獲得他們的第一個100萬。這一點上，方興東（清華在讀博士）顯得更成功」。國內另一位運用「注意力經濟」的高手張朝陽說過：能否得到社會的注意，關鍵看其手頭有多少吸引人的話題。
、邁思威科技發展有限公司
「邁思威」成立之初只有30萬元注冊資金，這是陳旭光和幾位清華同學辛苦編程序掙來的。半年後，韓國SK集團投資700萬元人民幣，使企業獲得了快速發展。身為董事長年僅25歲的陳旭光敢這樣叫板：「張朝陽肯定沒有我活得happy，你公司掙錢了人家才認你！」
以上僅為大學生成功創業的部分典型案例，在我們這個時代，這樣的事例還有很多很多。據悉，這些公司都在爭取上市。在中國，雖然還沒有如美國完善的風險投資機制，也沒有納斯達克股票市場，但是這批創業公司已經運營起來，而且中國證券監管部門已經宣布，要放寬高科技企業進入股票市場的條件，也許在不久的將來就會變成現實。一旦上市，這些創業公司的創始人已持有的股份就有可能躋身億萬富翁的行列。