山西財經大學的管理學案例題答案

『壹』 管理學基礎的案例題很急，希望能盡快給出正確點的答案！！！

我們必須承認， 及時公開地召集慶功儀式的創意是好的， 通過演講來賞識和激勵員工的努力也是成功的， 准備具有紀念意義的獎品的初衷也是無可厚非的，但比起幾個月 中員工們的投入， 盡心和卓越的工作表現和取得的佳績而言， 最終實施的結果確實令人遺憾。 啟示： 這個事例的啟示就是： 要想達到預期的效果， 獎品的價值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比， 要能夠成為真正體現出員工價值的激勵象徵。記住： 這份回報應該是有形的和實在的， 並且具有紀念意義。 胡蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵個性需求的內涵。 用洋蔥類的替代品掩飾沒有胡蘿卜的尷尬，只會給員工留下食之無味的不良口感， 使所謂的獎勵變得沒有意義， 甚至起到適得其反的作用。

『貳』 急求管理學案例分析題答案

安西爾放手讓部下干自己應當乾的工作，職責分明，無可非議。但安西爾的主要工作必須盯住部下「很好地理解生產指令以得到迅速、完整、准確的反饋」，所以發現問題不管是小事還大事，只要是影響生產指令得不到迅速、完整、准確的反饋，就要過問，注意過程盯住細節才能成功。"親密無間"應當建立在工作上，不講條件"親密無間」只能說領導者的無能，一概否認"親密無間"只能傷害下屬的工作熱情。在管理中的下級不願意接受責任是實是，但是如果管理者為下屬制定操作可行的工作流程，並建立嚴格的檢查體系，這樣發現的問題他不會不接受。

『叄』 管理學 案例分析，急求參考答案 急

第一問題：
1.總經理問題：制度執行不嚴，建議這方面下功夫，你就編制：加油站經理巡視or其他人值班
2.對事情重要了解老闆想法，平時多溝通，這樣你才知道如何做事
第二問題：
1.這種案例多的是，一般收場很慘淡，甚至成為仇人。
2.解決方法建議所有股東推薦一個人當董事長，董事長負責公司營運，董事長負責報告營運財務結果就可以
3.董事長任用期限制定出，制定股東會議，重大事物決定股東投票決定，其他事物由董事長負責，這些細節要制定出
4.營運狀況虧or盈利是否換董事長由股東決定
5.其董事待遇由股東決定
6.你問的領導力和精神激勵在你們這樣的狀況用處不大，更何況領導力是自我建立，別人幫不上
以上希望能幫助您，徹底改變組織，才能長期發展。謝謝！

『肆』 求管理學案例分析答案

（一）選擇案例類型
案例也叫個案或實例，是指用一定的視聽媒介，如文字、錄音、錄象等，所描述的客觀存在的真實情景。它作為一種研究工具早就廣泛應用於社會科學的技術調研工作中。人們往往把案例歸納為描述評價型與分析決策型兩大類。描述評價型案例描述了解決某些管理問題的全過程，包括其實際後果。這樣留給學生的分析任務只是對其中的做法進行事後分析和評價，以便從中取得一定的經驗和教訓。而分析決策型案例則只介紹了某一待解決的問題，
由學生去分析，並提出對策。很顯然，在培養學生分析、解決問題的能力的功能上分析決策型案例在優於描述評價型案例。
（二）案例教學目的
案例教學的目的主要就是培養學員的獨立工作能力。這個工作能力有著廣泛的內涵，概括了學員今後管理職業生涯中所需的一切主要能力，包括：
1、培養學生自學能力（快速閱讀、做扎記、抓要點、列題綱、查資料、演繹與歸納、計算等）；
2、培養學生解決問題的能力（發現與抓住問題、分清輕重主次、原因、擬定針對性的各種解決問題的方案、權衡與抉擇、總結與評估等）；
3、培養學生人際交往能力（書面與口頭表達、辯論與聽取、小組的組織與管理等）等待各方面。
（三）案例分析的主要環節
1、閱讀案例，個人分析；
2、小組討論，形成共識；
3、課堂發言，全班討論；
4、總結歸納，內化提升。
（四）案例分析的要求
1、就是要對所指定的將供集體討論的案例做出深刻而有意義的分析，包括找出案例所描述的情景中存在的問題與機會，找出問題產生的原因及問題間的主次輕重關系，
擬定各種針對性的備選行動方案，提出它們各自的支持性論據，進行權衡對比後，從中做出抉擇，制定最後決策，作為建議供集體討論；
2、以嚴密的邏輯、清晰而有條理的口述方式，把自己的分析表達出來；
3、在案例學習中還要做好學習記錄；
4、對撰寫案例的書面分析報告的看法與要求。
（五）案例分析的考核
1、具體考核標准要求答出分析案例時所用基本理論的主要觀點，並結合案例提供的具體情況進行適當分析、解釋和說明。同時還要注意分析過程的充分性、邏輯性和完整性。
2、考核方式
(1)由本課程責任教師安排，進行小組討論、課堂發言，或提交書面報告，並記入平時成績；
（2)完成作業中的案例分析題，記入形成型考核成績；
(3)完成期末考試中的案例分析題，記入終結型考核成績。

『伍』 管理學十個經典案例分析的答案

管理學經典案例分析及參考答案
案例1 通用電氣公司管理制度的變
五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規模大了。權力完全集中於美國紐約總部，已經不能適應公司的發展，需要改良組織結構。於是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度。該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。
斯密迪的制度有以下幾點：
第一點，一個經理自己所能管理的企業規模是有界的。
他認為，一個經理自己所能勝任的經營規模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了150個部門，各部門的經營規模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經營業務，由各部門的經理負責管理，每個部門的經營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等於分成了150個"小公司"。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經營業務超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業務部門。
第二點，以部門經營的好壞要有具體的量化指標。
斯密迪在測評一個部門經營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩。可實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎麼測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。
第三點，管理是一種職業，直正懂得管理的人，什麼都能管理好。
他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、製造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經理，這3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經理們流來流去，以訓練他們的流動能力。
後來，斯密迪制度在公司的系統經營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發電廠的承建權。該業務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業務全由承建方一家公司承包下來，搞系統經營。由於通用電氣公司已經分成150多個相互獨立的業務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發電廠的業務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協調部門--通用電廠公司，來組織各個業務部門共同承接下這種系統業務。但是，由於各業務部門已經有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。最後，通用電廠公司發現，各部門提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。
1970年博希當上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進行了改進，採取有關措施對分權制度進行了完善。
根據以上案例，回答以下問題：
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立
A.事業部式結構 B.矩陣式結構
C.直線--職能式結構 D.混合式結構
2、斯密迪把管理看成一種職業，對於這種觀點你的看法是：
A. 更適合於高層管理者； B. 更適合於一般管理者；
C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領域的具體業務；
D. 是否正確，取決於組織業務的復雜程度。
3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：
A.管理的系統原理 B.管理的權變原理
C.管理的責任原理 D.A+B
4．以下各項，哪一項在實行分權後可能會出現：
A.銷售額有可能不斷地增加
B.部門經理的積極性受到壓制
C.由於內耗，導致各小公司中是虧損
D.總公司總裁失去權威性
5、以上案例說明：
A. 通用電氣公司在分權制度方面做得不夠理想，其實，分權是一種很有效的管理方式，關鍵是其它方面也要配套進行。
B. 企業管理中有分權制度是正確的，關鍵在於公司的總裁要用人得當。
C. 分權制度不符合管理的一般原理，對調動中層管理人員的積極性不利。
D. 本案例所體現的並不是真正的分權。
參考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A

『陸』 《管理學教程》案例答案

為什麼要找這個.

『柒』 求管理學案例分析答案，今天就要完成，各位高手幫幫忙，不勝感激

A廠是我國北方一家生產電工產品的大型企業，也是「一五」期間我國156個重點工程項目之一，一直列在全國500家最大工業企業和500家利稅大戶之中。20世紀90年代初，企業主要經濟指標一直居同行業之首，生產的產品是名牌產品，產品主要用在電力、鐵路、礦山系統和大型基礎建設項目中。但就是這樣一個企業，目前經營卻陷入困境，明虧潛虧達7億元，到了資不抵債的邊緣。
一、病急亂投醫遍地設點
20世紀90年代以前，A廠產品由國家計劃訂貨量每年就有3億～4億元。國家物資部門根據訂貨以計劃價格向其供料，在當時，中小企業和鄉鎮企業是無法與之抗衡的。90年代以後，隨著我國的經濟體制逐步由計劃經濟向市場經濟轉變，市場全面放開，A廠面臨著嚴峻的形勢。
為了適應新的形勢，廠領導採取了很多措施。其中之一就是專門成立了銷售總公司，統一銷售A廠的產品。但由於觀念陳舊和根深蒂固的老大思想，銷售公司的工作遠不能適應市場競爭的需要。這時，廠領導受相鄰一個廠家實行「全員銷售」經驗的啟發，也搞起了全員銷售，除銷售總公司的直屬門點外，又陸續辦了大批銷售門點。這些銷售門點有四種類型：
一是廠里投資在各中心城市辦的銷售處或公司；
二是各分廠、車間辦的集體性質的銷售門點，解決部分富餘人員就業問題，廠里給予優惠條件；
三是本廠職工合夥或個人辦的銷售門點，人員停薪留職或是業余時間銷售；
四是各地其他單位或個人掛A廠的牌子辦的門點，每年向A廠交管理費。
這些銷售公司和門點銷售形式各異，或是廠里下達任務，或是承包，或是代銷，還有的做中間人牽線。一般是先交一部分定金，由廠里按出廠價供貨，貨售完後，貨款返回廠里，高出出廠價部分（費用加利潤）歸個人或單位。
二、徹底失去控制
經過幾年的運營，A廠的銷售門點幾乎失去控制，總廠、分廠、各部門、三產、個人和其他單位在各地辦的大大小小的門點近1 000個，具體到底多少誰也說不清，這些銷售環節出現了嚴重問題：
1. 各銷售門點普遍拖欠貨款，每年有上億元收不回來，到1998年底，賬面反映有162戶門點欠A廠貨款共達1.5億元。
2. 廠里投資的銷售公司有的大量佔用貨款挪作他用。其中本廠所屬的南方一家銷售公司，1992年至1998年，銷售A廠產品億元，其中1.6億元貨款沒有直接返回廠里，而是無償地佔用這筆貨款與他人共同投資興辦了一個股份公司，還打時間差，不間斷地用貨款做流動資金，發展起了一個3億多元凈資產的企業。
3. 由於推銷組織沒有統一規劃，分散、重復設置，出現各銷售門點爭奪市場，破壞了統一的價格體系，使客戶有機可乘，壓低產品價格。
4. 本廠職工或三產辦的門點公開賴賬，有錢不還。
5. 外單位和個人以A廠名義辦的門點，拿到貨款後，人走點空，無處追尋。有的根本不賣A廠的貨，而賣其他廠家的貨。
廠領導針對這種情況，曾絞盡腦汁想了一些對策。比如，簡單地要求客戶先交款後提貨，但這樣做又趕走了一些大的客戶；再有，讓中間商直接帶客戶到廠里簽合同，返給一定的利，結果有些有推銷手段和固定客戶的門點感到利少而不願做。兩種方法都影響了產品的銷售。更致命的是，有些門點已控制了A廠的部分銷售渠道，使A廠處於想清理這些門點又不能清理的境地。
三、難咽的苦果
由於A廠銷售環節管理出現的問題，使A廠的整個營銷活動受到了嚴重的影響。
1. 滯留在銷售中間環節的貨款不能及時回收，使A廠流動資金原本不足的困難狀況更加嚴重，不得不增加貸款。20世紀90年代中期是銀行利率較高時期，貸款的增加使A廠財務費用激增，加劇了營銷活動的困難。
2. 由於財務費用和原材料價格上升以及其他原因，A廠的產品成本在同行業中處於較高水平，失去了市場競爭優勢，又使困境中的A廠雪上加霜。
3. 由於許多銷售門點以A廠名義注冊或掛靠A廠，當這些門點發生民事糾紛後，由A廠承擔連帶責任，又造成了一部分損失。

『捌』 管理學案例分析答案

考慮到您公司的實際情況，應該從提高員工的責任心個和主動性上入手，以提高他們的工作效率。
（一）提高員工的責任感。責任感是對承擔的事情勇於面對、對值得承擔和有必要承擔、但可以不承擔的事情，也視為自己應該承擔和負責的事情。增強員工責任感要做到以下幾點;
1. 嚴格的監督管理制度+有效的過程式控制制方法
制度是一種約束，也是一種教育，既是強迫員工盡職盡責的手段，也要使員工充分認識到沒有盡職盡責的後果，認識到出現質量問題帶給自己、單位和工廠的損失。
2. 領導要敢於負責、承擔責任。
如果只是對一般的工作人員嚴格要求其必須按制度辦事、按照流程和標准來做；而作為領導者卻超越制度，破壞規則。出了問題，領導率先逃避責任，那麼無論怎麼培訓教育，員工的行為也不會好到哪裡去。這也是中國企業中普遍存在的管理幹部不職業的一個表現。只有領導敢負責任，員工才會負責任。領導都擔負不起責任，一般員工的肩膀又能扛得住多大的責任重擔呢？
（二）提高員工工作的主動性。根據您的描述，您的員工屬於不想主動，始終把自己工作定位在為別人打工上，混一天是一天的類型；這時，您要做的是：
1. 企業營造一個積極性的學習型團隊，多組織企業內所有人員業務和技術方面的交流；
2. 灌輸希望得到更多需要先貢獻許多的思想，以及讓他們自己覺得工作是為了自己而不只是為了公司；
3. 適當授權，給予充分信任，使其能感受到獨立工作的樂趣，並積極對待發生的問題，正向誘導使其成長；
4. 適當組織有一定意義的團隊活動，培養團隊意識。