特色專科連鎖是什麼意思

A. 什麼是連鎖

我國的連鎖超市從20世紀90年代初的興起到現在,在短短的十幾年內已走過了從萌芽到成熟的過程,並逐漸成為我國零售業的主流業態。然而,當我國的零售市場向國外全面開放以後,我國的超級市場在應對國內同行競爭的同時,將面臨來自國際零售巨頭激烈的國際競爭。我國連鎖超市要與外資超市相抗衡,不僅僅要努力提升企業的核心競爭力,還必須轉換目前大多數超市依賴於收取通道費用生存這一贏利模式。

超市通道費用贏利模式存在的市場基礎

由於我國的連鎖超市一般都有著在較短期內的贏利約束性體制和機制,當一般商品經營的贏利模式無法形成時,我國連鎖超市的贏利模式現階段選擇建立在通道利潤的基礎上。與傳統商業不同,連鎖超市這種贏利模式的市場基礎是建立了規模化的流通網路,與這個規模化的流通網路一起成長起來的是一大批生產規模巨量增長的超市商品供應商。對供應商來說,向連鎖超市支付通道費用實際上是進入這個規模化流通網路的市場進入成本和商品的銷售費用。也就是說,現階段超市的贏利模式是必然的,其存在是有市場基礎的。向供應商收取通道費用也是正常的,符合新型業態發展規律,特別是符合我國的國情。
我國經濟由計劃向市場、由封閉向開放的發展過程中,零售商業各種業態的演進速度加快,新型業態的成長生命周期縮短,競爭在短期內達到白熱化。我國超市短時間內的規模化擴張,使供應商一時無法適應低價格與批量商品的供應模式,或者說我國的供應商還缺乏與規范化運作的連鎖商合作的經驗;同時超市連鎖商制定的交易規則還有一個不斷完善以及讓供應商理解與接受的過程,所以我國的供應商一般不用價格的形式,而是用費用的形式來體現它們與連鎖商的更深一層的交易關系。從實質看,供應商向超市支付的通道費用是商品價格的另一種表現形式。這與許多發達國家如美國、英國、日本等,連鎖商要從供應商那裡獲得利益一般或主要形式是價格,還有就是付款帳期正好相反,但我國連鎖超市的發展有其特殊性。因為:
供應商不用價格的形式而用費用的形式來體現連鎖商的利潤,是為了守住自己的價格底線和利潤底線,不輕易透露核心的商業秘密;用價格的形式在交易關繫上可能是一次性的,而用費用的形式在交易的關繫上可能是持續性的,供應商試圖從這種持續性的交易關系中增強其對連鎖超市的影響,或從中得到比其他供應商更多一點的利益;不用價格的形式而用費用的形式,可以使供應商保持一定的交易主動權。由於費用形式的多次性特徵,使得供應商與超市的關系緊密起來,供應商通過費用支付的多少和快慢來主動地影響或決定自己的商品在超市中的銷售地位;供應商向連鎖商支付的費用往往直接與他們的商品促銷有關,那麼,支付費用的方法,使供應商在促銷自己的商品時獲得了一定的主導權,尤其是在連鎖商的促銷計劃和活動策劃還不精細和熟練時,賣場促銷主導權更主要地掌握在供應商手中;我國的一些供應商喜歡用施以利益的方法來直接疏通與連鎖企業里的關鍵人物的關系,為自己謀得企業和個人的私利,就必須用費用的方法而不是用價格的方法。
我國連鎖超市的這個贏利模式有其必然性,因為這種贏利模式是連鎖超市在保證消費者以低價購物的前提下,向後整合供應商的一種手段和方法。沒有這種手段和方法就無法培養起適合連鎖超市迅速發展的大供應商,而且是規范化和秩序化運作的大供應商。我國流通秩序的整肅缺乏大的連鎖商對無數小供應商的整合,必須認識到這個過程是流通規模化所帶來的必然結果。

通道費用贏利模式的弊端

(一)不利於超市核心競爭力的培育與提升
超市收取通道費用這一贏利模式不利於企業核心競爭力的培養與提升。超市是以低價格滿足目標消費者對購買食品和日用品的需要。這一定位決定了超市應以低廉的價格提供品種齊全、高質量的食品和日用品,這便是超市穩定發展的核心競爭力。從目前來分析,超市的核心競爭力主要體現在生鮮食品經營能力、暢銷商品開發能力、整體營銷能力和成本控制能力等幾大方面。而超市在實際經營中核心競爭力的培養與提升卻出現了很大的偏差,有些超市在對采購人員的考核中將通道費的收取指標列為首要的考核指標,而對銷售額、毛利率及商品周轉率、新品開發等指標放在次要地位,並且規定通道費的收取指標的超額部分可以彌補其他三個指標的不足。這種考核體系與方法,把超市的注意力全放到通道費的收取指標上,而放鬆了經營管理這一核心焦點,長此以往企業的經營能力就會弱化,超市也會走上傳統百貨的老路,從經營管理蛻變成「物業管理」,最終會完全喪失自己的核心競爭力。
(二)阻礙超市的後續發展
在目前一些超市公司里出現了這樣一些值得深思的現象:商品的經營結構已經出現千店一面的現象,這在大型綜合超市中表現尤為突出;超市中促銷部位上的促銷商品大同小異,促銷手段也基本上都是價格優惠促銷;由於有實力的供應商不願意出沒有理由的通道費,有些暢銷的商品被驅逐出了超市;供應商的商品能否進超市銷售的前提是通道費用,無論什麼商品只要願意多出通道費就能馬上進場銷售,或有些商品因銷售不好要被清場也可暫緩;一些好的新產品由於高額的進場費而被拒之於超市之外,超市的新產品、暢銷品開發率偏低;為了多收取進場費,加速商品淘汰率成了有些超市提高經營效率的管理手段。
這些現象都說明了超市將注意力過度地集中於通道費用的收取,而將商品的經營權實際上讓給了供應商,尤其是讓給了一些出得起進場費的大供應商。若繼續以通道費用為主要贏利模式,其結局將是連鎖超市建立起來的銷售網路的控制權旁落他商。從長遠發展的角度看通道費用這一贏利模式無疑是一種自殺性行為,因此,在零售商業國內競爭國際化的今天,連鎖超市靠收取通道費用的贏利模式已成為阻止超市後續發展的一種障礙了,轉換贏利模式勢在必行。

加強供應鏈管理轉換超市贏利模式

當外資超市建立起了本土貨源渠道後,我國的連鎖超市有可能完全掌握在外資企業手裡了。因此,國內超市要想與外資超市相抗衡並持續發展,轉換贏利模式勢在必行,而轉換贏利模式的關鍵是加強供應鏈管理,建立質優價廉又穩固的貨源渠道與貨源基地。
(一) 選擇供應商合作開發暢銷品
連鎖超市與供應商的關系,從靜態的結果看,它們之間是一種共同分享消費者剩餘的關系,消費者剩餘既定的情況下,在對消費者剩餘分配的比例上的確存在競爭關系,一方份額的增加必須以另一方份額的減少為前提。然而,如果從動態的過程看,消費者剩餘是由零售商與供應商共同創造的,二者是一種互補關系,即一方的努力不僅可以給自己帶來利益,同時也可以使另一方的利益增加。這就意味著如果雙方不是競爭而合作的話,將創造出更大效用的價值,使消費者剩餘的總量增加,進而使每一方都有可能得到比不合作更多的利益。

超市的優勢在於商品的經營和對目標顧客需求信息的了解與掌握,而不在於產品的設計與開發能力上。因此,超市經營中暢銷商品的開發,首先要取得供應商的支持,與有新產品設計開發能力的生產廠家合作,由連鎖超市根據日常經營中對顧客購買商品信息的分析了解及顧客需求期望的預測,為生產廠家提供暢銷商品開發上產品信息,讓供貨商負責產品的開發、質量的保證及生產成本的控制,在暢銷品的開發上與有潛力的供應商一起成長;暢銷品在為供貨商提供合理利潤空間的同時,也給超市本身帶來較大的產品經營利潤空間,並逐步改變現有的連鎖超市主要依賴於通道費用的贏利模式。連鎖超市在暢銷品的開發上,重點在於培育自己研究市場,把握消費者需求的能力,能根據目標市場消費者需求狀況,進行商品結構的調整,形成適合目標市場需要的、與競爭對手不同的差異化商品組合,始終保持能充分顯現企業經營競爭力的核心商品。核心商品可以是名牌商品所構成的商品組合,也可以是超市連鎖企業自有品牌商品等。這些商品的有效組合能構成對消費者的強力吸引力,並能達到很高的市場覆蓋率。沃爾瑪很善於與供應商搞好關系,除宣稱不收取供應商的任何進場費之外,還主動為供應商提供必要的信息技術支持,靠供應鏈管理取得了成本優勢。因此,連鎖超市要扮演供應鏈核心企業的角色,選擇好供應商,與供應商結成策略聯盟,整合優化供應鏈,實現對供應鏈的掌控。
(二) 鎖定供應商實施差異化經營
連鎖超市憑借現有的經營優勢,進行目標市場的重新定位和差異化經營。連鎖超市在發展中,根據商圈內消費需求的差異性,把現有基本無差異經營的超市區分為以生鮮食品超市作為基本生活滿足型的主力業態;以大型綜合超市作為消費需求滿足型的主力業態;以倉儲式商場作為小型商店、集團采購作為滿足型的主力業態;以便利店作為服務滿足型主力業態;以專業、專賣店作為差異化個性需求滿足型主力業態等。超市經營商品與服務對象上的差異,既可以鎖定目標顧客,也便於企業鎖定供應商。
在國外,不同形式商店的特點非常鮮明,在價格上體現得尤為明顯。便利店、食品超市、家居俱樂部、大賣場的差別也是很明顯的,不會相互混淆。凱瑪特和沃爾瑪都是大賣場,但他們之間很少打價格戰,而是通過提供鮮明的商品來吸引顧客。而在其貨源渠道上,也同樣有界線分明的供應商,兩者不會混淆。目前國內超市除發展以食品、小百貨為主的綜合性超市外,可發展經營特色鮮明的專業性超市,同時,供應商也會找准零售經銷商。
(三)發展供應商實施連鎖化集團化經營
市場經濟是實力經濟,具有規模經濟的特徵與條件後,連鎖超市才有能力和實力來整合供應鏈,也才有資格滲透、發展供應商。連鎖經營發揮規模效益是超市發展制勝的重要秘訣。作為薄利多銷的超市更是要突出規模效益,而實現超市規模效益的重要途徑是積極開展連鎖經營、集團化。自從特許連鎖經營開始被一些大型連鎖超市公司採用以來,超市的規模迅速擴大。隨著我國人民生活水平的不斷提高,效率高、規模化、購物環境舒適的超級市場正在得到越來越多消費者的青睞,連鎖超市已經成為我國商業零售業的主流業態。一些老牌國有商業企業改制後,將連鎖經營引入傳統百貨店經營中,並向超市滲透。連鎖超市正在迅速向大中城市蔓延,新增店鋪數量迅速增加。這些都說明連鎖超市已經成為我國商業零售業的主流業態。
與國外超市相比,我國零售業態的演進和連鎖超市的發展有其特殊性,連鎖超市在今後的發展中,既要考慮這種特殊性,也要適應國內競爭國際化的大環境,逐漸轉換贏利模式,加強供應鏈管理,與供應商一起成長,共同開發暢銷商品,逐步建立產銷經營聯盟是保持連鎖超市穩定發展的根本途徑。

B. 什麼是連鎖企業

自1984年8月義大利紡織金融集團以商標被特許者身份確定了在北京的首家皮爾-卡丹專賣店，肯德基1987年在北京前門、1989年在上海延安路開設分店以來，連鎖經營企業在中國獲得了長足的發展，根據有關部門統計：據中國連鎖經營協會公布的數字，2000年我國特許經營企業有400多家。到2001年，我國的特許經營企業已經有600家，涉及業態30多個，銷售增長達76%，其中，48%的企業是在2000年以後開始發展加盟店的。這些足以說明近幾年特別是最近一兩年來，我國連鎖企業發展之快。
但是，在連鎖快速擴張過程中，也出現了很多的問題，引起了人們對連鎖的關注。如福建華榕超市因過度擴張，分店虧損過大，導致集團資不抵債，先是被供應商接管，現又瀕臨倒閉之事，就被媒體鬧的沸沸揚揚。這就需要我們坐下來，靜下心來，想一想，為什麼會出現這么多的問題。我們企業的連鎖經營，到底是連什麼呢？
總結下來，我覺得連鎖經營主要是「三連」。
第一、連品牌
品牌可以說是連鎖企業的生命，它可是說是連鎖企業服務和質量的保證。連鎖企業之所以能夠得到持續快速的發展，一定程度上也是連鎖企業的品牌效應在不斷放大的過程。
因此，作為一個連鎖企業而言，品牌連鎖就顯得尤為重要，甚至於應該把它擺在一比較中心的位置。
那麼，我們應該如何進行品牌連鎖呢？我覺得應該主要從以下幾個方面入手：
1、品牌定位；
「定位」一詞是由美國人艾．里斯和傑克．特勞特在1972年在《廣告時代》首先提出並加以推廣應用的。里斯和特勞特認為，定位是針對現有產品的創造性的思維活動，是指要針對潛在顧客的心理採取行動。這就是說，要將產品定位在潛在顧客的心中。該戰略無論對於連鎖組織還是其他發展形式的企業均適用。
品牌定位的核心是STP，即細分市場（Segmenting）、選擇目標市場（Targeting）和具體定位（Positioning）。無論是和教育、飲食、百貨、美容等等有關的連鎖組織都需要確定優先確定所在行業的細分市場特性，並從細分市場的歸類中得到組織的目標市場定位，連鎖店的目標市場確定可以最終導向性的確定其店址的設立，只有正確的選擇目標市場才可能按照定位要求得到最大化的收益。連鎖企業們在創立初期就明白的是：組織資源有限，在不同的細分市場都會遭遇不同的競爭對手，只有明確的、具有競爭優勢的戰略定位才可以奠定品牌可持續成長的基礎。
2、品牌擴張
在給自己的品牌予以定位以後，在發展分部或者是加盟商的過程中，就應該是選擇相同的（相似的）目標市場，減少分店之間的差異，這樣，就不至於使自己的品牌的定位發生錯位。因為分部或者加盟尚的經營可以增強品牌定位和價值，也可能因不慎的行為而導致品牌受損。
由於各個分部或者是加盟商因其處的位置不同，當地的生活習慣和消費習慣也會有所不同，這就給連鎖品牌的擴張帶來了一定的難度，這就更需要加強對品牌擴張的管理，慎重擴張。
3、品牌管理
品牌管理體現在統一的店面設計、統一的服務流程、統一的產品品質和價格之中。其主要內容包括：關注到品牌價值的認定，作為收取加盟權利金的依據之一；建立品牌貢獻的KPI（品牌指標體系），監督銷售終端在品牌方面的貢獻或損害。
第二、連標准
標准化可以說也是連鎖企業的一個特性。在連鎖企業中，標准化是保障企業進行低成本營運的基本原則，是配送中心和采購職能部門大規模高效運作的前提，這與戰略目標的唯一化和明確化緊密相關。而且，連鎖經營想要系統管理下屬分部和加盟商，需要更加簡單的方式和更短的途徑，需要更加簡單的程序完成復雜的問題，無疑，標准化是個好辦法。連鎖企業之所以叫連鎖，就是因為企業的標准具有可復制性。標准化的內容有很多。筆者總結主要有以下幾種：
1、店鋪標准化。無論企業如何擴張，都必須制定自己的主營業態，並且要有標准化的門店，要求統一管理，統一進貨，統一標識，統一培訓，統一促銷，統一價格，統一服務。這樣，有利於保持企業的統一品牌形象，確保消費者對品牌的統一的清晰的認知。個性化的門店會造成事實上的單店經營，難以實現真正意義上的連鎖管理。如果要求單店對不同商圈採用個性化競爭手法，商品庫存資金利用效率由門店負責，就會導致整個企業的經營最終依賴於各個單店的經營績效，同時必然帶來擴張和管理上的困難，這與通過連鎖經營實現快速擴張和規模效益是背道而馳的。
2、業務流程標准化。流程的標准化需要具備單一、簡單、固定等特徵。包括銷售的標准化、庫存的標准化、結算方式的標准化以及顧客服務的標准化等等。業務流程標准化的好處是顯而易見的。首先，它有利於確保品牌定位的清晰性，確保對品牌的有效管理。其次，這樣也有利於總部加強對分部及加盟商的考核和管理。
業務流程標准化的前提是店鋪的標准化。如果店鋪都是個性化的，每個店鋪的管理就不可能統一，更多地依賴於「人治」而不是「法制」，從而使得管理隨意性增強，最終造成沒有流程的混亂局面。
3、管理方式的標准化。連鎖企業管理方式的標准化主要包括企業總部對分布或加盟商的主要管理人員實行統一的培訓，還有就是在對各個分店的業績考核上，主要是用銷售額、品牌貢獻率等指標來考核。管理方式的標准化的一個重要特徵就是用數字說話，因而，又被稱為管理數字化。用數字管理企業雖不是最好的，但數據的產生是最真實的，我們如果能夠將數據加以系統的收集、整理、提煉、分析，形成一套能夠指導經營的信息加工系統，不論誰有沒有經驗，只要通過數據都能夠對經營做出正確認識，那樣我們的管理將更加簡單化，管理的透明度和可控性將大大提高，比起我們憑個人經驗管理和經營會有天壤之別。
第三、連文化
我認為，文化連鎖是連鎖的最高境界。由於連鎖經營並沒有一般企業那樣嚴格的隸屬關系，相對屬於一種鬆散性的「聯邦」性質的組織聯合體，總部給予分部或者加盟商的權利較大。因此，總部對於分部或者加盟商的實行有效管理的難度是比較大的。這個時候，除了我們之前說的實行標准化管理以外，還必須有文化上的管理。文化管理的內容主要包含有兩個方面的內容：
一是培養分部和加盟商對企業遠景、理念、企業價值觀的認同感，培養分部與加盟商對連鎖品牌的主人翁意識，增加連鎖企業的向心力和凝聚力，以便使他們能夠自覺的維護連鎖品牌的形象，並為連鎖品牌的發展獻技獻策。
如果分部和加盟商不能對連鎖企業總部的企業文化沒有認同感，沒有一種對連鎖品牌的強烈的歸宿感，奢望他們主動參與連鎖品牌的維護，我認為是徒勞的。而目前國內的連鎖企業在對其分部和加盟商進行培訓時，往往容易忽略這一點，這樣，就很容易造成分部和加盟商只注重自己的利益，而對品牌的整體形象和企業的整體利益有所忽視。
二、對消費者而言，每一種品牌都應該意味著一種文化。發展連鎖店時，在連鎖了標准化的同時，更應該注重連鎖企業外在的品牌文化。在這一方面做的比較好的是麥當勞、肯德基等國外連鎖品牌。如麥當勞經營的不僅僅是漢堡和炸雞等快餐，它的產品的背後有一個巨大的企業文化系統在支持。消費者在麥當勞消費的主要目的不僅僅是吃飯，還在於享受那種獨特的文化氛圍。

C. 專科院校的品牌專業和特色專業 是什麼意思哪個更重要

品牌專業應該是人家的主打專業，在這方面做的比別的學校好的。
特色專業是人家學校特有的專業，其他學校很少有的，就算有，也沒有人家辦的有特色

D. 新手進入股票市場，選擇科技類股票還是醫葯類股票呢

由於估值較貴以及機構調倉爭排名等因素，醫葯板塊曾經和科技股白馬一起經歷了一次20%+的調整。科技白馬早已再創新高，醫葯白馬們卻還在調整。看起來，目前大家是在擔心醫葯股的估值，但實際上只是缺催化劑而已。

科技股的上漲，長期看是行情景氣度來了。短期看主要是因為大佬（天風等）吹票以及科技巨頭不斷推出新產品等所導致。而醫葯股作為傳統價值股，催化劑主要集中在各大財報季。如今，已經有公司陸續發布年報預告，1月份將會有更多公司將會公布成績單。到那個時候，作為「優等生」的醫葯白馬必將大放異彩。所以，現在正是布局良機。

醫葯連鎖業態即連鎖醫療服務、連鎖葯店。鑒於商業模式的相似性，將連鎖醫療服務、連鎖葯店定義為醫葯連鎖業態，涵括眼科醫院、口腔醫院、體檢中心和零售葯店四大類。

1）葯店

關注益豐葯房、老百姓、大參林、一心堂等

2）特色專科連鎖醫療服務

關注愛爾眼科、美年健康、通策醫療等。

3) 第三方檢驗服務商

關注金域醫學、迪安診斷。

最後還是要提醒下大家：醫葯和科技股不同，一般很少漲停。所以，逢低買入後，就不要天天盯著了。過段時間回頭看，可能收益還不錯。

E. 連鎖店跟加盟店有什麼區別

連鎖店和加盟店的區別是什麼?在了解其差異性之前，首先需要給大家普及一下連鎖店的概念。

什麼是連鎖店?連鎖店是指許多規模較小的、較為分散的，但是卻經營同類型的商品和服務的統一品牌下的零售店。連鎖店統一受品牌總部的領導，聽從總部的統一調度和管理。通過這種集中采購與分散銷售相結合的經營方式，連鎖店能夠實現規范化經營，達到規模經濟效益大漲的良好效果。

連鎖店和加盟店有什麼區別?有小夥伴表示，加盟店也是在總部統一領導下實現商業活動的一種管理模式，這不是與連鎖店的概念相當嗎?其實不然，這兩者之間還是存在著比較大的差異的，連鎖店不全部是加盟店，但是加盟店卻一定是連鎖店。

為什麼這么說呢?因為在對連鎖店概念的解讀過程中，我們可以發現，連鎖店有直營連鎖和特許加盟連鎖之分。直營連鎖下，所有直營店都是由總部直接投資和管理的;而特許加盟連鎖，是在特許經營的前提下，廣泛籌集社會資金、招募合作夥伴後組成的連鎖體系，雖然也聽從總部的統一管理，但是與直營連鎖的令行禁止還是存在較大鴻溝的。

如此一來，您聽明白連鎖店和加盟店之間的區別了嗎?總而言之，這二者之間有共通之處，只是概念的大小不一樣，連鎖店包含了加盟店的概念。

在當下市場中，以特許加盟連鎖為特色的品牌多不勝數，因為這種經營管理方式具有更強的靈活性，對品牌發展而言也更加有效率。

F. 什麼叫加盟店，什麼叫連鎖店知道的請回答

加盟店：指該企業組織，將該服務標章授權給加盟主，讓加盟主可以用加盟總部的形象、品牌、聲譽等，在商業的消費市場上，招攬消費者前往消費。而且加盟主在創業之前，加盟總部也會先將本身的經驗，教授給加盟主並且協助創業與經營，雙方都必須簽訂加盟合約，以達到事業之獲利為共同的合作目標；而加盟總部則可因不同的加盟性質而向加盟主收取加盟金、保證金以及權利金等。同時它是專門經營銷售特定商品的商店，這些商品具有極強的關聯度，或者是同一個品牌的商品，或者是一個系列專門的商品，加盟店一般非常講究店面裝飾，給人以精品的、統一形象的感覺。例如，出售具有傳統特色的商品，店堂布置突出古典美；出售流行、新潮品，店堂裝飾突出現代感。同時，加盟店提供比其他商店更多的服務，諸如消費咨詢和建議等。

連鎖店：連鎖店是指將自己所擁有的商標、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，並向特許者支付相應的費用。由於特許企業的存在形式具有連鎖經營統一形象、統一管理等基本特徵，眾多小規模的、分散的、經營同類商品和服務的同一品牌的零售店,在總部的組織領導下，採取共同的經營方針、一致的營銷行動，實行集中采購和分散銷售的有機結合，通過規范化經營實現規模經濟效益的聯合。

G. 特色專科什麼意思

不孕不育
男女生殖

電視廣告都是這個

H. 醫院特色專科與重點科室的區別

如果是一家醫院的，特色專科多是當地所有醫院里獨樹一幟的科室，是和當地的醫院比較的，如果是重點科室，就是在這家醫院內部眾多科室里，這個科室的建設是比較重點發展的，設備、科研、人力資源各方面比醫院其他科室要有優勢一些。

I. 醫院 特色專科 和特診科是什麼

特色專科大多是當地所有醫院里獨樹一幟的科室，特診科是不需要掛號，但是費用很高，根據不同地區費用不同

J. 什麼是特許連鎖商店

特許連鎖也稱合同連鎖、契約連鎖。總部同加盟店鋪簽訂合同，特別授權其使用自己的商標、服務標記、商號和其他為總部所獨有的經營技術，在同樣的形象下進行商品銷售及勞務服務。加盟店對店鋪擁有所有權，但經營權集中於總部，並按銷售額或毛利的一定比例向總部支付報償。商號等企業象徵的使用、經營技術、營業場合和區域)，以營業合同的形式授予加盟店在規定區域的經銷權和營業權。加盟店則交納一定的營業權使用費，承擔規定的義務

1．特許連鎖經營的特點。

(1)在一個特許連鎖組織中，設一個總部或者一個主宰者和許多個加盟店。

(2)特許連鎖的核心是特許權的轉讓，總部是轉讓方，加盟店是接受方。

(3)特許連鎖是通過總部與加盟店一對一地簽訂特許合同而形成的。 (4)特許連鎖的所有權是分散的，經營權是集中的，即加盟店 對自己的店鋪擁有所有權(直營店除外)，經營權則高度集中於總部。

(5)特許連鎖關系主要是總部與加盟店的縱向聯系，加盟店之間沒有橫向聯系。

(6)總部在教給加盟店完成事業所必要的所有信息、知識和技術等的同時，還要授予店名、商號、商標、服務標記等在一定區域內的壟斷使用權，並且在開店後繼續進行經營指導。

(7)加盟店對於這些權利的授予和服務，以某種形式(如銷售額或毛利的一定百分比等)支付報償。

2．特許連鎖經營的優點。

特許連鎖經營具有很多優點，其主要表現在四個方面：

(1)對特許連鎖總部的好處：a．在資金和人力有限的情況下，不用自己的資本設置商店，也能獲得迅速擴大業務領域的機會，提高知名度，加速連鎖化事業的發展；b．在一個新的地區開展業務時，有合夥人為其共同分擔商業風險；c．加盟金和特許權使用費能切實保證，有利於穩定地開展事業活動；d．設立穩定的商品流通渠道，有利於鞏固和擴大商品銷售網路；e．根據加盟店的營業狀況，總部體制和環境條件的變化調整和招募加盟店，能促使連鎖靈活地發展；f．統一加盟店的店堂風貌、店員服裝等，能對消費者和業界形成強大而有魅力的統一形象。

(2)特許連鎖經營對加盟店的好處：a．沒有經營商店經驗的一般人，也能經營商店；b．可以減少失敗的危險性；co用較少的資本就能開展事業活動；d．能進行知名度高的高效率的經營；e．能實施影響力大的促銷策略；f．可以穩定地銷售物美價廉的商品； g．能夠進行適應市場變化的事業經營；h．能夠專心致力於銷售活動；i．能夠接受優秀參謀的指導i可以持續地擴大和發展事業。

(3)特許連鎖對消費者的好處：a．總部卓越的經營方法和技術被廣泛地應用，提高了為消費者服務的水平；b．標准化的經營，使消費者無論何時在哪個加盟店都能接受到標准化的均質的商品。和服務；c．加盟店通過有效經營，降低了銷售等費用，使f肖費者能接受到物美價廉的商品和服務。

(4)特許連鎖經營對國民經濟的好處：a．可擴大參與事業的機會；b．可促使經濟活躍化；c．可促進中小企業的發展和加強競爭力；d．可擴大就業機會。

但是，特許連鎖經營也有不足之處：

(1)對總部的不利之處：a．連續的指導與援助要花費一定的人力和費用；b．加盟店在特許權上的無所謂態度會削弱特許連鎖整體的活力c．在加盟店急速增加的情況下，總部的指導力和物流體制等跟不上，會削弱統一性；d．比自己經營店鋪的投資效率高，但要大幅度地增加利潤額則有困難。

' (2)對加盟店的不利之處：a．會增強依賴性，放鬆經營和銷售的努力；b．經營標准化束縛了更好方法的開發和採用。；c．總部考慮整體效果而制定並交實行的措施，並不一定適合某些特定的加盟店的實際情況；d．在發生利益矛盾時，總部會堅持．6身利益；e．其他加盟店失敗、脫離連鎖集團時，在形象和信用方面會受到不良的連帶影響；f．總部變更方針時，加盟店無權參與；g．對於合同內容，加盟店沒有加入自己的要求和條件的餘地；h．合同解除後，加盟店不能把過去的成果用於自己的商譽；i．總部脆弱化、大幅度改變銷售政策時，加盟店不能夠充分地接受到指導和援助； 合同解除時，加盟時所支付的保證金不能返還。

(3)對消費者的不利之處：a．如果總部力量弱，加盟店在交易上處於不利地位，可能在價格的服務方面給消費者帶來不利影響； b．因濫用特許連鎖而產生的交易上的不穩定，也會給消費者帶來不良影響；c．對於營業責任是在總部還是在加盟店判斷不清時，可能使得消費者的上訴對象模糊化。

3．特許連鎖經營的條件。

成為特許連鎖總部必須具備以下基本條件：

(1)開發出獨具特色的商品或服務
(2)開發出獨特的銷售技術和方法，並能提供給加盟店。
(3)具有對加盟店進行經常性的經營指導和維持特許連鎖組 織的能力。 (4)具有較高知名度和較好形象的商品。
(5)具有一定的財力和融資能力。
(6)具有開展連鎖事業的人才和組織。
(7)擁有先進的信息系統。
(8)擁有先進的物流系統。
特許連鎖總部要發展特許連鎖事業，還要進行以下准備
(1)編制加盟店用的規范化的經營手冊。
(2)培養管理和控制加盟店的總部人員。
(3)設置和運營特許連鎖直營樣板店。
(4)提供包括總部開發的服務、商標以及銷售技巧在內的特 許包裝。
(5)提供由總部統一製作的廣告、開展品償宣傳等促銷活動。
(6)依照總部的教育計劃和經營手冊，對加盟店進行經營指 導。
(7)向加盟店提供便宜的設備、工具、銷售機器、材料或租賃。
(8)對加盟店銷售活動以外的事務處理、店員教育、勞務管理、法律、稅務、商店設計等予以援助。

4．特許連鎖經營的加盟條件和加盟程序。

特許連鎖總部在選擇加盟店時，有一定的選擇標准和條件。這些加盟條件主要是：
(1)在一定的店址條件下，現在進行何種營業。
(2)具有一定的資金，擁有融資擔保能力。
(3)店長具有一定的經驗。
(4)店長的身體健康，具有一定的學歷。

特許連鎖的加盟程序一般是：加盟申請者提出申請後，總部即進行加盟申請者的人格調查和開店地的市場調查，調查合格後即 可向申請者展示合同書，如果申請者看過之後沒有異議，即可簽訂合同，然後一邊進行建築與改造的工程計劃和施工；；邊對申請者進行教育、訓練和實習，隨後即可作開店准備和試驗，最後正式齊店營業。

加盟申請者在加盟時，要交納一定數量的加盟金、特許權使用費和廣告促銷費等。不同特許連鎖的收費標準是不一樣的，有按毛利的比例，有按銷售額的比例，有按定額方式，有按營業面積，還有按收入的比例而定。