薪酬管理本科畢業論文

A. 薪酬管理論文

和你的不一樣，我的是畢業論文，教的是我的薪酬管理軟體論文

B. 急需一篇人力資源畢業論文，謝謝 題目（工資理論——企業的薪酬管理 ）

斷企業薪酬管理的七大病症論文 教育資料下載

人力資源管理中，薪酬問題在企業的發展中有著不可忽視的作用。一家珠三角製造性企業由八十年代初的私營小廠靠「三來一補」積蓄實力發展到九十年代發展成幾千人的大型製造廠，其發展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發展道路中，由於人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯後了現代人才競爭的要求，而今甚至發展到阻礙企業進一步發展的地步。

幾年以來，筆者對幾家和上述企業類似的薪酬現狀問題進行了對比研究。現根據對各企業薪酬現狀分析和總結，提出一些企業薪酬可能存在的典型「病症"及其影響，以期為各位提個醒。

病症一市場定位偏低

公司的工資水平合理，相比整個市場和同行業的薪酬狀況具有吸引力，公司的薪酬才具備競爭力，才能吸收優秀的人才。但如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成人員嚴重流失，不利於公司內部的穩定。那些教育水平較高，素質相對較好的員工如果得不到可以期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經驗後跳槽到其他公司；另一方面也不利於高素質人才的加入。其結果是公司不斷招聘新雇員以滿足運作需求的同時，老雇員又不斷離職的惡性循環，這對人力資源是一種很大的浪費。

病症二對內不公平

研究發現，人們關心工資差別的程度有時甚於關心工資水平，然而個人能力及其工作職務的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種差別做到即鼓勵先進又能被大部分人接受呢？這就要求薪酬必須遵循「公平和公正"的基本原則。不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小，也就是工資差別合理。對比現實中企業內部薪酬，常有以下問題產生：

1、一些部門內部相鄰職位之間薪酬差距太大。某些部門其上級工資可能是其直接下屬的三倍以上；

2、與第一種情況相反，有時在同一輔助部門內，上下級之間同屬於管理性職位，下級的工資卻比上級高許多；

3、相同的崗位不同人之間的薪酬差距太大。從事相同或類似的工作，承擔相應的責任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距；

4、公司內部薪酬的不公平，造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對等，使部分績優職員進行內部比較時心理失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。

病症三通過加班增加工資收入

毋庸置疑，加班工資在個人總收入中佔有較大比重。然而，通過付給加班工資來解決職工工資收入的差異，就會使工程技術部門和輔助部門存在較多弊端。這是因為：

1、由於加班工資在工資總額中占的比例較大有時甚至以倍數計算，許多部門主管並非根據實際工作需要對雇員的加班進行調整，而是將加班工資誤用作調整雇員工資收入的手段。

2、統一固定加班時的制度，不能彈性地處理加班的需要，造成平均主義，無法體現按勞分配的原則。總體加班費用支出大，致使雇員整體收入拉低。表現出內部分配的不公平以及與市場的較大的收入差異。

3、大多數雇員對比收入水平時都會將固定的工作時間作為主要的參數。從固定工作時間的角度來看，公司工作時間偏長；而實行責任制的公司，平時工作每天8小時，任務緊急的情況下無償加班。因此，實行責任制的公司固定工作時間要少，但完成的工作任務並不少。雇員在非規定工作時間的工作貢獻應以個人表現的形式在年度薪酬調整中給予考慮。

病症四組織結構滯後，崗位不明晰，導致升職加薪不科學

由於缺少科學、客觀的評價標准，職位界定不清晰，崗位說明流於形式。，升職與加薪基本上靠各管理者主觀掌握，裙帶關系以及溜須拍馬盛行，導致以下幾種現象出現：

1、同一個人可能連升三級，但從事同樣工作；

2、部門中從事相同工作的職員可以有好幾個不同的級別，薪酬相差更是五六倍；

3、生產性部門一個主管可以只負責管理十來個工人，而一個助理主管卻有好幾個助理是其下級，負責管理上百人；

4、一個兩百號人的工序可以有四十多個管理人員。

崗位不明確導致各人責權利的不對等，從而也使內部的薪酬嚴重失去平衡，使薪酬矛盾加劇。

病症五年資成為主要付酬對象

年資成為付酬導致清潔工可以拿比大學生還高的工資，也形成了同一工作崗位上不同兩人收入相差上倍的咄咄怪事。年資淺的雇員收入水平與市場水平差別較大，普通嚴重偏低，造成流失頻繁；年資長的雇員中部分高於市場水平，並且是連續增長，缺少控制；這種情況的個別高薪與低薪同時存在，造成工資分布兩極分化。

1、年資長的雇員普遍與職位要求的教育水平相比偏低，但這部分雇員經驗較好而且相對較穩定，流失少。

2、年資淺的雇員盡管大部分教育水平符合職位要求，但流動性大，積累的工作經驗不多，形成公司中長年資而又具有較高教育水平的雇員不足。

3、年資長有經驗的雇員教育水平不足，教育水平符合要求的雇員年資淺經驗不足，從而造成公司人員素質水平嚴重失衡，後繼乏人，對公司長遠的發展存在著負面的影響，難以提高公司的整體企業文化和管理水平。

因此，一個追求高效率的公司會鼓勵員工的持續貢獻，但絕不應讓年資左右一個人的工資水平。

病症六薪酬體系不合理

薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。

1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低於市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。

2、獎金。薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。

3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。

4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。

5、保險。保險其實也屬於福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發的事故也沒有預防。

薪酬體系是企業人力資源管理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩定性具有重要作用。

病症七薪酬制度不科學

通常薪酬制度是由公司根據勞動的復雜程度、精確程度、負責程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種薪酬制度。廣泛的意義上，薪酬制度包括了薪酬體系。在這里，薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定後，如何確定其構成；兩者同其他薪酬要素共同構成一個有機的薪酬系統。

不同性質的企業，其薪酬制度的具體構成因側重點不同而有所不同，確定不同側重點的基礎是付酬對象。付酬對象是薪酬最基本的內容也是最重要的內容之一，它指的是最根本的付酬依據，即以什麼確定薪酬。通常有年資、崗位和職能三個付酬對象。薪酬制度是根據付酬對象確定的付酬根本准則，即薪酬的方向性問題：公司薪酬的側重點是什麼，鼓勵員工何種行為，朝什麼方向發展。

薪酬制度是企業薪酬的根本大法，是薪酬系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他「病症"的根源。其表現形式有兩種：在一個歷史較長的公司中表現為年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個人的服務年資為基礎，導致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班做為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調劑手段，導致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業陷入對外不具競爭力和對內的體制不公平的境地。

「冰凍三尺，非一日之寒"，薪酬病症是企業日積月累形成的，牽涉到各個方面的利益，知易行難。許多公司，薪酬成為人力資源發展的瓶頸，嚴重製約了公司的進一步發展。可喜的是，越來越多的企業已經意識到這個問題，並試圖改革。筆者在此提出個人對薪酬問題的一點總結，為各位提供參考。
來源:
http://www.datazg.com/article/155/159/2006/255353415782.html

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中國高科技企業中的薪酬管理

摘要:由於高科技行業是一個典型的技術(知識)密集型行業。同時,中國高科技企業有它自己的發展環境。因此,中國高科技企業的特點與其他國家高科技企業有著明顯的區別。目前,薪酬管理已經成為中國高科技企業發展的瓶頸。正是在這種背景下,通過對高科技企業以及中國高科技企業的特點、我國高科技企業員工的特徵和薪酬管理中普遍存在的問題進行探討,希望對我國高科技企業薪酬管理體系的建立提供一些有價值的思路、方法和啟示。關鍵詞:高科技企業;中國高科技企業的特點;薪酬管理在當今的知識經濟時代,高科技企業在中國的經濟發展中占據著越來越重要的地位。高科技企業賴以生存和發展的基礎資源中,人是企業的第一資源。目前,國內很多高科技企業的薪酬...

C. 關於薪水方面的論文要怎麼寫

我的「薪酬管理」論文的材料

企業薪酬管理診斷的幾大問題
咨詢實踐中我們經常接觸一些企業，這些企業的基礎人力資源管理非常薄弱，被我們私下稱為「一無所知型企業」，他們在咨詢方面的需求主要集中在崗位職責明晰、薪酬管理體系和績效管理體系的設計，俗稱「3P」。其中，薪酬管理體系的設計方案是最容易在咨詢結束之後落地並對企業產生實際效用的，是值得我們重點關注的模塊。通常在診斷階段，我們會發現這些企業在薪酬管理方面普遍存在一些共同的問題亟待解決，歸納後主要是以下幾點：
1、薪酬戰略缺失
企業戰略其實就是企業謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的規劃，就是以未來為基點，為適應環境變化、贏得競爭優勢和取得經營業績而做出的事關全局的選擇和行動。其所要解決的是回答「我們經營什麼與及如何在經營中獲勝」的問題。人力資源戰略是對企業戰略的一個有效支撐，其所要回答的是「人力資源對我們取勝有何作用」的問題。而企業的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得並保持競爭優勢，其所要回答的是「整體薪酬制度如何幫助我們取勝」的問題。在這種管理基礎薄弱的企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。領先、跟隨、滯後的薪酬戰略，分別適應於企業的不同階段和不同類型，在這些企業中，他們不知道，如何在企業發展的不同，運用不同的薪酬戰略。
2、薪酬理念缺乏
薪酬理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什麼樣的行為和什麼樣的業績進行付酬。在大多數管理基礎薄弱的企業中，不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重視。
3、職位價值沒有量化、薪酬的內部公平性不足
在很多管理基礎薄弱的企業中，薪酬的內部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。通常來講，企業老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在這類企業老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開和隱蔽的操作並不重要。因此相當一部分企業選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業規模較小的情況下，也不會出現什麼大問題，但是當企業規模一旦大起來了，就會出現問題。在我們的咨詢實踐中，經常會遇到一些這樣的問題：「職能部門與業務部門人員的待遇如何平衡？」、「銷售人員與技術人員的待遇應如何平衡？」、「同一行政級別，如主任、經理的待遇都應該是一樣的嗎？」。這些問題的本質上都是：在企業中職位的相對價值問題！從企業價值鏈的角度來說，對基於價值創造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創造，進而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導作用會得到極大的削弱！如果職位價值的大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關鍵人才的流失。隨著信息技術和管理手段的提高，管理基礎薄弱的企業需要進入到精益管理的階段，這就要求企業在進行管理的時候，要按定量的科學的思維習慣來對決策內容進行分析。
4、薪酬結構失衡
薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為固定薪酬（基本工資等）、浮動薪酬（績效工資、獎金等）和福利、津貼等三類。薪酬結構失衡主要有兩種體現：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多管理基礎薄弱的企業中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。很多企業將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。
5、職業發展通道缺乏，結果導致升薪通道單一
在大多數管理基礎薄弱的企業裡面，沒有對員工的職業發展通道進行考慮。員工的職業發展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利於員工的有效激勵。另一種後果是由於中國的「官本位」意識較為濃厚，人們一般以管理「職業錨」或「官階」的大小判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。單一的「官本位」或管理「職業錨」的發展通道，會誘導企業大多數發展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心於職務的晉升上，從而縮小企業高素質員工的生存與發展空間，這對企業的長遠發展是極為不利的。
6、薪酬沒有「動」起來，薪酬和績效表現關聯性不強
在大多數管理基礎薄弱的企業，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯。勵作用。
7、對金錢之外的其他激勵手段關注得不夠，忽視薪酬體系中的「精員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯，以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬「動」起來。造成薪酬靜態化的一個重要原因是企業的績效管理水平較低，沒有科學的依據來讓薪酬「動」起來。動態薪酬靜態化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致「干多干少一個樣」、「出工不出力」現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是動態薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態薪酬的發放流於形式，無法有效發揮激神價值」
在大多數管理基礎薄弱的企業中，老闆認為薪酬就是錢。這是一種極其錯誤的想法。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出代價。內在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什麼經濟資源。正是企業的「唯錢論」，使後者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優秀的人才得不到重視和發展。依據馬斯洛的需求原理，錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求，尊重和自我實現的需求往往不能通過金錢得到滿足。在不少企業中，很多高技術人才的離開，不是因為錢太少，而是因為「精神價值」沒有得到恰當的激勵。
8、薪酬激勵不及時
由於企業的整體管理水平較低，加之很多企業的直線經理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力，做出了傑出的業績，這個時候，如果直線經理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示範作用也將會大為降低。當員工做出一個公司所倡導的、所鼓勵的行為時，他會一直關注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響其工作主動性和熱情。企業的管理者們，請大膽、及時地去肯定那些優秀的員工吧！
薪酬對於員工和企業的重要性決定了薪酬管理的重要性。
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而後不斷予以完善。
薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業的薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業經營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素。
因此，對企業來講，薪酬要充分發揮效力，薪酬管理必須做到：對建立企業價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業經營戰略相輔相成、相得益彰。對企業員工來講，其發揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內部具有價值分配公平性和價值獲得對等性。基於企業和員工兩方面的考慮，薪酬管理的目標應是在相關約束條件下達到企業吸引人才、使其持續服務和激勵其產生佳績。
為達到薪酬管理的目標，企業在薪酬管理的過程中必須做出一些重要的決策。其中包括薪酬體系、薪酬水平以及薪酬結構三大核心決策，以及薪酬構成、特殊群體的薪酬、以及薪酬管理政策三大支持性決策。
1、薪酬體系。薪酬體系是組織用來決定個體漲薪的方法，這可以用組織成員花在工作上的時間來計算（基於時間的體系）或用表現和效率來衡量（基於表現的體系）。薪酬體系決策的主要任務是確定企業的基本薪酬以什麼為基礎。目前國際較通行的體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。顧名思義，就是指企業在確定員工的基本薪酬水平時所依據的分別是員工所從事工作的自身價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格。其中，職位薪酬體系是以工作為基礎的薪酬體系，而技能和能力薪酬體系則是以人為基礎的薪酬體系。
2、薪酬水平。薪酬水平是組織里的幾種薪水或年薪的平均值，該平均值可以是基於單個職位的個體薪酬等級或若干職位的薪酬平均值，決定了企業薪酬的外部競爭力。在傳統的薪酬水平概念中，我們更多關注的是企業的整體薪酬水平。但是在目前日益激烈的市場競爭中，企業越來越多的關注職位和職位之間或者是不同企業中同類工作之間的薪酬水平對比，目前咨詢公司所做的外部市場薪酬調查可有效地解決這一問題。
對於企業的薪酬水平決策產生影響的主要因素包括：同行業或地區中競爭對手的薪酬水平；企業的支付能力和薪酬策略；社會生活成本指數；以及在集體談判情況下的工會政策等。
3、薪酬結構。指同一組織內部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關系，是組織縱向薪酬薪級與橫向薪酬薪檔組成的薪酬矩陣。它涉及的是薪酬的內部一致性問題。企業內部的結構實際反映了企業對於職位重要性以及職位價值的看法。如果說薪酬水平會對員工的吸引和保留產生重大影響，那麼薪酬結構的合理與否往往會對員工的流動率和工作積極性產生重大影響。一般來說，企業往往通過正式或非正式的崗位評價來保證薪酬結構的公平性和合理性。
我國企業尤其是國有企業所謂的平均主義和「大鍋飯」的問題在薪酬結構方面有相當明顯的體現。許多企業之所以出現「想留的人留不住，不想留的人一個也不走」的局面，薪酬結構不合理是一個重要原因。
4、薪酬構成。指員工得到的總薪酬的組成成分，包括以福利或服務形式支付的間接補償等。通常情況下，劃分為直接薪酬和間接薪酬。前者是直接以貨幣形式支付員工並且與員工所提供的工作時間和業績、質量有關的薪酬。後者則包括福利、服務等一些有經濟價值但是以非貨幣形式提供給員工的報酬，往往與員工的工作時間、業績質量等沒有直接關系。
5、特殊群體的薪酬。一個較復雜的組織往往存在若干不同的員工群體，這些群體或以管理層次來劃分，或以職能類型來劃分。在有些情況下，對不同類型的員工加以薪酬方面的區別對待，無論對企業也好，還是對員工也好，都是有利的。通常情況下，銷售人員、專業技術人員、管理人員尤其是高層管理人員都可以被視為特殊員工群體。
6、薪酬管理政策。主要涉及企業的薪酬成本與預算控制方式以及企業的薪酬制度、薪酬規定和員工的薪酬水平是否保密的問題。薪酬管理政策必須確保員工對於薪酬系統的公平性看法以及薪酬系統有助於組織以及員工個人目標的實現。
作為企業專業管理人員或外部咨詢機構人員來講，只有切實的了解企業現實情況和員工需求，才能有效制定以上決策，真正發揮薪酬的作用，達到企業吸引人才、使其持續服務和激勵其產生佳績的目的。這需要大家對薪酬管理進行持續的關注，並對相關知識和技能進行了解和掌握，不斷改進和提升自身以及企業的薪酬管理水平。

D. 某某公司某類人員薪酬管理的研究

設計內容(論文提綱)：

一、薪酬管理概述

簡要介紹薪酬管理的相關理論和薪酬管理研究的新進展。

(只要求介紹論文中分析問題、解決問題時需要應用的相關知識和理論)

二、目前此公司XXX類人員薪酬管理現狀

本部分應包括以下內容：

公司概況(重點介紹組織結構、人員結構)等基本情況;

此公司主要崗位工作分析;

此公司薪酬管理現狀;(重點：起碼要有該公司的薪酬體系表，包括各職級、各崗位的薪酬水平、薪酬結構及調薪方案)

三、目前此公司XXX類人員薪酬管理存在的問題

應用第一部分的薪酬管理理論，聯系第二部分的現狀，分析此公司薪酬管理存在的問題(問題要全面、深刻)，並分析產生問題的原因及影響。(重點)

四、針對此公司XXX類人員薪酬制度中存在的問題提出解決方案

基於分析問題部分，針對性地提出解決問題的方案。主要應包括以下內容：

此公司的付酬原則與策略的制定;

工作分析與職位評價;(重點)

工資水平的確定、工資結構設計;(重點，要有薪酬體系表)

工資制度的執行、控制和調整;(重點)

(還可以包括其它方面的內容)

······

結束語

呼應緒論，總結論文研究結果及現實意義。

以上就是小編分享的關於某某公司某類人員薪酬管理的研究，小夥伴們可以仔細研究其中的內容，為自己的畢業論文尋找一些靈感，更多論文相關內容，請關注本平台，小編會做及時的整理與發布。

E. 求一篇行政管理專業關於公司薪酬管理方面的畢業論文

不知道你這個問題 大概要多少字 你最好說清楚些 這樣才好幫你寫

你如果確定要找人幫寫 就加我下面號吧

....6.4.2.........後面還有..............
.....6.6.7.........後面還有.............
......4.4.1.........號子結束............
...上面三排連起來..是我號..加我..在線的..