麦当劳汉堡大学教授

Ⅰ 主题：麦当劳是如何管理快餐店的求答案

我个人是比较认可麦当劳公司的管理的.
作为世界上首屈一指的快餐企业,
它的管理方式还是有独到之处的.
以下文章供参考,
希望对你有用:
麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。
不用天才与花瓶
麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。
在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。没有试用期
一般企业试用期要3个月，有的甚至6个月，但麦当劳3天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，这3天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。
培训模式标准化
麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培 训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Q．S．C＆V黄金准则，Q．S．C＆V分别是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value）。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。
晋升机会公平合理
在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做4－6个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加BOC课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加BMC（基本管理课程）和IOC（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（AOC）。
美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派
驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”
。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
培训成为一种激励
麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。

Ⅱ 麦当劳中国汉堡大学的建校历程

2010年3月30日，麦当劳（中国）有限公司宣布，麦当劳中国汉堡大学正式成立，其将致力于培养本土领导人才以支持麦当劳在中国强劲的业务增长计划，并积极践行麦当劳对回馈中国社会的长期承诺。麦当劳中国汉堡大学位于上海的麦当劳中国总部，是麦当劳全球第7所企业大学。未来五年内，麦当劳中国汉堡大学计划总投资2亿5千万人民币，为超过5000位管理人员提供运营管理及领导力相关培训。
麦当劳同时宣布了与中国烹饪协会签订的一项为期三年的战略合作计划，该计划以提升中国餐饮行业领导力为宗旨，通过麦当劳中国汉堡大学为本土餐饮企业提供食品安全与质量管理培训。
支持麦当劳在华业务增长计划
麦当劳中国首席执行官曾启山表示：“麦当劳汉堡大学是世界上最受尊敬的著名企业大学之一，而全新的中国麦当劳汉堡大学则将成为麦当劳在中国以及亚太地区的管理培训基地。麦当劳计划今年内在中国开设150-175家餐厅，相应新增10，000个工作机会。麦当劳中国汉堡大学将为我们强劲的业务增长计划培养和储备人才。”他同时强调说：“作为餐饮行业的领导企业，麦当劳也希望通过麦当劳中国汉堡大学，将我们在全球积累的成功经验分享给中国的同行们，为本土餐饮企业领导人才的培养起到积极的作用。”
配备世界一流的培训设施、课程设置与师资力量
麦当劳中国训练、学习与发展副总裁兼麦当劳中国汉堡大学校长李曼霞说：“麦当劳中国汉堡大学的课程将主要集中在餐厅运营管理及商业领导力两个方面。所有课程均由来自中国大陆、香港、台湾地区拥有丰富实践经验的专业教授讲授。此外，我们正在与中国顶级大学、商学院及有关教育机构协商建立学分认证合作。”
麦当劳与中国烹饪协会达成战略合作
随着食品安全与质量问题日益受到关注，中国政府已将改进和加强食品行业法律规范作为工作重点。根据麦当劳与中国烹饪协会的战略合作，麦当劳中国汉堡大学将作为该项目的培训基地，提供师资力量、培训设施及课程讲授。麦当劳与中国烹饪协会的合作旨在于行业内推广食品安全与质量管理的法规和标准，从而为提升中国餐饮业领导力起到积极的推动作用。该项目计划在第一年内培训100位本土食品安全管理人员。
中国烹饪协会会长苏秋成说：“这是具有非常重要意义的合作，是促进中国餐饮业又好又快发展、培养人才、储备人才的关键性合作，具有实质性战略意义。我们今天非常高兴地看到麦当劳将其世界级水准的企业大学引进中国。我们相信麦当劳中国汉堡大学的成立将帮助提升中国餐饮行业的整体水平”。

Ⅲ 麦当劳汉堡大学的教授与学员

麦当劳中国汉堡大学拥有5位来自中国大陆、香港、台湾地区的全职教授，以及来自美国和亚太、中东、非洲区的兼职教授。
麦当劳中国汉堡大学计划在未来5年内投资2亿5千万人民币，为超过5000位经理人员提供运营及管理培训。
麦当劳中国汉堡大学正在与中国领先的大学和商学院（南京大学管理学院等）协商建立学分认证合作。

Ⅳ 麦当劳大学是本科吗

不是本科。

麦当劳汉堡大学是麦当劳的全球培训发展中心，旨在为员工提供系统的餐厅营运管理及领导力发展培训，确保麦当劳在运营管理、服务管理、产品质量及清洁度方面坚守统一标准。

麦当劳汉堡大学于1961年由麦当劳前高级董事长弗雷德.特纳（Fred Turner）创立，最初位于伊利诺伊州爱尔克格拉乌村(Elk Grove Village)一家餐厅的地下室内，后迁至美国芝加哥橡溪镇(Oak Brook)麦当劳总部。

简介

麦当劳中国汉堡大学拥有5位来自中国大陆、香港、台湾地区的全职教授，以及来自美国和亚太、中东、非洲区的兼职教授。

麦当劳中国汉堡大学计划在未来5年内投资2亿5千万人民币，为超过5000位经理人员提供运营及管理培训。

麦当劳中国汉堡大学正在与中国领先的大学和商学院（南京大学管理学院等）协商建立学分认证合作。

以上内容参考：网络-麦当劳汉堡大学

Ⅳ 汉堡包大学的香港麦当劳汉堡大学

为了配合麦当劳在中国内地的不断发展，在2001年7月于香港建立了麦当劳全球的第七所汉堡大学。
香港汉堡大学的宗旨是成为最佳人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导职能之提升，以达成麦当劳的全球使命———成为顾客最喜欢的用餐场所及方式。所有香港汉堡大学的学员，均在独具创意的教学模式下学习，并充分体验香港汉堡大学“荣誉、学习及欢笑”的精神。
另外，麦当劳香港大学与多所知名学府组成极具专业性的学术同盟，包括北京大学、清华大学以及香港理工大学等。这种学校与企业直接挂钩的形式，对于麦当劳培养本公司的专用人才起到了巨大的作用。
汉堡大学的课程安排和形式除采纳国际流行高级管理课程外，还有一些富有特色的教学模式。由此，麦当劳的企业文化会更加深入人心。
麦当劳的生意毕竟不仅是制造汉堡包，还是一项以人为本的生意；是一项塑造快乐、热诚的员工及满意顾客的事业。
培训课程的评估
和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。
在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高级主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。
最后一个就是“衡量”，在企业的训练里，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个很关键的问题，所以麦当劳有很好的训练需要分析，针对需要训练的部分去设计，同时必须要评估训练的成果是不是能够达到组织所需要的。
训练成果评估包含4个层次，分别为“反应、知识、行为、绩效”。麦当劳不断努力去达成这4个层次的评估。
第一：“反应”
就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么。例如，评估表就是收集反应的一种评估方法，可以集大家的反应调整以符合学员的需求。
第二：讲师的评估
每一位老师的引导技巧都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大学透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否属于组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程中去做调整，以符合学生的学习需求。
第三：“行为”
在课程中学到的东西，能不能在工作中改变你的行为，达到更好的绩效：麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，经过三个月的训练之后，再做一次评估。因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。
第四：“绩效”
在“绩效”方面，课后行动计划之执行和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。
在训练过程中如果把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验和在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会取得更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”落实在每一天的实际工作。
延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。
麦当劳有遍布美国、英国、德国、日本和澳大利亚的国际培训系统。仅美国中心就有30名常驻教授，具有27种语言的同声翻译能力，毕业生至今已有7万之多。
汉堡大学是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐厅经理，向他们的特许经销商和餐厅经理传授管理经验和企业文化，以达到产品和服务的一致性和连贯性。既教授管理一家餐厅所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验，麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。
应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。

Ⅵ 哪位专业人士能不能给我解答一下乐购是否有和麦当劳一样的qsc＋v企业管理法则谢谢

乐购和麦当劳由于企业经营的方式不同，企业管理法则是不同的。
1乐购简介
乐购原先叫Hymall（hymall=happy buy mall 快乐地购物），由台湾顶新集团控股，现在乐购被英国的TESCO用1.8亿英镑收购了90%的股份，因此改名叫TESCO。所以现在中国乐购的英文名纷纷改为TESCO了。乐购购物中心以成功企业为基石，秉承回馈社会。共创顾客、厂商、卖场三赢之经营理念，依靠专业化之经营策略，立志创立一家具有中国情，中国特色，世界级标准的全国连锁大卖场/购物中心系统。乐购购物中心的竞争优势较明显，覆盖范围较广，周边的客户都被乐购所吸引，对方圆5公里的零售店都有较大的冲击，能够在较长的时间内保持其竞争力。下面我就详细讲解乐购在服务营销方面的成功之处.
2乐购服务设计
乐购秉承超市的快,易原则,进行服务营销,从顾客进入乐购购物中心起,给顾客以温馨的购物气氛,优雅的购物心态,看似十分简单的购物背后,却包含了乐购为顾客购物服务设计,用心的为顾客创造最好的购物环境.
乐购实行以门店为中心的管理体系，因为只有门店的经营者最为了解该地区的消费者，知道如何使自己门店的经营商品、经营特色在不改变乐购整体风格的基础上更贴近消费者。利用这一体系，乐购把以前集中在总部的权力下放到了各个门店，如门店商品组合结构的建议和决定权、价格变动权、部分促销权等。当然，在权力下放的同时，乐购的门店店长和管理人员的经营指标责任也非常细化地落实了。
在乐购为客户进行服务设计的时候,其不同部门都在发挥着各自的作用,发挥着各自的只能,完善着乐购的服务系统.
乐购的销售部门职能：市场数据调研、新产品接收可行性分析、新店排面设计、品类管理及直邮等，同时负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列。控制到货时间，评估及改善到货服务水平，定期检查与回顾以减少残损退货；
乐购的市场部门职能：店内海报策划、店内购物气氛策划、新店开张策划（店址、门店面积等设计）、消费者研究。
乐购的信息管理部门职能: 产品获得，包括产品实际到达仓库的准确率，平均定货至收货所需的工作日；其全部订单负责，通常供应商会在合同中与乐购签订最低定货量。数据采集与分析、生产商的产品利润及费用分析、新产品代码录入。对顾客发放会员卡.乐购信息管理部门将每个店的销售数据在当天晚上报给总部。
3乐购服务定价的方法和策略

乐购一直坚持“超低售价”的经营宗旨，最大可能地向消费者提供最低价格的商品。在乐购的超市中，很少见到整数的标价，看到更多的是诸如2.73元或5.22元的价格牌。这表明其商品的低价不是通过处理积压商品或质次商品，而是通过不断降低成本来实现的。
3.1乐购服务定价方法
目前乐购所采用的服务定价方法主要是成本导向定价法和竞争导向定价法。 3.1.1成本导向定价法
成本导向定价是指企业根据产品的生产成本，加上所期望获得的收益，从而确定产品的售价。乐购的商品价格是以成本价加上一个固定的毛利率来计算的。其商品的一般毛利率是：食品、饮料、日用品类为3-5%，鲜活类为17%，服装类为30%，玩具类为20%，家具类为20-30%，家电类为7%，文化用品为20%。
这种方法，首先保证了商场的盈利，同时在竞争日趋激烈的市场上，也缓和了与对手的相互对抗。但如果只是使用这种方法，就不能很好地适应市场需要的变化，而且很容易被对手在价格上占领领先优势，所以乐购同时也采用了竞争导向定价法。
3.1.2竞争导向定价法
竞争导向是企业不直接以成本或需求因素为基础，而是以竞争者价格为基础，并考虑到有利于企业的发展和获得满意的利润为目的而进行的产品定价，它主要着眼于竞争对手的价格变动，使乐购价格于竞争对手的价格形成抗衡状态，较少考虑产品成本、需求等其它因素的影响。
乐购的竞争导向定价法在前期相对来说用得比较多。开业初期，它采用低价策略成功的打开了市场后，针对其附近的竞争对手采取竞争定价法.在其朝阳店面附近有物美,家乐福等店在其附近,但乐购的产品价钱却相对于这两家超市,其产品价格优势还是十分明显的,其价格并不是随意降低,而是在保证利润的前提下,采取竞价优势,将价格相对降低,在通过对会员再次减价的方式,掌控市场产品整体价格.
4乐购服务定价策略

4.1低价策略
在产品定价中,低价策略的应用十分广泛,乐购在其定价策略中,也率先采取了低价的策略,相对于物美,家乐福,乐购的知名度没有像其企业实力那样强大.虽其市场占有率不低,但知名度却很小,乐购没有采用大幅宣传手段提高企业知名度,而是采用在价格策略中与高知名度的家乐福,物美想抗衡.乐购在北京一开业就采用了低价策略，其目标市场为工薪阶层，销售重点放在购买频率较高的家庭日用品上，因而吸引了大量的顾客前来购买，并且通过这些顾客口碑传播来达到提高知名度的目的.乐购是靠低价策略打开市场的，而它的市场份额在一定程度上也是靠不断的低价来维持的。乐购拥有17%左右的低价商品，然而这17%的商品却带动了其他的正常价格商品的销售。这些低价商品又主要以低利润、购买频率高、购买量大的日用化妆品和食品饮料为主，一般的低价商品比正常价格低10－20%，这也正迎合了人们的敏感价格心理。通过这些低价商品诱惑，使得消费者对乐购渐渐有较高的忠诚度。
乐购也会在一些节日活动中,通过价格策略来吸引顾客,以提高自身知名度,在一些活动中,不仅各种商品都采取打折方式,还在一些能够吸引大众的产品上,大规模降价,虽然利润相对降低,但给乐购带来的好处还是不小的,通过超低价产品强烈刺激顾客购买欲,增加销售量,提高知名度.
4.2尾数定价法
大部分超市基本都采用这种定价方法.尾数定价法就是制定一个带有零头的价格,如2.99元,5.88元等,在心理上,给顾客一种低价的感受,通过调查发现,乐购的百分之60的产品都采用尾数定价法.顾客往往会被这种价位的产品吸引,这种定价战略给企业带来巨大利润.
4.3捆绑定价法
捆绑定价法,在大型超市中出现的较为频繁,捆绑定价就是将两种或者两种以上的不可单独购买的服务捆绑以稍低的价格销售,这种方法相似于尾数定价法,都给顾客以低价,超值的感受,来吸引顾客,这种定价方法不仅能够提供更具吸引力的价格,还可以提高产品的销量,提高企业利润.
5乐购的沟通和促销

乐购的沟通分为顾客沟通和内部员工的沟通。
通过对服务营销的学习,我们知道,利润并不是企业的最终目的,企业的最终目的是创造顾客价值,提高顾客满意度,达到顾客忠诚,这才是企业的最终目的,企业只有提供给顾客高质量的产品和完善的服务,才能达到企业的最终目的.只有这样顾客才能从内心认同乐购,才会忠诚于乐购.通过分析得知,顾客在第一次购买产品时,会投入相当大的经历来选择,这时就需要乐购的内部员工对来帮助消费者,员工要站在消费者的位置,充分考虑顾客的需求,利用乐购对员工的技术知识,来解答消费者的疑问,做好顾客的顾问,使消费者在购物中,从新认识企业,给顾客留下深刻的印象,从而加强顾客对企业品牌及产品的认可度,在乐购超市中随处可见的意见箱,以及咨询台,都可以对顾客的想法,意见进行了解,通过了解顾客的意见及了解促使他们转向竞争对手的原因,掌握顾客的长期终身价值并建立顾客忠诚度的价值.通过采取不同策略让顾客忠诚于企业。
企业在开展服务营销时,与顾客直接接触的是员工,所以企业要做好员工的服务,让员工保持最好的状态,只有这样,员工才能在接待顾客时,达到企业的要求,对顾客采取最优的服务,通过学习服务营销我们知道,企业有2个上帝,一个是顾客,一个就是员工,乐购只有做到将员工视为上帝,秉承员工之上策略,才能使员工满意于企业,对企业的销售才会更加努力,更加用心,所以说开展员工之上,员工服务与重视顾客服务同样重要。

麦当劳管理体制调查
麦当劳（McDonald's Corporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分
店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。麦当劳餐厅遍布在全世界六
大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一
种美国式的生活方式。
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31967家快餐厅，分布在全球121个国家和地区，每天服务接近5,400万的顾客。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe），Boston Market，Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店，Donatos Pizza和Pret a Manger。
麦当劳公司2008年的总收入达到235.22亿美元，净利润为43.13亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的音译，即指不下车便能够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。“Drive-Thru”，“Auto-Mac”，“Pay and Drive”和“McDrive”在很多国家都很出名，这些服务一般会有分开的点餐处，付款处，取餐处，虽然后两者多数是结合一起的。在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位，专为驾车人士所开设的大道，这种大道往往以得来速餐厅的简化方式出现在闹区等人口较密集的地带。反之，人口较松散的地方就没有drive-through的服务。亦有部份位于闹市的麦当劳，会“Walk-Thru”取代“Drive-Thru”。
1902 年10月5日，麦当劳创办人雷.克罗克在美国伊利诺思州芝加哥诞生。 1903 美国人熟识的汉堡包在密苏里州圣路易斯安那采购展览会上面世。
1940 理查德.麦当劳与莫里斯.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州的圣贝纳迪诺创建了 “Dick -and Mac McDonald” 餐厅， 是今日麦当劳餐厅的原型。
1948 餐厅引入“快速度服务系统”原则。 简称“快餐厅” 1955 行政总裁雷.克洛克在伊利诺伊州的德斯普兰斯以经销权开设了首个麦当劳餐厅，也是公司的第九个分店。
1962 麦当劳售出第10亿个汉堡包，罗纳德麦当劳叔叔在华盛顿市首度亮相
1967 麦当劳在加拿大开设第一家国际餐厅
1977 麦当劳正式在全国餐厅中增加多款套餐
1980 麦当劳成立25周年，麦当劳在香港开设第1000家国际餐厅，国际营业额首次突破10亿美元。
1984 售出第500亿个汉堡包；麦当劳创办人雷.克罗克病逝，享年81岁；为了纪念雷.克罗克，公司成立了麦当劳叔叔儿童慈善基金，旨在资助各类儿童计划，范围遍及医疗保健、医疗研究、教育艺术、公民与社会服务。
1988 第10,000家麦当劳餐厅成立
1990麦当劳在中国大陆(深圳)及苏联(莫斯科)开设第一家餐厅
1992 麦当劳在中国北京开设第一家餐厅
1993 麦当劳在中国广州开设第一家餐厅
1994 麦当劳在中国福州开设第一家餐厅
1998 麦当劳在中国湖南长沙开设第一家餐厅。
„„
下面，我们将从以下几个方面对麦当劳进行描述。
一、麦当劳劳动管理制度
麦当劳集团在劳动管理制度方面制定了一套较为完整的工作制度，关于此项制度，我们准备从以下五方面来分析：
1、建立整体性劳动管理制
麦当劳使用单纯化、标准化与专业化的作业设备，更重要的是建立了“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥到最大功效。麦当劳有句宣传口号：“任何时间、任何地方、任何人”，并非只针对产品，它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等，都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的则。实际上，整间店面的管理，都委托给管理组中职位最低的计时经理。因此，麦当劳所
有的工作人员，在机会平等前提下，不论正式职员还是打工人员，每个人的地位与相对报酬
都是相等。
2、招募、训练员工的小组控制制度
有关招募、录用甚至离职，所有的管理工作权限都由各个店铺自行处理。至于各店内的职权如何分配，则完全由中心经理店长做主。中心经理店长在他的管理组中，选定一名企划经理，这名企划经理对劳务管理及打工人员就业规则要非常了解。企划经理的第一件工作，便是制作一张“全年店员招募计划表”。人员招募及雇佣时，最大的考虑重点是维持“QSC+V”。
3、彻底执行训练的四步骤
训练的四个步骤包括准备、说明、执行、事后考核四个阶段。准备，就是训练以前的事前工作，在何时、何地、谁、作什么、怎么做，即5W+1H的应用。接着就是说明，但这时不仅在口头上说明，或是死背手册的文字条例，训练员要以身示范，然后再与实习的人员做一遍。若是有做错的、遗忘的地方，由训练员指正，反复地指导，一直到完全正确为止，这点也代表了执行。而事后考核工作，则是训练员在距离较远的地方观察。只要QSC没有了问题，一些细节可以等到全部的工作完成之后加以指导。
4、利用工作伙伴加强训练
训练员与实习员在训练期间，不管是一举手、一投足，都互相的协调，连休息时两人都在一起。这种一对一的教学方法就是麦当劳的“工作伙伴”制度。对麦当劳而言，这也是提高工作效率的最佳方法。凡是正式加入麦当劳公司职员的行列，则开始三个月的经理在职训练。在门市呆满三个月以后，再接受汉堡大学初级班进修十天，结业后回到店面，这时公司会准备MDP
管理发展计划手册。MDP的内容是以具体的活动内容和行动目标为中心构成的一系列训练手册。在每一科目大标题下都有阅读、讨论、实践的功课，进而消化麦当劳的教材。
5、麦当劳汉堡大学
麦当劳汉堡大学是麦当劳的全球培训发展中心，旨在为员工提供系统的餐厅营运管理及领导
力发展培训，确保麦当劳在运营管理、服务管理、产品质量及清洁度方面坚守统一标准。其
教育训练绝大部分都专门注意OJT（在职训练），偶尔也有“职外训练”。 麦当劳创始人雷
克洛克曾说：“若想走遍天下，必须人才为先。我要把钱花在人才上。” 麦当劳汉堡大学每
天仍在实践这个经营理念。
二、麦当劳的全套人力资源管理体系
麦当劳在长期的发展中，也形成了一套有自己特色的人力资源管理体系。

1、不用天才，天才是留不住的。在选择人才方面，麦当劳一直秉承的观念是“不用天才，天才是留不住的”。这，让我们看到了麦当劳在管理方面睿智的体现。如果一个企业选择了天才作为它的员工，那么，如若不能对之进行合理的驾驭，天才必将成为公司发展的阻力。我们可以这样理解，天才本身就有着属于自己的优越感，他领悟感强，反应灵敏，学习能力高，能够快速适应各种环境，从而在短期时间内取得较大成就。所以，当它取得成就后，当目前这种状况不能满足他的需求时，跳槽、自行决策等行为必定会成为他的选择。试想，一个成功的企业将这样一个定时炸弹留在自己的公司里，并且还要时刻关注这颗定时炸弹的动向，这无疑是为自己的工作增加了极大地负担。相比较，麦当劳只请最适合的人才，请那些愿意“给你一个承诺，努力去工作”的人看起来就靠谱多了。这些人可能是大学生、可能是年龄大的人，各种阶层、背景的人都聚集在一起踏踏实实的为公司服务，他们相互传授经验，相互激励，让整个群体充满活力且奋勇向前，这不是比那些“一枝独大”的企业要好上很多？
2、鼓励员工永远追求卓越。麦当劳的企业管理人员95%要从普通员工做起，并且，在背景来看，每年勇于培训员工的开支在1200万。这也是麦当劳成功的一个重要原因：它懂得激励员工们永远追求卓越。在一个企业中，如果没有员工没有上进心，不想让自己强大的话，这个企业也不会有多大的成功。恰恰相反，在麦当劳中，企业的员工们深知每个人都有平等的机会去培训，每个人都有平等的机会去进步，使自己的事业取得成功。于是，他们一直抱着我要追求成功，我要为企业发展尽自己的一份力的心态，他们永不放弃，他们奋斗不息，他们追求卓越。
3、没有试用期。麦当劳面试分为三个步骤：最初到人力资源部面试；第二部由各职能部门去面试；第三道店里工作三天，并且，这三天是有工资的。麦当劳这种没有试用期的工作制度，
让他的员工感受到了企业对自己的信任，与此同时，他们也必会更加勤奋刻苦的工作，来促进自己公司的发展。没有试用期并不意味着没有考核。在麦当劳中，每个有都用360°评估方法，让该员工周围的人对他就行评价。这样的结果客观公正，同样也是比较真实的。因此我们可以看出，即使没有试用期，麦当劳的管理人员监察体制也是十分健全的，值得所有企业的学习与发展。
三、麦当劳的员工培训方式
每一个成功的企业不仅仅需要一个好的管理系统还需要有一群不错的员工。当然作为世界著名的企业来讲，麦当劳对员工有着与其他企业不同的培训方式。通过我们团队的考察我们对其也有了一定的了解，这让我们很好的认识了这个平时我们没有很熟悉却不真正了解的企业。首先，通过我们的考察其中让我们感受最深的一点就是不用天才与“花瓶”。在他们看来天才是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。只有懂得吃苦耐劳的人，才能真正取得成功。麦当劳则着实注重这一点，在这里人没有高低贵贱之分，他们请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。有很多的服务业对于员工的正想都是有一定的要求的，可是在这里麦当劳不需要花瓶。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。他们不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉。其次， 麦当劳的员工培训模式标准化。麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Q、S、C、V黄金准则，Q、S、C、V分别是质量、服务、清洁和价值。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。再次，在麦当劳的员工的晋升机会平等，通过晋升作为激励员工的一种方式。在麦当劳，员工的使用期仅为三天，而且三天也是有工资的。晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做4－6个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加BOC课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加BMC（基本管理课程）和IOC（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（AOC）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为"麦当劳公司的外交官"。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
四、关于麦当劳的其它方面规范制度
1、明确的经营理念和规范化管理
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSCV原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。 麦当劳最成功的因素就是想顾客之所未想这一功的修炼。为了切实的取悦顾客，赢得客流，麦当劳对于餐厅售卖的可乐的口味，麦当劳在全世界做过几十万例的口感调查，最后发现，当可乐的温度保持在4摄氏度时饮用起来最爽口。于是，麦当劳的汉堡包大学立即开发出了使可乐温度保持在4 摄氏度的方法，并在其全球的加盟店严格执行，使顾客喝到口感最好的可乐。通过这一事例我们就能看到麦当劳以人为本的经营理念，体现出顾客至上的理念。麦当劳在全世界的成功并不是偶然的，而是有着其独有的优势，麦当劳就是凭着这些经营理念在世界站稳了脚跟。
2、相互制约、共荣共存的合作关系
麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：
其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；
其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；
其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。

Ⅶ 麦当劳汉堡薯条藏于鞋盒24年不坏，这是什么原因造成的

麦当劳汉堡薯条藏于鞋盒会24年不坏是因为麦当劳将汉堡高温完全煮熟，由此可能杀死了许多会导致食物分解的微生物。同时食物本身或环境足够干燥，就可能不会滋生霉菌细菌或分解。

9月1日，一位美国网友上传了一段视频，视频中，一位祖母将一份麦当劳套餐保存了24年。据媒体报道，汉堡和薯条既没有发霉也没有腐烂。

该报道称，这个印有纳斯卡赛车广告的包装袋于1996年购买，在一个鞋盒里存放了24年，里面的东西都没有被损坏。

这位中年妇女说，薯条看起来好像已经一个月大了，没有变质。面包没有发霉，肉也没有腐烂。

麦当劳官员说，和大多数其他食物一样，麦当劳的汉堡在合适的环境中可以分解，但如果食物本身或环境足够干燥，它可能不会滋生霉菌或细菌，也不会分解。

罗格斯大学（Rutgers University）食品科学教授唐纳德·沙夫纳（Donald Schaffner）表示，麦当劳在高温下完全烹饪汉堡，可能会杀死许多导致食物分解的微生物。

(7)麦当劳汉堡大学教授扩展阅读：

类似的新闻：冰岛男子购买汉堡薯条5年仍未发霉变质

据外媒报道，2009年美国快餐连锁店麦当劳从冰岛撤出时，当地居民购买了他们最后的汉堡和薯条，但这些汉堡还没有发霉。

当2009年麦当劳退出冰岛市场时，据报道，冰岛人Smarason在最后一天关门前买了最后一个汉堡和薯条，并将它们捐赠给了国家博物馆，以记录麦当劳在那里的历史。

28岁的斯玛拉森很惊讶这可能是世界上最古老的汉堡，尽管它已经有5年半的历史了。

斯马拉森表示，经过三年的投诉，麦当劳将这些食物退回了博物馆，但他并没有扔掉这些食物，而是将这些食物陈列在他位于首都雷克雅未克的酒店酒吧里。斯马拉森补充说，这些食物似乎没有腐烂的迹象，除了薯条的数量减少了，他怀疑人们在访问期间吃了这些东西。