牛津大学教授评价海尔

『壹』 海尔是如何三次成为哈佛大学的案例的

海尔的掌舵者张瑞敏不同于普通的成功企业家，哈佛商学院首席管理教授罗莎贝斯·莫斯·坎特评价张瑞敏是“一位熟悉国际管理理论的接触的管理思想家”。坎特曾被管理学大师德鲁克盛赞“既见树木，又见森林”，当她初接触海尔人单合一模式，就惊叹道：海尔的做法在今天恰逢其时。哈佛亚太研究中心的哈佛中心上海研究副总监戴华参与完成的中国企业案例就有三十多个，在她眼中，海尔的变革最有颠覆性。从一个濒临倒闭的小厂，到如今的白电全球第一巨头，海尔的创新还在继续，变革也仍未停止。这对于戴华，对于坎特，对于更多关注海尔的人来说，研究也仍未止步，在下一个阶段，海尔也必将带来新的成果。认识自我，永不止步，或许这也是海尔三入哈佛案例库的秘诀之一。

『贰』 历史上的怪人以及其性格

人类历史上的10大怪人海蒂·格林 （1834—1916）
海蒂·格林是一个怪异的守财奴，被称作“华尔街女巫”。凭借她的敏锐，她积聚了大量财富成为了世界上最富有的女人。为了节省钱，海蒂在当地银行的柜台外工作，这样她就不用支付租金。儿子生病了，她在化装后把他带到了一家慈善医院；被认出后，她迅速离开并声称会自己医治儿子。不幸的是她的儿子感染了坏疽，不得不截肢。海蒂总是穿着同一条黑裙子，同一件内衣直到内衣被穿烂。她来回地穿梭在纽约和新泽西州之间以躲避税收员。
威廉·阿奇博尔·斯本内 （1844 – 1930）
威廉·阿奇博尔·斯本内永留史册，因为“斯本内现象”这种语言现象就是以他的名字命名的。斯本内现象是指一个句子中的字母，单词或元音意外的（有时有意的）交换—例如，“去摇撼塔”（本意为“去淋浴”）。斯本内是牛津大学的一个教授，他因斯本内现象而闻名，人们去参加他的演讲只为了听他犯错误。他不喜欢被大众包围，直到临近死亡他才缓和他的态度，会见媒体。斯本内不仅说错话：他曾经写信给一个研究员教授，请求他马上前来帮忙解决一个难题。在信的结尾他写了一个附言说难题已被解决不必前来。还有一些斯本内现象：
“原谅我，夫人 ，这饼已经被占有了。我能把你缝到另一张床单上吗？”（原谅我，夫人，这个座位已经有人坐了，我能带你去另一个座位吗？）
“让我们向着老院长擦亮我们的屁股”（···向亲爱的老皇后举杯）
“我们会将女巫扔掉”（···将国旗挂起）
西蒙·伊勒顿 （1702—1799）
西蒙·伊勒顿出生于18世纪，是一个健身的狂热者。由于他喜欢走很远的路，所以他经常受雇当跑腿的或是当地方导游。在频繁的旅行中他会收集路边的石头然后把它们扛在头上。他的目的是收集足够的石头以建造自己的房子。最终，他拥有了足够的石头并为自己建造了一间小屋。由于多年来习惯了搬运附加的重量，如果没有了他会觉得很不舒服，所以在剩余的生命里他走路也总是头顶着一袋石头。
约翰·克里斯蒂 （1882—1962）
约翰·克里斯蒂和他的妻子因创办Glyndeborne歌剧节而闻名，约翰还是一个出名的英国怪人。一天晚上，他坐在王后旁边欣赏歌剧，他取出玻璃假眼，擦干净，又把它放回眼穴中，然后问王后他的眼珠是不是真的。如果觉得太热，他就会剪掉正装夹克的袖子—他还经常穿一双旧跑鞋。他拥有180条手帕，110 件衬衣，尽管他愿意为一部歌剧制作支付上万英镑，但旅行时却只愿意坐经济舱，而且自己拿行李，因为这样就不必付小费了。1933年有一段时间，克里斯蒂除了皮短裤外什么也不穿，，他还要求剧院所有的客人都像他一样穿。
奥斯卡·王尔德 （1854—1900）
奥斯卡·王尔德无疑是这张名单上最出名的一个，理由充分。在道德保守的时代，王尔德靠着穿浮夸的衣服艰难的度过他的年轻时期，显得极其怪异，但他成名的真正原因是由于他出色的才智。在牛津大学学习期间，王尔德穿过街头时会拿着用皮带系住的龙虾。他的房间是用深蓝色瓷器，向日葵以及孔雀羽毛来装饰。他与维多利亚时代英国所希冀的人才迥然不同，但他却引以为荣。不幸的是，与贵族阿尔弗莱德·道格拉斯的关系结束了他辉煌的事业，他以鸡奸罪锒铛入狱。
乔治·西特韦尔 （1860—1943）
乔治·西特韦尔爵士的怪诞体现在很多方面（他是著名作家伊迪丝·西特韦尔女爵士的父亲）。他是一个热衷园艺的人（他确实是学习园林设计的），由于厌烦他花园里的蜜蜂，还发明了一种射击它们的手枪。他为了逃避英国的税而搬往意大利，之后由于拒绝为新任妻子支付债务而使得他的妻子入狱三个月。他是一个热衷于阅读和收藏书籍的人，他的家还有七个藏书室。其他的怪诞行为包括他支付儿子的零花钱是根据他的其中一个祖先在黑死病期间支付儿子的数目，并试图用花园的产物来支付儿子在伊顿学校的费用。也许最荒诞的还是乔治爵士把图案为中国蓝白柳条的财产钢印印在母牛身上，目的是使它们看起来更漂亮。
他挂在英国德贝郡庄园门上的一个告示写到：“我必须请求任何进入房子的人不要以任何方式反驳我或是与我意见相左，因为这会使我寝食难安。”
格纳尔德·休·蒂里特·韦尔森 （1883—1950）
又名洛德·伯纳斯，格纳尔德·休·蒂里特·韦尔森有一个奇怪的人生开端，他有一个超级热衷宗教的祖母和一个怀有偏见的母亲。九岁时被送到寄宿学校并与一个年长的男孩交上了朋友—后因洛德·伯纳斯呕吐到他身上而结束了友谊。成年后的伯纳斯成为了杰出的作曲家和作家—也是一个行为怪诞的人。他把豪宅中的鸽子染成不同颜色（以上图像），还有，每次喝午茶他都会带着他的宠物长颈鹿。他的司机必须把羽管键琴放在劳斯莱斯汽车上，以备伯纳斯在坐车环绕乡村时可随时弹奏音乐。死后，他把财产留给了很年轻的同伴，同样怪诞的罗伯特·赫本-珀西。
威廉·布克兰 （1784—1856）
威廉·布克兰由于两件事而闻名：他是第一位详尽描述化石的人，当论及到动物和食物时，他又成了一个极其怪诞的人。布克兰对博物学的热爱导致他把家变得与动物园相类似。他在家里饲养了各类动物然后他又把它们都吃掉（也提供给他的客人）。他声称他以自己的方式品尝过每一种动物。他说动物中最难吃的是青蝇和鼹鼠。一些到他家吃过晚餐的客人述说被提供黑豹，鳄鱼以及老鼠的过程。当时的一个说书人（奥古斯塔斯·海尔）讲述了一个关于布克兰的故事：“关于奇怪的圣人遗物，一个法国国王路易14的心被保存在Nuneham的一个银匣子里。布克兰博士，紧紧盯着那个匣子，大声喊道，‘我吃过许多奇怪的东西，但从来没吃过国王的心，’在人们能够阻止他的时候，他已经狼吞虎咽地把它吃了，从此，最珍贵的遗物永远消失了。”
弗朗西斯·埃杰顿 （1756 - 1823）
弗朗西斯·埃杰顿（8世纪的布里奇沃特公爵）在1823年继承了他的头衔，同时得到了一大笔钱。他出名是因为他为狗举办非比寻常的派对。所有被邀请的狗必须穿上当时最时髦的服装—包括鞋子。另一个怪诞的行为就是他计算时间的方式；埃杰顿一双鞋子只穿一次，然后就把它们排成排，目的是为了计算过去的天数。他还把鸽子和鹌鹑的翅膀弄断以至于视力很差的他还能射击到它们。他死后为英国博物馆留下了大量关于法国和意大利的重要文件，还为皇家学会留下了大笔财政捐款。
.珍米·赫斯特 （1738—1829）
珍米（詹姆士）·赫斯特在他那个年代会很出名，连国王乔治三世也传召他去喝茶。
在他接到邀请后，他以正在训练一只水獭钓鱼而谢绝了。他最终拜见了国王并把高脚杯里的水泼向了一个嘲笑他的朝臣；赫斯特认为那个人肯定会大发脾气，歇斯底里。国王把大量皇家酒窖的酒送给了他。珍米喜爱动物并且训练他的公牛做马的工作。那只公牛（名叫朱庇特）会拖着车厢围绕村庄跑，赫斯特曾经还骑着它去打猎。他用被他训练过的猪代替狗作为他的猎犬。他定期吹号角邀请穷人到他的家吃免费食物—食物放在棺材上。他要求在他死后有12个少女跟随他的棺材到达墓地，还要一个风笛手和一个小提琴手演奏喜乐。

『叁』 海尔价值观

海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得著；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。海尔的小改小革造就了员工中的不少“名人”，也给企业创造了巨大效益。张瑞敏说，这种小改小革不仅仅在於产生多少效益，更在於员工所表现出的创新精神。在海尔，你甚至不用与员工交谈，便可感受到使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为愉快的创造。员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程的熊熊火炬。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什麼激励员工们去不懈奋斗？海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画著一张微笑的脸。我是海尔，我微笑这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。 在海尔创立16周年纪念日，6位普通员工被授予“海尔员工参与企业文化建设功臣”称号。他们因为自己创作的解释海尔理念的精彩漫画而获奖，笔墨间展现的是员工们对海尔价值观的认同。日本神户大学教授吉原英树先生来海尔后，一边欣赏这些漫画一边赞叹：“这是一个创举。”

以下列举几各海尔理念－

（1）迅速反应，马上工作。在海尔，这是到处可见，让人印象深刻的标语。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字展现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。
（2）只有淡季的思想，没有淡季的市场。

（3）东方亮了，再亮西方。

（4）斜坡球体论。海尔对企业管理有一个形象而贴切的比喻：企业犹如斜坡上的小球，不进则退。

（5）日事日毕，日清日高。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了“日事日毕，日清日高”的先进管理模式。

（6）人人是人才，赛马不相马。海尔在用人制度上的这一理念，为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”张瑞敏这句掷地有声的承诺，实实在在地给了每一个员工。“公开、公平、公正”，海尔文化在用人观上最珍贵的就是这6个字。

（7）先有市场，再建工厂。

（8）先难后易，出口创牌。

『肆』 怎样从海尔集团看企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新

案例：

“有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”

有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”

张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

案例：

海尔文化走进哈佛讲坛

1998年3月25日 ，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。

“请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。

呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。

教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。

张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。

一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”

张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

还可以去看看张瑞敏写的<张瑞敏谈商录>
25年中国最佳管理典范读本最能影响中国商界的管理经典超值配备张瑞敏经营之道VCD 体现张瑞敏超前管理思想的经典教程突破现代公司经营困境的管理金钥匙张瑞敏无疑是中国现代管理的大师，他的许多思想所闪现出来的光芒几乎超越了这个时代的智慧。中国有许多管理者可以称为企业家，但真正可以称作管理大师的惟有张瑞敏。
相信会对你有很大益处~

『伍』 实现差异化战略的企业案例

差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。
一、海尔差异化战略的实施
差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。
成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。
1．品牌战略阶段
在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。
此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。
海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体
系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。
至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。
2．多元化战略阶段
1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。
90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”，即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。
由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。
在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991年即率先通过了 ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。
海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。
1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。
3．国际化战略阶段
90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。
国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载入史册的日子——海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势，因而，海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。
如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。
海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践)。虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标的，而市场链则以顾客满意度最大化为目标。传统经济体制下，企业决定市场，所以要讲价值链；在新经济条件下，用户决定企业，所以必须谈市场链。海尔实施“市场链”的最终目标，是要使企业的每一个人都成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)，也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工，同时为他们提供个性化的创新空间，使每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：如果海尔真正做到这一点，在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜。
随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新变化，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨。2002年3月13日，海尔集团与德国莱茵公司(TüV)、美国保险商实验室公司 (UL)和英国依梯埃—塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中，从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。
综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。按照20世纪90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。
但是，能力平台的整体提升不是渐进式 的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间，海尔将面临业内其他企业的强烈追赶。总之，海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下，海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。
二、差异化战略的风险
差异化战略也包含一系列风险：
1．可能丧失部分客户
如果采用低成本战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大。在这种情况下，用户为了大量节省费用，只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。在国内市场，海尔主导产品冰箱也只有30％左右的市场份额，就是一个很好的佐证。
2．用户所需的产品差异因素下降
当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异
特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。
例如，在质量管理方面，与海尔同城并在彩电、空调等产品方面与其构成直接竞争的海信在质量管理方面亦相当出色，2001年还获得了首度颁发的国家质量大奖。至于快速反应能力，其核心技术是一套与经营流程相配合的、由软件集成的企业信息系统。目前，ERP、CRM和电子商务系统在国内的大型企业已得到广泛的采用，其简化版则为越来越多的中小型企业所接纳。另一方面，跨国公司投资企业，如松下、飞利浦等已在国内形成了庞大的事业体系，它们在运营能力上起点更高，而且早已是国际名牌；假以时日，待其理顺在华竞争的战略和运营体系后，将成为海尔的可怕对手。
三、核心技术的竞争——差异化战略的更高境界
最具创新精神的企业很少关注目前的顾客需求，它把专注的 目光更多地投向茫然难测的未来。因为面向未来的战略，是以“新组合”方式，即以创新性的技术创造新产品、新的商业模式的方式来满足需求的。它首先要求企业对科技发展的走向、人口和社会潮流的变迁形成富有想象力的透视，据以发展出一种产业预见，然后以此为准有目的地培养自身的技术能力。
在这里，企业的竞争更像是一场接力赛跑运动：首先是产业预见能力之争，其次是核心技术的开发之争，最后才是产品的市场推出之争。其中前两项属于战略和能力领域的竞争，只有在此阶段取得领先，才能通过最后的冲刺赢得锦标。在这一过程中，核心技术是一种关键性的支撑能力。
海尔核心技术的研发自1998年海尔中央研究院(其宗旨为研发5～10年后的技术)成立以来开始进行制度化的努力。由于为时尚短，虽然已取得一些成果，如彩电芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度电视的MPEG-2芯片等，但总体上来看，远不足以支持其众多关键元器件和零部件的需求。其核心产品大多依赖外部供应商的供给，只有很小一部分来自自制。
中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立，垂直一体化的程度低。总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式，进入其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零部件的供应而极少进入核心零部件的制造。其原因主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点，进入门槛较高。
例如当彩电进入集成度较高的单片机时代后，国产的双片机芯片即被淘汰，彩电业再度沦为“无芯”工业。海尔虽开发出此种芯片，但只用于其普通机型，较高档的“美高美”系列仍采用飞利浦的芯片。因此，中国家电业的内核部分仍主要是“日本制造”、“飞利浦制造”等外国产品和技术。在这种格局下，重大的产品或技术创新的主动权显然是掌控在别人的手中。
从世界各国的经 验来看，组装工业的主要厂商，均对核心零部件实行垂直一体化生产，日本、韩国及美欧公司莫不如此。汽车制造商除组装整车外，发动机和变速箱等主要总成的设计和制造均由自己完成，否则就不能保证其整车产品的设计性能。家电产品与此类似。所以对海尔等中国家电企业来说，由于其产品的核心技术和附加价值均在上游，差异化的源头亦在于此，与其忙于产品和地域的横向多元化以寻求新的增长点，不如通过向上游进军的方式掌握核心技术的创新源头，同时也可实现增长。据报道，松下的微波炉产量为190万台，仅及格兰仕的几分之一。但其销售额并不亚于后者，因为它是下游厂家关键零部件的主要供应商。
在完成流程改造后，海尔有必要将其能力平台进一步升级，转到以核心技术为主的轨道上来。同时向上游的核心产品，即关键零部件领域进军。
为什么要做零部件?因为核心技术包括制造工艺的开发，必须经过试验逐级放大才能进行批量生产；而且它具有干中学的性质，不做制造就不能掌握其诀窍。

『陆』 海尔的发展历程（简单点，别太复杂~！）还有张瑞敏的简介

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。 “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

杨绵绵

在美国《财富》杂志今年(2004年)刚刚公布的最新商界女强人榜中,海尔集团总裁杨绵绵名列第八位。

背景资料：

杨绵绵，17年缔造海尔神话！

海尔集团创立于1984年，于2002年实现全球营业额711亿元，建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现在设计中心18个，工业园10个，营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
跃居中国电子信息百强之首。

全球最受尊敬企业第一名。目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱了全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。十几个成功案例被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。

个人简介：

杨绵绵，高级工程师

现任职务：海尔集团公司常务副总裁兼党委副书记

性 别：女 出生年月：1941.8.29 出 生 地：上海

政治面貌：中共党员 文化程度：大学本科 民 族：汉

1989年、1993年、1998年当选为第七届、第八届、第九届全国人大代表。

个人学习工作简历：

1958－1963年，山东工学院内燃机系学生；1963－1971年，青岛劳动局技校教员；1971－1979年，青岛压铸厂技术员；1983－1984年，青岛家电公司高级工程师；1984－1993年，青岛电冰箱总厂，副厂长；1991年至今，海尔集团公司副总经理、常务副总裁；1993年7月，海尔电冰箱股份有限公司总经理。

主要工作业绩及所获荣誉：

在任青岛电冰箱总厂副厂长期间，协助厂长主抓生产、技术、科研开发、质量管理等工作，使一个濒临倒闭、亏损147万元的小厂逐步发展成为国家特大型企业集团。海尔的目标的冲刺世界500强，目前杨绵绵女士正在协助总裁率领全体海尔人向这一目标迈进。

1988年获青岛市劳动模范；1988年获青岛市女企业家称号；1989年授予省“三八”红旗手；1989年授予全国优秀质量管理工作者；1990年获省企业管理现代化优秀成果一等奖；1990年获全国轻工业优秀新产品奖；1994年授予省专业技术拔尖人才称号；1994年获国务院突出贡献人才政府特殊津贴；1994年获全国发明展览会巾帼发明奖；1995年获省“齐鲁巾帼十杰”称号；1995年获国家科技成果奖；1995年获青岛市贡献突出科技人才称号；1995年获山东省劳动模范称号；1995年获第四届全国优秀女企业家称号；1997年获美国国际优秀企业家贡献奖。

进修考察情况：

清华大学工商管理培训；青岛海洋大学英语培训。

主要论著：

1997年10月在《标准与》，信息积极采用国际标准，促进国际贸易，创世界级名牌企业。1998年11月在《科技与企业》，以技术创新为基础走向全球竞争。1998年11月在《Management of Technology》，以技术创新为基础走向全球竞争。1995年10月在《International CFC and HALON Alternatives Conference and Exhibttion》,Latest Developments on CFC substitution IN China.

杨绵绵：把简单的事认认真真干了20年

这无疑是青岛这20年改革开放历史中最成功的一个引进“项目”。从1984年开始，“利勃海尔”，一个赶大潮的“项目”引进青岛后，之后的20年中就再也没有停歇过，一路奔跑，长成了中国第一品牌，世界品牌百强：海尔。

与这个“项目”一路奔跑了20年，海尔集团总裁的杨绵绵女士，讲述那段历史的时候，一种保持了20年的真诚与热情流动在空气中，洋溢在她脸上。

对话，一直持续了100分钟，时空流转。

20年前的故事

“其实当时想法很简单，就是不要让项目‘黄’了”

杨绵绵：1984年，从整个国家到青岛市都是改革开放的浪潮，所有的企业都想找到一个可以引进的项目，找到项目这个企业就有活路了。那时全国已经有40个定点冰箱厂了，基本上要“关门”了，青岛电冰箱厂是硬挤上的。德国“利勃海尔”当时来中国晚了些，我们正好没有引进项目，就抢到了这个项目。项目是抢到了，却没有人来干，为什么？因为这个项目要贷款900多万，900多万上哪去找？又怎样去还？

900多万对这个企业来说是天文数字。

记者：当初青岛的收入是个什么水平？

杨绵绵：一个工人的收入不到40块钱。当时这个厂的领导如果能够贷来10万块钱，就算是很有办法的，所以这个10万和900万对比，很多厂长都不能面对这个项目，这一年中已经连换了3任厂长了。也是形势所“逼”，当时张瑞敏作为家电公司的副经理，力主“企业要想改善命运的话，就必须走引进项目的道路”，“利勃海尔”这个项目，又是他费劲周折到轻工部、到省里争取到的，并承诺一定要把它做好的，张瑞敏是个很讲信誉的人，他自己承诺要做好的项目，就一定要做到。最后张瑞敏就亲自来做了。当时想法很简单，就是项目不要叫它‘黄’了。那时，还没有市场观念，还是在计划经济时代。很多企业都在搞项目，大家都在忙谈判引进项目，签了合同的话，这个企业就算是走上了一个改革开放的道路，所以大家都在挤引进项目这条路，引进了一个项目，企业就从封闭一下子进入了开放时代。

“张瑞敏的真诚感动了别人，德国人的认真震撼了我”

记者：项目需要的900万资金怎样解决的呢？

杨绵绵：最后，很多人是被张瑞敏说动了、感动了，敢于决策来投这个风险项目。他这个人做事是非常认真、非常真诚、非常用心的，比如说，到北京去批引进项目的时候，冬天，天寒地冻的，坐火车就是站着也要去，为了节约一些体力，就带着马扎上车，在马路上买点花生米什么的带着，为一个完全没有名气的集体小厂批引进项目，真是完全要靠自己去说服，反复讲这个引进项目的远景，这个项目将怎样改变整个青岛市轻工业状态。

记者：当时这个“远景描述”是什么样的?

杨绵绵：就是讲几年能收回投资吧。但在青岛论证这个项目的时候，在黄海饭店，一大桌子的人都提意见，几乎所有的部门对这个项目都不看好。一分钱也没有，就那么几块地，几间破房子，要把那些没见过、也不懂的设备引进来，谁心里都没底。为了练兵，我就去市图书馆找怎么做冰箱的书，还真找到了一本书名为《电冰箱》的书，作者叫单大可。一打听，这人在上海，是第二军医大学的教授。我就赶到上海去找到他，想他一定知道冰箱是怎么做的？接着就把他请来做顾问，请他来给我们讲课，冰箱是怎会回事，发泡是怎么回事？制冷机、压缩机、冷凝机是什么？他从头给我们灌输了一遍。

记者：军医大的教授怎么会做冰箱？

杨绵绵：他是学药学的，药要放在低温冰箱里，当时没有冰箱，当时部队上的人很多都是自力更生的，他就自己研究，自己做冰箱。我们又派了一个技术部门到北京雪花冰箱厂去参观学习，“偷偷学艺”，根据带回的零部件，自己来画出图纸，然后，单老师用他的土办法，告诉我们冰箱怎样做。

记者：“土”到什么程度？

杨绵绵：作坊式的，完全是一个小作坊。比如说，冰箱的内胆和箱体之间的发泡 层，用两种“料”，一种叫“黑料”，一种叫“白料”，国外都是用机器的搅拌发泡的。 我们是弄一个桶，桶里面加上白料，加上黑料，放一个钻床，钻床带一个大翅子搅，搅好了就马上倒进去，倒的慢了，就发不成泡了。就这样，在一无所知的情况下，只是为了赶这个大的潮流，为了走引进这条路，开始了冰箱的研究。那时候， 真的是我个人都没有想过，这个冰箱会走到今天这个地步，海尔会走到今天这个地 步。当时我想，张首席也就最多干两年吧，他回去了，我也就回去了，结果一做就做了这么多年。

记者：你怎样评价当年这个项目的引进在整个海尔发展中的作用？

杨绵绵：这个引进播下了一粒种子，也是这个开放的种子，促使了我们进行了一系列的改革，我个人从这个引进中得到的最大收获就是，我从来没有看到过，有人那么认真工作过，德国一个普通的做果菜盒的操作工人，注塑出来一个果菜盒，他就欣赏一下，他的动作应该称为检查，但我从他的眼光里看到的是一种欣赏，对自己这种劳动成果的欣赏，欣赏之后，他就在这个机器周围一通忙活，让他下一个干得 更好。这种精神感动了我，我一下子看到，原来世界上还有这么认真负责的人。这个工人让我感动了很久，给了我灵魂上的震撼。我想我们也应该这么做，要想改善自己，先从认真做事开始。 这种精神在做整个海尔的事业当中，影响非常大：工作就要像他们那样，把每一件 产品都做成自己的一个精心作品，自己也欣赏起来也高兴。所以，高起点引进了利勃海尔技术，我们又干得特别快，当年就干了1万台，马上就见效了，当年就见效益 了。

20年的可持续发展

“发展是一种‘瘾’，海尔心里有梦，不断进取”

杨绵绵举着海尔的手机为记者演示：海尔的手机摔不坏

记者：海尔成长的20年，也是青岛作为沿海开放城市改革开放的20年，“一个品牌带动了一个城市的品牌战略”？

杨绵绵：海尔的认识是“国门之内无品牌”，当然也应首先从国内做起！青岛的改革开放紧跟国家的步伐，这给海尔的发展提供了保障。海尔的成功，给同城的企业以很大的自信心，有的企业认为，同样是青岛的企业，海尔能搞好，我们也一定行。 另外比如说操作层面的企业情报，同城的企业也是近水楼台先得月，一批国内品牌 被带动了起来，共同促使青岛成了全国有名的品牌城。

记者：20年的高速发展是怎样实现的？

杨绵绵：企业要不断发展，目标越来越高，在目标不断提高的过程当中，社会对你这个产品的需求越来越高，对你的美誉度越来越高，你的产品变成了别人的需要了，你做的事情社会需要，就有了社会价值，就会刺激你要干得更好，新的目标就又产生了。后来“海尔”超越“利勃海尔”，“利勃海尔”说，因为你们心里有梦，这个梦想就是不断进取的目标，海尔能够超越“利勃海尔”就是靠不断的进取，认真听用 户的需求并满足他们。这样的发展和超越是一种“瘾”。

记者：海尔怎样完成一个又一个目标？

杨绵绵：张首席有超前决策的敏感，在需要变革之前做出变革。他在不断找企业的 突破点，找到一个突破点，就拔出一个更高的目标，其它地方马上暴露问题，大家马上动手解决这些问题；刚提高了，他又找到了新的突破点，再解决问题，再突破，企业就一点点拉起来了靠近最高的目标，创自主的世界级品牌。

记者：张首席曾经提出要在他退休前，把海尔做成世界最具影响力的前10名品牌，有多大的信心？

杨绵绵：只要提出了目标，就一定要去实现。对于海尔这样规模的企业，只有生和死的结果，找不到发展的目标，就意味着死亡了，找得到，还有希望，但路还很艰难，要靠海尔每个员工的经营。

后记

简单的事，认真干了20年 海尔要沉下心来慢慢品。虽然谁都知道海尔文化的核心是创新，但创新是要落地 的，怎么落地？ 没有神话，没有传奇，海尔只是把简单的事认真干了20年。什么叫不简单，能够把 大家都公认的非常简单的事，千百遍的做对就是不简单；什么叫不容易，能够把容易的事情认真做好，就是不容易。 海尔把“认真”坚持了20年。很多人学海尔，为什么海尔的管理模式搬不走？它太枯 燥太认真、太辛苦，于是学的人很快就偃旗息鼓了。杨绵绵说，人有三商：情商、智商和韧商，而韧商最难达到。

把简单的事认认真真干了20年，才有了今天的海尔。

张瑞敏

1949年1月5日出生，山东省莱州市人

1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长

1995年获中国科技大学工商管理硕士学位

1997年12月获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖

1999年出任董事局主席

1999年12月被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”，名列第26位

2000年5月改任首席执行官

最成功的经验以变制变，变中求胜

最深刻的教训永远兢兢业业，永远如履薄冰

最大的遗憾很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成

最重要的转折1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长

影响最大的一本书德鲁克的管理著作

影响最大的一个人杰克·韦尔奇

海尔集团CEO

"海尔现象"让国人为之感奋，同时也触发了海内外传媒对"海尔真相"的深层次探究与揣度。任凭风吹浪打，海尔岿然不动。外界评论，海尔到美国去风险太大，张瑞敏则以斩截的语气回应，"如果不去风险更大！" 海尔还是那个海尔，首席执行官张瑞敏的一举一动无不透着"领袖群伦"的味道。

『柒』 海尔成功的原因是什么

这个问题很大，简单说渠道为上，服务至上，创新无上，人者为上，仁者至上!企业文化的核心竞争力和“真诚到永远”的先进服务理念。一、海尔的成功是品牌战略的成功；二、海尔的成功是张瑞敏先生个人的成功；三、海尔的成功是服务战略的成功；四、海尔的成功是不断创新的结果。五、海尔的成功是海尔狠抓基础管理，实施OEC的结果；以上观点都有道理，但我认为都没有谈到问题的实质。根据我在海尔的经历，以及对它的了解和感悟，我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企业文化建设相结合的成功。在市场经济条件下，两种力量是最可怕的，一是资本的力量；二是文化的力量。资本主要解决“物”的问题，是物质方面的事情；而文化主要解决“人”的问题，是精神、追求和创造力方面的事情。当二者结合到一快的时候，企业就会产生巨大的能量，推动企业快速发展。企业在初创时，一般的情况是资本比较匮乏，当企业完成一定的资本积累后，社会各方面的资源都会向企业集中，资本不再是企业的稀缺资源。这时，企业最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，这就是企业文化。管理不是万能的，它可以不让员工出错误，但它同时也能扼杀员工的主动性和创造性，创新也就是一句空话。如何让员工在“遵纪守法”的前提下进行创造，一直是经营者、管理者力图解决的问题，而这恰恰是企业文化建设和人力资源管理要力图达到的目标。在这样一个无形胜有形的时代，对一个初步完成资本积累的企业来说，文化的力量远远胜过资本的力量。很多企业之所以不能形成健康、积极向上的企业文化是因为它们没有很好的企业文化体系，更没有保证企业文化体系得以落实的人力资源系统。企业是一个完整的价值体系，一个企业文化系统至少应包括四方面的内容：企业使命，它是企业存在的价值和意义，是凝聚员工的力量，是企业的价值源泉；企业的愿景目标，它是企业的发展方向和未来目标，是员工发自内心的渴望；企业的核心价值观，它是企业在实现价值的过程中，坚持的最基本的原则，是所有行为的出发点和归宿点，它决定了企业价值实现的原则、途径、方式和方法；企业核心口号，它是指企业如何把自己的价值同社会实现良好沟通，是对社会（尤其是客户）的一种承诺，它将直接关系到社会对企业的识别，以同其它同行相区别。在张瑞敏那篇《海尔是海》的文章里，他以大海的气魄和胸怀回答了海尔存在的价值、追求的目标和企业要坚持的价值观，并给我们描绘了一幅气壮山河的美景，它让每个员工真正看到了自己存在的价值，并且深知自己的价值如何同企业的价值、社会的价值融为一体，这是激励海尔每个员工前进的根本动力，是克服一切艰难险阻的力量源泉。企业的人力资源系统是企业文化的重要体现，一个企业重用什么人往往最直接体现一个企业的价值观。可以说企业文化对人力资源管理具有指导意义。人力资源需要解决三方面的问题：一是员工能力如何与工作岗位要求匹配；二是员工个人目标如何与企业目标一致；三、员工个人价值如何与企业价值统一。而员工个人价值和企业价值的统一最重要、最关键，它很大程度上反映了企业文化和人力资源管理的有机结合、统一。很多高层员工同企业分道扬镳往往是价值追求不一致造成的。在哈佛管理学院，张瑞敏的讲话也证实了这一点，他说，“在中国给每个员工充分发挥的空间很重要”。或许这也正是海尔为什么坚持“赛马不相马”用人之道，实行“员工竞聘上岗”的原因。在海尔，力求做到用人的公正，员工升迁靠业绩说话。在海尔，业绩突出，被破格提拔和重奖的的员工不胜枚举。唐海北，海尔集团制冷本部员工。由于技术突出，由普通产品工艺员被提拔为厂长助理。他以极大的工作干劲和知识解决了国际技术难题，又被破格提拔为制冷产品本部技术部部长，成为海尔集团年轻技术骨干。李子全，海尔洗衣机事业部的一名普通农民工。他每天的工作就是上螺丝。但他决心将这份普通的不能再普通的工作干出名堂来，赢得父母对自己的认可和同事的尊重。他勤学苦练，入厂三年，年仅22岁，就获得“山东省首届十佳农民工”、“富民兴鲁劳动奖章”，并参加中国电视台举办的“状元360”总决赛，进入全国十二强，成为优秀劳动者的代表。在海尔，象唐海北、李子全这样在岗位成材的例子还有很多、很多。探究他们成材的原因，我们不难发现，是海尔文化的滋养给予他们追求卓越的精神，是海尔对人才的尊重，对员工价值的肯定保证了他们持久的工作热情和创新的激情。是海尔的人力资源管理为企业的文化落实提供了保障，保证了员工积极性和创造性的发挥。而海尔的品牌美誉、服务口碑、创新速度都是结果，而不是原因。如果没有企业文化系统和人力资源管理有机的结合，海尔的发展速度不会这样快。企业和企业的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是观念不同，追求不同。海尔的文化和人力资源管理塑造了这种不同。海尔首席执行官张瑞敏先生曾经深情地对记者说：“在海尔，最让我感动的是：很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作。一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，企业就肯定员工的价值，这就是管理的核心。”另外，我们应该正确评价张瑞敏在海尔的作用。对这个问题，我们不能神话，更不能别有用心地贬低，很多企业之所以成功不在于它多做对了几件事，而是在于它少做错了几件事，对于优秀的企业更是这样。张瑞敏先生做到了一个首席执行长官应该做到的事情，并且做的比别人好。我个人认为，对于员工素质比较高的企业，企业的一把手应努力做好三件事情：一是战略的制定与监控；二是人才的培养与使用；三是培育良好的企业文化。这些都需要奉献爱心的工作。可以毫不夸张地讲，中国一流的企业家都具备如下特征：以政治家的远见来发展公司，以军事家的胆略来做市场；以诗人般的胸怀来培养人才；以哲学家的深邃来做企业文化；以刺刀见红的精神来落实企业基础管理，这些都非常值得每一位立志卓越的中国企业家来学习。当然张瑞敏先生是榜样。“要想提高中国企业的竞争力，首先要提高中国企业家的素质，为企业家创造环境”这已是大家的共识，每位企业家更要有这样的历史使命感、社会责任感和时代紧迫感，不断提升自己，为了自己，也为了企业，更为了社会。