斯坦福大学教授李效良

㈠ 陈刚是谁啊

陈刚编辑本段著名华裔科学家
陈刚，湖北南漳人，著名华裔科学家。美国国家工程院院士。麻省理工学院机械工程系Carl Richard Soderberg座席教授，国际热能传递、纳米技术和能源领域的权威人物。 美国国家工程院（National Academic of Engineering，简称NAE）当地时间2月17日公布了68位新院士名单，我校校友（华中科技大学）、麻省理工学院微纳米工程实验室主任陈刚教授当 陈刚与实验用的真空室
选。 据了解，陈刚教授因其在纳米传热和热电转换领域、纳米超材料上的卓越贡献而被当选为今年院士。美国国家工程院认为，陈刚教授因其首次打破被公认为物体间热力传导基本法则的“黑体辐射定律”公式，证实物体极度近距时的热力传导，可以高到定律所预测的千倍，被授予美国国家工程院院士称号。该发现不但让人们对基本物理有进一步了解，它的应用也涉及光热光电、半导体、磁储存等领域。 美国国家工程院与国家科学、医学院同属于美国国家学院，是美国工程科技界最高水平的学术机构，成立于1964年12月，是世界上极有影响的工程院之一，当选美国国家工程院院士是工程领域专家的最高专业荣誉之一。该机构授予在工程研究、实践以及教育领域成就卓著的学者，选拔院士时极其严格，每年增选院士人数均“不超过上年度院士总数的3%”。美国国家工程院当天还公布了9位外籍院士名单，目前院士总数达到2267人，外籍院士196人。 今年68位新院士中，三位华裔教授上榜。另两位被授予美国国家工程学院院士的华裔教授是加州大学伯克利分校纳米科学和工程中心主任张翔教授，斯坦福大学管理资讯科学学院及商学院李效良教授。 陈刚教授是美国麻省理工学院机械工程系Carl Richard Soderberg座席教授。他1980从襄樊五中毕业。1984年和1987年分别获华中理工大学动力系学士和硕士学位。1993年在加州大学伯克利分校机械系获得博士学位，师从时任伯克利分校校长田长霖教授。1993年至1997年任杜克大学助理教授，1997年至2001年任加州大学洛杉矶分校副教授，2001年转聘到麻省理工学院。他是美国国家自然科学基金委杰出青年基金获得者、古根海姆资深会员、美国机械工程师学会资深会员。他担任国际上5个传热学、纳米技术和能源技术学术刊物的编辑，曾担任美国机械工程师学会纳米技术学会顾问组组长，担任麻省理工学院Pappalardo微纳米实验室主任，以及美国能源部前沿能源研究中心资助1750万美元建立的固体太阳能热电能量转换研究中心主任。 陈刚教授在热能传递、纳米技术和能源领域是权威人物。他率先研究量子结构中的热传导，他的研究结果推动纳米结构的热电材料的研发。他在大量的刊物中发表有关纳米结构中的热传导、热电传输理论和性能评估，以及辐射热方面的文章，包括权威的《科学》和《自然》杂志。 陈刚教授出版了一本专著，在其他10本书中写有章节；他发表了160多篇期刊论文，他在240多个国际会议和国际研究组织中发表了主题演讲和特邀演讲。陈刚教授主导多项研究项目，包括美国国防部多学科大学研究倡议（MURI）中的热电项目。他获得了ASME热传递纪念奖、研究与发展100奖（此奖在美国被称为创新的奥斯卡奖），和多个国际会议的优秀论文奖。 陈刚教授培养了很多优秀博士生。从1993年至2009年，他有近20名博士生从他这里毕业。他们现在大多数都在世界名地著名大学任教（杨荣贵，申盛等）。 陈刚教授也是一个发明者，他拥有4项专利和近20个正在进行的专利申请。他是GMZ能源公司创办人之一。

㈡ B2B怎样优化牛鞭效应来改善供应链管理

《B2B优化牛鞭效应》作者，美国注册采购经理（C.P.M.），西斯国际（CSCSInternational）执行总监。
在供应链条上，当消费者需求出现变化，零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发出现波动，并且，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越是会正数级放大。以形状而言，这就像西部牛仔挥舞的牛鞭，鞭轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这就是所谓供应链管理中的“牛鞭效应”。牛鞭效应会导致企业对市场变化的过激反应。越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大，企业对市场响应速度越慢。

牛鞭效应的三种应对措施，即跨入多个行业，期待不同行业的周期相互抵消；推行外包，把随业务变化剧烈的职能委托给供应商；信息共享，即这些年北美流行的“拿信息换库存”。

谨慎跨行

这后面的逻辑是不同的行业周期性往往不同。一个行业低迷的时候，另一个行业可能上扬，反之反是。两相抵消，以降低波峰与波谷，公司整体营收就比较稳定。这从理论上看上去很好，但实践上并非如此。在跨越多行的大型集团公司里，除了GE，你很少能找到绩效好的企业。

此外，即使跨行，也不意味着资源能在不同行业自由流动。笔者以前有个50亿美金营收的大供应商，他们老是说，他们的业务很多元，不但支持半导体，而且支持航空业、建筑业等。一旦半导体行业开始复苏，他们可以从别的行业借调资源。实际上并行不通。一方面，经济复苏时，很多行业同时复苏，或者复苏的时间间隔很短，比如2004年前后的半导体与航空业；另一方面，不同行业，要求不同，比如半导体行业的要求高、建筑业要求低，虽然是同样的工种，建筑业的根本没法投入半导体行业。

对跨行非常谨慎。逻辑是，企业跨行，是因为管理能力不高，没法应对一个具体的行业；不同的行业在管理上是相通的：既然你没法管好一个行业，那你管好多个行业的概率有多高？这就如放到孩子教育上，如果你不懂教育，教不好老大，那你八成也教不好老二、老三。所以，企业也要考虑优生优育，避免跨行太多。

合理外包

牛鞭效应带来业务上的起起伏伏，并不意味着对每个职能的影响都一样。有些职能，比如财务、人事、总务，受业务变化的影响没有生产、客服、物流等部门大，变动成本较少；而生产、客服和物流等部门，变动成本相对较多。对于变动成本较多的职能，可以考虑外包或者部分外包策略。比如在硅谷，有些高科技公司把整个生产、物流、仓储等职能外包，这样业务一旦好起来，是供应商在准备产能爬坡；业务衰退，是供应商在处理多余的产能。

有人会问，难道供应商就没有这样的问题吗？他们有，但如果选择、管理得当，供应商可以更有效地应对。比如说一个第三方仓储服务计算机、医疗设备和半导体行业，假定医疗设备行业的业务上升20%，而医疗设备只占这个仓储公司30%的份额，这就意味着该仓储公司的业务只增加了6%，波动小多了。

对客户来说，外包意味着原来在内部做的任务转到外部，内部协调变为外部协调。相应地，需要提高供应链管理能力，特别是采购部门的力量。在过去的三四十年里，很多北美公司经历了大幅外包，其生产运营职能越来越边缘化，而采购职能越来越重要，就是这个原因。

当然，外包的另一个好处是轻资产经营，对资产回报率有好处，而资产回报率是股东最为关注的指标之一。这其实对供应商也有好处：他们是专业经营，规模效益大，资产利用率高，可以说是双赢。

信息共享

牛鞭效应的主要原因是信息不对称，即采购方知道的供应商不知道，供应商知道的采购方不知道。放在公司内部也是。在部门利益驱动下，部门之间互相防范，信息不共享，比如销售为了确保有货，故意拔高预测，就驱动生产和供应商增加额外的库存，构成牛鞭效应。

那解决方案也可以从信息共享来考虑，比如协同计划、预测和补货（CPFR）。CPFR之前，沃尔玛的销售数据需要先在公司内部整合，经过几道手后转化成订单或预测给保洁。我们都知道，凡是人手触到，就有扭曲的可能。所以，保洁得到的信息在准确度和时效上都不够好。CPFR下，保洁得到实时销售数据，可以更好地安排计划、生产和补货，提高响应速度的同时，降低了供应链的库存和成本。当然，CPFR还有很多内容，但核心是拿信息换库存：供应链上的波峰波谷，你要么用库存/产能 （产能其实是库存的另一种形式），要么拿信息来填平。

CPFR等信息共享的方式，看上去挺宏观的，是公司层面的事；其实在工作中，每个人都可以在信息共享上做地更好，都可以做点什么。比如管理供应商时，二级供应商的预测原来是由一级供应商提供，存在牛鞭效应。那采购方可以直接给二级供应商提供预测，让他们看到给一级供应商的预测。这样，大家都在同一个预测下运作，减小了牛鞭效应的影响。你可以在电子商务网站上加个功能，二级供应商键入相应的零件号，就能看到最根本的预测；也可以通过Excel表格、E-mail来定期更新。在这里，技术，即如何做是次要的；重要的是心态，即愿不愿做。

需要注意：公司内部的牛鞭效应。从表面上看，牛鞭效应似乎是公司与公司之间的事。其实，公司内部不同部门之间同样存在牛鞭效应。比如经济景气时，销售预测为100，计划不信任销售，按照120来准备；采购不信任计划，让供应商按照140来准备。经济不景气时，这又倒过来了。结果要么是过剩，要么是短缺。两样问题，一样根源。而解决方案，就是制定一个数字。销售与运营计划（S&OP）的重要目标，就是让公司在一个数字上运作。可以说，供应链上的各种问题，在公司内部都存在；相反，供应链的各种问题，也是公司内部问题的延伸。

牛鞭效应是导致行业周期波动的重要因素，几乎找不到什么行业能摆脱牛鞭效应的影响。在美国，对于牛鞭效应的系统研究至少从上世纪50年代就开始了，比如麻省理工的系统动力学（SystemDynamics），就是研究供应链上不同伙伴之间的互动对整个链条的影响。后来，在上世纪八九十年代，以斯坦福大学的李效良（HauLee）为代表的学者进一步完善牛鞭效应的研究，并提出通过解决信息不对称来应对牛鞭效应。

在国内，牛鞭效应，或者说行业的周期性，也是存在的，而且由于政府宏观政策的不确定性而更加难以预测。得益于经济的高速发展，一些行业的牛鞭效应被掩盖或者弱化。但随着经济增速的放缓，牛鞭效应的影响会越来越突出。相比北美企业，本土企业的周期管理还普遍不成熟。有些企业虽然跨行，但行业跨度太大，比如制造计算机的搞房地产、做电商的来养猪，没有什么实质意义。外包还不成风气，竖向集成、重资产运作还是主旋律。短期利益驱动下，供应链的协作乏善可陈；公司内部壁垒林立，都导致信息孤岛、信息不对称普遍存在。在经济景气的假定下，企业宁滥勿缺，大量投入固定资产和库存，在经济增长放缓时，必将自重过重而压垮企业。

特别值得警惕的是，很多企业习惯了多年的高速增长，对宏观经济的放缓和行业的周期性变化心理准备不足，或者就根本没有准备，仍旧重资产运营、过度扩张，最后注定要付出沉重的代价。对于远离消费者、处于供应链末端的设备行业，这点尤其重要。如何管理固定投资、扩张或收缩产能、决定自做还是外包，要说关系到公司的存亡，也不是危言耸听。忽视供应链管理、过度依赖重资产运作，企业势必要付出严重代价，其中一些已经在承受恶果。

㈢ 供应链管理中的“牛鞭效应”是什么它的出处有谁知道

不久前，宝洁公司的物流主管人员调查尿布（他们最畅销的产品之一）的订购模式。它在零售店的销售量是波动的，但是变化不大。然而，当他们查看批发商的订货量时，他们对批发商订货量的变化程度感到吃惊。当他们查看宝洁公司向它的供应商（如3M 公司）发出的原材料订单时，他们发现订货量的波动甚至更大。乍看，这种订货量的变化没有意义。虽然消费者（婴孩）以一个稳定的速度消费尿布，但随着下游订货量的变化作用向供应链上游传递，这种变化被夸大了。宝洁公司把这种现象叫做“牛鞭”效应。（在某些行业，它被称作“鞭子”效应）。
斯坦福大学的供应链管理专家李效良教授作为“牛鞭效应”理论的创立者，对其有深入、透彻的研究分析，并且在思科-复旦-斯坦福供应链领袖学院的相关课程中开辟了专题课程，将理论和实践相结合的供应链管理理念和方式带给国内的高级管理人员。楼主可以去看看啊。

㈣ 有没有人知道李效良（Hau Lee）

李效良教授目前为斯坦福大学商学院研究生院运营、信息和技术的教授，斯坦福全球供应链管理论坛联合主席。李教授对于物流、供应链领域的研究与实践有着卓越的贡献，包括其提出的“牛鞭效应”、“3A供应链”等已经成为目前供应链领域研究的理论基石。Hau. L. Lee教授在1997-2003年期间担任管理科学主编，还担任运营研究, 制造与服务运营管理等国际期刊的编委，2005年当选为美国生产与运作管理学会候任主席。
在国内，复旦大学管理学院有一个思科-复旦-斯坦福供应链领袖学院的课程，李教授亲自授课，给国内的高管人员提供供应链管理和全球物流方面的培训，听说很受学员和专业人士的追捧。

㈤ 减小牛鞭效应的对策与措施有哪些

要想回答这个问题首先要知道牛鞭效应是什么，怎么产生的？根据原因，采取相应的解决方法，下面有点资料 参考下正好我们在学习供应链呢

一。 营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求出现越来越大的波动。
二。“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的客服务的必要前提。 鉴于牛鞭效应的重大影响，多年来学术界和工业界都在积极研究。根据斯坦福大学李效良教授及其同事的研究，牛鞭效应有以下四大成因
1 多重需求预测
当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括一定的安全库存，以对付变化莫测的市场需求和供应商可能的供货中断。当供货周期长时，这种安全库存的数量将会非常显著。例如一美国计算机制造商预测到某型计算机的市场需求是10万台，但可能向中国的供应商下11万台的零件订单；同理，中国计算机零件供应商可能向其供应商定购12万台的原材料。以此类推，供应链各节点库存将逐级放大。 此外，有些预测方法也会系统地扭曲需求。拿移动平均法为例，前三个月的趋势是每月递增10%，那第四个月的预测也将在前三月的平均值上递增10%。但市场增长不是无限的，总有一天实际需求会降低，其间的差额就成了多余库存。如果供应链上各个企业采用同样的预测方法，并且根据上级客户的预测需求来更新预测，这种系统性的放大将会非常明显。
2 批量生产/订购
为了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压一定库存的代价换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或产品升级换代时，代价往往巨大，导致库存积压，库存品过期，或二者兼具。例如笔者所管理的一家加工设备机箱的小供应商，直到宣布关门停业数月后还没有用掉生产积压下的数种机箱，主要是因为大批量生产。
3 价格浮动和促销
厂家为促销往往会推出各种促销措施，其结果是买方大批量买进而导致部分积压。这在零售业尤为显著，使市场需求更加不规则、人为加剧需求变化幅度，严重影响整个供应链的正常运作。研究表明，价格浮动和促销只能把未来的需求提前实现，到头来整个供应链中谁也无法从中获利。
4 非理性预期

如果某种产品的需求大于供给，且这种情况可能持续一段时间，厂家给供应商的订单可能大于其实际需求，以期供应商能多分配一些产品给它，但同时也传递虚假需求信息，导致供应商错误地解读市场需求，从而过量生产。随着市场供需渐趋平衡，有些订单会消失或被取消，导致供应商多余库存，也使供应商更难判断需求趋势。等到供应商搞清实际需求已经为时过晚，成为又一个“计划跟不上变化”。这种现象在2000年前后的电子行业得到充分体现，整条供应链都深受其害，积压了大量库存和生产能力，前面提到的思科就是一个典型例子。

三．解决牛鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。透过高效的供应链管理系统，可以减少牛鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。”高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。因为通过分析，管理学家认为，问题不在于是否对供应链进行了管理，而在于没有通过新的管理模式，尤其是在分销与库存管理方法上。
传统上，由于供应链每一个环节都是自己管理的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。主要问题发生在快速响应用户需求的整个供应链上，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求，必须从这两方面入手解决问题。在国外首先出现了一种全新的供应链库存管理——VMI（供应商管理库存），正在成为生产制造的避免“牛鞭效应”的突破点。VMI与RMI（零售商管理库存）的传统库存管理方式完全相反。库存不在由各自企业自行管理，而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。