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大学对老师的绩效考核

发布时间: 2022-08-19 08:23:49

① 假设你是财务部职员现在要对大学的老师进行绩效考核你会选择哪种绩效考核方式

大学老师的绩效考核可能一方面按照学生的评价来定,另一方面要按照科研成绩

② 高等院校是如何进行绩效管理

1 高职院校教师绩效管理

绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,领导和员工全部参与进来,他们通过沟通的方式,将组织的目标、各自的职责、管理的方式和手段等基本内容确定下来,通过不断沟通,让员工的得到必要的支持、指导和帮助,大家共同完成绩效目标。许多学者常把绩效管理过程归结为四个或五个环节。其实,绩效管理作为一个管理过程,伴随管理活动的始终,它侧重于信息的沟通与绩效的提升,而绩效考核只是绩效管理的一个环节。

高职院校教师绩效管理可以概括为:为了达到高职院校的目标,通过有效的沟通,使广大教职员工就教学、科研、社会服务等目标与如何实现这些目标达成共识,相互之间形成承诺;在不断给予教师激励、辅导和监督的基础上,提升教职员工各方面的水平和技能;对员工的品德、工作绩效、能力和态度等进行综合的检查和评价,从而确定其工作成绩和能力,为他们的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退等管理工作提供科学依据,并推动教职员工做出有利于组织目标达成的管理过程。

2 高职院校教师绩效管理存在的问题

2.1 高层领导认识不足,缺乏应有知识

高职院校教师绩效管理系统要想真正发挥效用,学校领导必须有足够的重视,并给予大力支持。然而,许多领导缺乏绩效管理必要知识,不了解完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈和改进等方面,因而学校缺乏完整的绩效管理体系,把绩效考核当成绩效管理,为了考核而考核;有的领导怕产生怕产生矛盾,甚至认为对教师实施绩效管理是多余的。对人才的使用和考核未提起重视,不能充分调动其积极性和创造性。

2.2 中层干部执行不力,搞形式主义

目前,大多数的高职院校各部门管理者往往习惯于按部就班,倾向于原来的工作和思维模式,不愿承担更多的管理责任,对新工作,仅满足能交差就行。有制度有文件不认真执行,形式大于内容,比如在绩效管理方面,平时没有养成认真去做数据记录的习惯,到考核阶段,为避免矛盾,采取“轮流坐庄”的方式进行,对考核工作不去认真执行,把关不严,不能做到公平合理。这样,绩效管理就成了填表打钩仪式,尤其是考核阶段处于期末,往往草草了事。

2.3 各方面各部门配合不够,缺乏系统思想

绩效管理是一个系统工程,一个部门或单位缺乏其它子系统的配合很难做到一枝独秀的。现在的高职院校都是在省教育行政主管部门的直接领导下运作,各院校的许多涉及到绩效管理的评估、竞赛和选拔都是在教育厅的有关部门引领和指导下参与完成的。然而,上级的许多需要各个下属单位参与的项目,事先缺乏计划性,项目的制定和执行随意性大,经常搞得下级常忙于许多非常规事务,浪费人力、物力和时间资源;同样,学校的绩效计划也往往缺乏和各个部门及教师沟通、协调,导致计划的执行实施困难。

因此,学校的绩效管理不光需要与上级主管部门的配合,也要与科研出版系统的配合,要有系统思想,才能取得成效。

2.4 绩效指标体系不科学、不完善

高职院校组建时间较晚,经验不足,还没有形成一套科学的公认的考核指标体系。从目前的现状来看,教师的绩效指标体系主要包括教学、科研和社会服务三方面的绩效指标。作为高职院校,教师的科研不应像普通高校那样搞纯理论研究,而应当注重工学结合等方面,而实际情况:高职院校依旧把发表多少论文看成是科研绩效的主要指标。在教学和社会服务方面,虽然也定了许多指标,然而指标不科学或缺乏可操作性,没有有效地监督执行。

2.5 考核监控机制的缺失

监督环节是容易得罪人的,管理大师德里克也说过:人类在本性上是反抗被监督的。当然,教师绩效管理之所以在执行过程中受到教师的抵触,还缘于绩效考核缺乏透明度,绩效管理没有制度化,缺乏前瞻性,导致考核的项目和标准缺乏公开化和明确化,教师不清楚自己的目标和努力方向,当然不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。到了期末考评时候,往往草草了事,得过且过。考核没有监督,没有投诉机制是主要原因。

3 高职院校绩效管理的原则

3.1 科学性与系统性原则

科学性原则是一切科学研究工作的共同准则。高校教师考核指标体系, 设计应规范严谨,科学合理,理论上站得住脚,
实践中能准确全面反映实际状况;系统的绩效考核,要求对教师工作绩效做出一个全面的考察,同时也要求校内外各方面、各部门全面协调配合,把绩效管理看成一个系统工程来做,不能顾此失彼,头痛医头脚痛医脚。

3.2 整体性与灵活性原则

教师的教学活动既然是一个系统工程, 绩效管理体系的构建不能过分地突出某一因素而导致整个系统失衡。由于高校教师个人工作特点、任务内涵不同,
在教师绩效管理机制构建时应通盘考虑、注重平衡,
具体情况具体分析。当然,管理控制又要有弹性,毕竟学校各部门各专业的情况各不相同,教师的层次和情况都不同,要考虑不同情况的个性特点,还要考虑各种新情况的出现,要制定多种应变的预案且留有余地,采取多种灵活的管理方式和控制方法来达到绩效管理的目的。

3.3 定量与定性原则

对教学质量考核应贯彻定量考核和定性考核想结合的原则,二者相辅相成、缺一不可。就以传统的教师考核德、能、勤、绩四个方面来讲,不是所有的指标都能进行量化的,
对于可以量化的,应逐一量化,保证定量考核的合理性。对于有些指标无法量化的,需要设置定性考核指标。

3.4 激励性与及时性原则

激励性原则是一项普遍性的管理原则,它同样适用于教师的绩效管理。组织行为学的知识告诉我们,激励比惩罚、比漠视效果都好,激励能调动教师的积极性、创造性,这也反映了以人为本的精神。而及时性原则,一方面要求能及时、准确地获取绩效管理所需要的信息,另一方面,就是一旦考核结果确定后,就要在最短的时间内把考核结果反馈给教师,对于成绩的褒奖和错误的指正要及时,以实现正强化的效果。

3.5 重点管理与经济性原则

重点管理就是应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上。而经济性原则是把绩效管理的某些活动付出人力物力与可能产生的效果进行经济上的比较,只有当“物有所值”、利大于弊时才实施,如果一项活动费时费力,劳民伤财,而达到效果意义不大,那就不值得去做。这一方面要求应有选择地开展某些活动,另一方面,要努力降低活动的各种耗费而提高效果。

③ 如何构建高校教师绩效考核管理制度

绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程,它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息,并作出相应指引来使组织的目标得以实现,也是人力资源管理的一项核心职能,对于人力资源管理来说是非常重要的。绩效管理在企业的发展过程中不能缺少,我们要认真的学习,也要让员工参与到绩效考核中,只有得到员工的支持和认可才能顺利的实施下去,那么我们的企业又该如何完善绩效考核体系呢?下面来具体的讲解一下。
重组绩效管理组织,提升评估机构、评估主体水准。绩效评估是绩效考核的重要一环,它不是人力资源部门的“专属”工作,而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的,因为它必须是全员参与才能真正有效。所以关键是要加强绩效评估组织建设,把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组,确保绩效管理组织既有“重量”,也有“质量”,并且更具“权威性”。同时,在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定,以确保评估的公正客观、真实有效。
要优化绩效管理流程,明确角色分工,保障实施顺利。绩效管理是一项系统性的工作,要想保证这个系统的良好运转,必须根据公司的实际情况,不断地优化流程、明确定位、合理分工。一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。因此,必须加强绩效管理辅导,推动绩效计划有效实施。强化绩效沟通。要明确沟通原则,注重沟通过程,强调考核信息反馈;同时加强培训、辅导、跟踪;注重信息收集。要优化信息收集方法,精炼信息内容,关注存在问题;加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究,给出建议,并进行指导与帮助,从而有助于绩效计划的顺利实现。
科学调整绩效指标,确保考核内容精炼有效。在很多企业里,当初制定之时是根据公司战略来做了,而随着市场的变化,公司战略会不断修正,战略调整了,绩效管理工作却没有相应地进行修正,没有跟上公司发展变化的步伐,从而导致了严重脱节。所以企业在制定关键指标,注重战略导向,并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想,注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调,注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配,以确保工作目标的实现。
健全绩效反馈机制,发挥绩效面谈真正作用。要从面谈前的准备开始,让主管人员、员工都明晰自身的责任,充分准确的做好每一次准备;要进一步明确绩效反馈面谈的原则;对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况,譬如:优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等,要通过实操演练、实战式培训,强化提高管理者面谈水平,确保绩效反馈面谈目的充分实现。只有做到:认真总结、完善内容、有效评估、吸收经验和完善,绩效考核体系就一定能进一步完善,使之为企业的长治久安、稳定员工、提高效率创造条件。

④ 学校对教师工作实施绩效考核有哪些

绩效考核我觉得没有必要考虑的过于复杂。
首先你需要明确每个教室岗位的工作流程和工作职责。然后你在根据工作流程和工作职责制定老师需要完成的工作项目和工作量。工作量一定要落实到数字上,并且不可以脱离实际。
根据工作内容、工作量、工作时间基本就可以制定绩效考核了。

⑤ 大学教师的kpi指标

绩效考核我觉得没有必要考虑的过于复杂。

首先你需要明确每个教室岗位的工作专流程和工作职责。然后你属在根据工作流程和工作职责制定老师需要完成的工作项目和工作量。工作量一定要落实到数字上,并且不可以脱离实际。

根据工作内容、工作量、工作时间基本就可以制定绩效考核了。

首先需要了解理解应用绩效管理的基本概念了。

1、让员工走出“绩效就是扣工资”的思想误区,为员工量身订制“赏罚分明”机制,给员工安全感;

2、强化绩效的监管机制,防止管理层“放水”,让绩效考核流于形式无法发挥应有的作用;

3、绩效管理三维度:只能全力以赴、不能尽力而为,因为目标只有一个!

4、从岗位职责提炼KPI,推动权责利体系建设;从管理计划提炼KPI,保证体系合理性;

5、这是一场真正将绩效落地的课程,让无法量化的KPI指标得到数据支持。

方向是好的,细节决定成败。

⑥ 大学绩效考核标准

我们大学的绩效考核就是根据你的平时成绩以及最后的期末笔试成绩来计算的,这就是我们大学的绩效考核。

⑦ 高校如何对教师进行绩效评价,意义何在

绩效考核我觉得没有必要考虑的过于复杂。

首先你需要明确每个教室岗位的工作流程和工作职责。然后你在根据工作流程和工作职责制定老师需要完成的工作项目和工作量。工作量一定要落实到数字上,并且不可以脱离实际。
根据工作内容、工作量、工作时间基本就可以制定绩效考核了。
首先需要了解理解应用绩效管理的基本概念了。
1、让员工走出“绩效就是扣工资”的思想误区,为员工量身订制“赏罚分明”机制,给员工安全感;
2、强化绩效的监管机制,防止管理层“放水”,让绩效考核流于形式无法发挥应有的作用;
3、绩效管理三维度:只能全力以赴、不能尽力而为,因为目标只有一个!
4、从岗位职责提炼KPI,推动权责利体系建设;从管理计划提炼KPI,保证体系合理性;
5、这是一场真正将绩效落地的课程,让无法量化的KPI指标得到数据支持。
方向是好的,细节决定成败。

⑧ 对于大学老师绩效考核最重要的问题有哪些方面

要确定对大学老师绩效考核最重要的问题有哪些方面,关键在于先要弄清楚为什么要对大学老师进行绩效考核?即进行绩效考核的目的是什么?
譬如是为了大学老师教学能力提升?提升大学老师教学积极性?监督考核大学老师教学质量?提升大学老师科研能力?为了提升或加强学校的核心竞争力?
以上不同的绩效考核目标,或者以上不同绩效考核目标组合的侧重点不同,实际绩效考核的内容、考核方式、考核周期、绩效过程管理以及绩效结果的应用相应都会不同。
所以在确定对大学老师绩效考核内容时,其实是一个系统的对大学老师的管理过程,也是我们俗称的绩效管理,而不是单独一个绩效结果的考核。如下述五个步骤所示,可尝试考虑一下,如此绩效考核才可能更有效:
1、确定绩效考核目标:从预期目标(期望通过绩效管理达到什么效果)
2、制定绩效计划:根据目标确定绩效考核的内容、考核方式、考核周期等等
3、实施绩效考核:根据制定的计划,双方签订绩效合同,按期实施绩效考核
4、绩效过程辅导:绩效考核不单是为了结果的考核,还是更好的过程管理,绩效考核过程中,针对问题对与被考核人沟通,有助于被考核人的绩效改进
5、绩效考核结果应用:薪酬挂钩、职位晋升以及荣誉嘉奖等,如此激励达成绩效目标

⑨ 急!大学教师绩效管理体系设计

其实你问的问题并不难解决,给您一下信息参考:(因为我未接触过你的行业)
绩效考核指标体系:首先要了解岗位职责主要有哪些,将岗位职责中的重点及次重点提取出来做为考核,尽量的量化指标,减少主观的评价。
对指标配置权重:权重问题很好解决,重点工作的权重必然占比要高。您可以自己测算下。
绩效目标的确定:目标的确定,一般由管理者制定,如果管理者不能制定则可以参考行业内的一些标准制定。如果您所在的公司比较出色,那指标应该高与行业平均水平。
绩效实施:实施就是如何考核。根据以上几点您就应该可以制作出相应的考核方案了。考核周期可以看实际情况。例如按月或季度。
绩效评价的应用:评价的应用很多。职位晋升,涨工资,发奖金等等。给您两个小方案:前期最好用绝对排名去应用,后期在用相对。
绩效反馈和应用:绩效管理的重点之一就是沟通,考核指标要根据企业战略或其他相应因素改变时候进行调整,做到持续改进。
朋友:希望您可以自己制作这套方案,因为方法是相通的。但是不同行业的工作要求u 一样。您的行业我未接触过,所以只能给您以上建议,

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