徐中博士清华大学
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《执行：如何完成任务的学问》（[美] 拉里·博西迪（Larry Bossidy））电子书网盘下载免费在线阅读
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书名：执行：如何完成任务的学问
作者：[美] 拉里·博西迪（Larry Bossidy）
译者：刘祥亚
豆瓣评分：6.5
出版社：机械工业出版社
出版年份：2016-8
页数：292
内容简介：
过去十年，执行可能是中国最常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调执行。执行为何如此重要？什么是执行？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？本书将给读者做出详尽解答。
企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。
本书通过对大量著名企业成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括：
“执行”之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。
执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。
执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
作者简介：
作者
拉里·博西迪（Larry Bossidy）
霍尼韦尔国际公司前任总裁兼CEO，是全球最受尊敬的CEO之一，他在企业管理方面所取得的成就鲜有人能与之匹敌。拉里·博西迪在担任联信公司总裁兼CEO期间将该公司改造为全球最受尊敬的企业之一，拉里也因此被《首席执行官》杂志评选为1998年度CEO。
拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
译者
徐中，领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越 ? 领导力高级认证导师（Certified Master），兼任清华MBA领导力开发课程导师（2011~2016年），清华经管学院领导力研究中心研究员，中国银行业协会特聘专家，北京团市委、清华大学等大学生创业导师。领衔翻译《领导梯队》《领导力》《领导力教练》等20余部领导力著作。作者简介
❷ 什么是“领越领导力”
引导团队成员去实现目标
领导力的研究就是在这些关于领导的研究基础上应运而生，要弄明白什么是领导力，首先要清楚的是：什么是领导(lead)？
领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力。通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程，主要包括以下几个方面：
引导：涉及到领导者的领导技巧,包括授权和管理下属等。
团队成员：在团队中员工的人际关系、沟通、冲突管理以及团队建设和维持。
目标：涉及到企业的战略目标的制定和决策。
实现过程：涉及到战略实施中的执行，以目标为导向的组织变革和组织创新。
领导行为是一个过程。
领导包含着相互影响。
领导在组织中发生。
因此，作为优秀的领导者，就需要具备以上的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。
影响别人也接受别人影响
而领导力又是什么？有多少人试图定义领导力，就有多少领导力的相关定义。有人认为，领导者是处于组织变化和活动的核心地位，并努力实现愿景的人；也有人认为，领导力是一个人先天具有的，能够引导他人完成任务的特点和性格合成的；还有，领导力与领导者及其下属之间的权力关系有关，领导者具有权力，并运用它们影响他人；以及，领导力是一种达成目标的工具，协助团体内部成员实现其目标。定义虽然多种多样，但是都有核心概念。
与目标追求密切相关
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。
系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。
成为领导他人的人
领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。
组织领导力的基础是个体的领导力，如何突破和提升领导力，如何由一个领导自己的人成为一个领导他人的人，再成为一个卓越的领导者，是当前面临的迫切需要解决的问题。
领导就是“给组织带来愿景，并带来实现愿景的能力。”
❸ 请教英文高手给译一下,谢了
自己翻译，100%不是翻译器，应该没有语法错误。
Zhong Xu, 37 years old, professor, now teaching in Tsinghua University.
1. He graated from Hunan University in 1983, he remained at the university afterwards and taught as a teacher.
2. He was hardworking and diligent, and his devotion to Science and Technology was remarkable. He went to study abroad in a university in Japan in 1988, and received Ph.D degree in Physics.
3. Many corporations tried to hire him and offered high salaries, yet he rejected them all.
4. 1994, He had returned to his country and contributed to his country.
❹ 关于建筑学院的问题
老八校的建筑风格
我们俗称的建筑老八校，就是那四大：清华、东南、同济、天大；四小：重建工（现并入重庆大学）、哈建工（现并入哈工大）、西冶（现改名西安建筑科技大学）、华南理工。前四所院校学术渊源深厚，师资力量强大，后四校一般都是52年院系调整合并出来的学校，主要是为了平衡全国各地区的建筑院校布局。
清华大学建筑系，由著名建筑学家梁思成教授创建于1946年。近60年的时间，名人辈出。治学一向以严谨称著，重视理论，学生基本功扎实。加之其得天独厚的地理优势，国际交流频繁，而对于学建筑的人而言，交流比课堂上听的、书本上看的重要得多！其建筑藏书量之巨，恐无其它高校能出其之右。
东南大学建筑系成立于1927年，是我国最早建立的建筑系，至今已有75年的历史，是全国公认的中国现代建筑教育发源地。中国建筑界四大奠基人其三出自东大（梁思成、杨廷宝、刘敦桢、童寯，后三人都来自东大）。历史之悠久，实力之雄厚，自不用多言，培养出的人才举不胜举（老八校的建筑或多或少都与东大有关，清华的精神领袖吴良镛、同济的领军人物戴复东、天大建筑的鼻祖徐中都是来自东大），但东大建筑近年在中国建筑界的地位在下降却是不争的事实。原因是多方面的。首先，悠久辉煌的历史本身就是一个沉重的包袱，人们总是希望她能更好。其次，既无天时地利更缺人和，清华天大占尽天时，同济有上海作为后盾占尽地利，近年来国际交流不断，东大唯一的优势就是人才济济，然一山难容二虎，何况东大何止二虎，加之历史积怨重重，教学方法固步自封，近年来人才流失严重，所以造成今天的不景气。加之，东大建筑系是人事纷争的“战场”：细观东大建筑研究所和建筑设计院都相对稳定，而且屡有佳作，惟独建筑系纷争不断，围绕两次系主任的选举，各派势力互不相让，明眼人都能看出每逢换届，东大就会走人就会出事。而且，东大建筑系等级森严，气氛压抑，弥漫着一种没落贵族的感伤情调，讲究师承关系，悠久的历史造就了矛盾重重，前两年一批很有才华的年轻教师集体出走南大自立门派就是其中之一。原因还有很多，就不一一叙之，总之，东大既然既无天时地利又无人和，衰败就没什么值得大惊小怪的。俗话说，瘦死的骆驼比马大，东大有好多年轻有为的教师去了南大，这也并不意味着东大实力的削弱，从另一方面讲是其实力的加强；再说，走了一批，另一批又将浮出水面。有人说清华强，那时因为那个建筑系在清华；同济强，是因为同济在上海。我见过很多同济的毕业生，顶尖的也不过如此，与东大同级的顶尖生没法比。而且我接触的现在的东大在校本科生，他们的学习态度，能力与长进，令师兄师姐们汗颜。东大要解决的问题是南京对上海、北京、广州的问题，是如何在一个相对封闭，落后的城市，挑战大都市建筑系的问题：是在没有天时，地利的情况下在建筑界立稳脚跟的问题。但是，天时地理也是个双刃剑的问题，个人认为南京的确是个非常适合做学问的地方，东大处于南京，也有一定程度的好处。很多学校，例如清华、同济、华南理工等，就是由于地理经济上的原因，无论是教师还是学生，都忙于赚钱，东大的老师机会相对少，这样一来埋头做学问的时间就多了，反而容易出成果。看看东大建筑研究所近年佳作不断，可以看出在中国他还是数一数二的！
同济的建筑，是最难以让人道尽的。想到同济，首先想到的就是建筑。但是，同济最强的，不是建筑而是桥隧与土木。桥隧是中国当仁不让的老大，而土木之强，中国除清华之外恐无人能超越。建筑非同济最强，甚至不如其胞兄城市规划。同济的建筑就如其所在城市－上海一般：海派味十分浓。人们说同济：一流的学生，二流的老师，三流的设计。的确，由于地理位置上的优势，同济的学生比其它一些高校建筑系的学生更早接触道实际工程（说白就是当画图工），所以很多人都忙着创收（一般的同学大四以后的学费基本上可以自己挣了）。因此很多人忽略了一些很基本的东西。大家都说同济的学生画的图很漂亮，效果图做得很棒，但是只会画图成不了建筑师！同济的确培养了不少人才，但是就以设计能力而言，真正的大师级的人物，除了是老一辈的戴复东（戴还是东南出来的，郑时龄只算个建筑评论家，罗小未是个建筑理论家）能和清华的马国磬、胡邵学；东大的齐康、钟训正，天大的彭一刚；年轻一代亦没有如东大出来的张永和，天大出来的崔恺一样的明星建筑师。同济的校风已经遭到许多人的批评，包括本校的老师。尤其是研究生的教育，金钱已经充斥其中。但是同济的优势也是非常明显的：对外交流频繁，和国外的建筑教育已经接轨；还有就是同济请得动大师，像文丘里，安藤忠雄，马里奥.伯塔等均来同济做过报告；学生个性张扬，作品很有个人主张倾向（这对学建筑的人非常重要！）。
天津大学建筑系在52年院系调整后，来自中央大学（东大的前身）建筑系的徐中走马上任，大刀霍斧进行改革，带来了中大严谨治学的校风，后辈人才不断。天大的学生手头工夫出色，所以相对比较守旧。而且，近年学校的教师忙于出书赚钱（近年的出版建筑书除了建工社之外，就数天大第一），无法潜心教学，质量每况日下，加之一批老教授如彭一刚、聂兰生等渐渐退出一线，而中青的教师又一时难以补上，所以天大的建筑走下坡路在所难免。
重建工曾经很辉煌过。一度是教育部唯一一所建筑类专门高校。但是，今日早已辉煌不再。重建工，她处于祖国的大西部，坐落于山城重庆，在这样一个经济文化都教为落后的城市，能支撑起一片天，是相当不容易的，尤其是不能与其他的外地的学术机构构筑起良好的学术氛围，但重建仍然为祖国的建筑平衡建立了支点，这是难能可贵的。今日的重建工的领导都是建筑史出身的，相对设计能力薄弱，随着一批老教师的退休，年轻老师又显得稚嫩，所以重建工现在属于青黄不接的一代。任何一个建筑院校都会有自己的优势学科，或受于传统，或由于地域因素。重建工的山坡建筑和高层建筑就颇具特色。而且重建工的毕业生不是做设计的，更多的是做设计师的领导（很多地方的建设局、规划局的领导都来自重建工）。
哈建工和同济有点像，它最为强大的土木工程、建筑设备和给排水专业，都可以位居前三名。由于地理位置的影响，其建筑风格一直深受前苏联的影响。改革开放之后，一些毕业于日、韩的建筑师陆续来校任教，使学校的建筑实力有所提升。但是，学校却并不工于设计，一直没有出产过一位真正的建筑大师一直是该校的一块心病。地域的原因，学校和国际上的交流相对较小，同样陷入了重建工和西冶的尴尬。
西冶，唉～，如果不客气得说已经没落到八校的最末了，甚至给一些后起之秀赶上，例如：深大、合工大、浙大等。明显的失去了当年的霸气。虽然西冶的学生还保留着过去老牌土建院校的一些基本功，学生近年在国际上的一些比赛中获奖不少，就像古都西安一样，设计风格过于守旧、中庸，缺乏大胆前卫的构思，鲜明的个性。
华南理工建筑近几年在国内冒升得很快，得益于一批年轻富于才华的建筑师从外国归来，频繁的对外交流。中国现代建筑史上，不少大师级的人物都是诞生于广东，例如夏世昌、陈伯齐、莫伯治、佘畯南等。华工偏于南隅，似有与世无争的鹤骨仙风，不如中原之院校，浮躁、好争斗。
总体来说，中国的建筑教学都面临着同样的问题：建筑学的老师基本都把教学当副业。这不能不说是个危险的信号！但是谁都知道建筑设计是一块金砖，穷教书匠在学校一年的教学还不够外面一桩工程的报酬高。所以，老师在外面淘金，跟着学生也在外面淘金。如此循环，深陷怪圈。同样如此，有水平的建筑师都不愿意回到校园做教书匠，因此中国建筑教育水平一直徘徊不前。
建筑（Architectures）＝艺术+技术。技术大家都能学到，但是对建筑艺术理解，却会因人而异。有一位老师曾偏激得说过：中国所有建筑高校的水平都是一样！因为中国的建筑水平也就是那个样！哑然！但不无道理。所以，成为一名建筑大师，更多靠是自己的努力，不断地学习、交流、吸收，而不是沉浸于一些教学的条条框框，什么流派什么风格，以及谁好谁差的无聊争论之中。这点在其他土建类专业也是一样。像现代建筑四大奠基人中的勒柯布西耶、密斯，还有当代的大师安腾忠雄都不是学建筑科班出身的，但是他们都是通过自己不断努力获得了成功！
❺ 东南大学建筑系与同济大学建筑系对比
同济大学
意为同舟共济，也说是来自洋径邦英语对德意志（Deutsch）的音译，我觉得二者兼而有之吧。同济的出身是医学，那次院校大调整中，同济是有失有得。最大的损失是得以扬名立腕的同济医学院被活活的白送给了武汉，但是名称还要叫做同济医学院，今天硬是让慧眼独具的华中科技大学给一口吞下，现在的同济大学医学院实际上是眼睁睁的看着华科大占尽近水楼台之后，无奈之下又并入了上海铁道医学院后新成立的。但是同济在这次大调整中也有收获，调整后建筑专业得以强化并由此闻名就是最大的受益。同济建院今天的全称是：“建筑与城市规划学院”，名称长，包含的专业就多，太多的专业对同济建筑的名声有时倒也未必成正比。
东南大学
前身是创建于1902年的三江师范学堂。1928年学校改名为国立中央大学。就冲他这个中央大学的名字，那次院校调整不拆他拆谁啊？那次可把东南大学给拆着喽，最后还要改名叫南京工学院。也不知是瘦死的骆驼比马大，也不知是还有什么别的原因，反正在拆完之后，他立马又整理出了个建筑的强势专业，总算是给这所老字号的大学留下了一点东西。终于到了改名成风，学院纷纷升大学的那个年代了，金陵城下的这所学院也跟风加入改名升大学的潮流之中。但是要恢复中央大学这个念头是想也别想了，叫金陵可能也会给人以其他的联想。于是也不知是那方高人指点，叫了个东南大学。东南大学也真是命苦，生不逢时。地处南京，同城的南京大学早就一骑绝尘了，后起之秀如南航、南理工、南农、河海还有中国地大等等早成气候了，个个自然不肯屈尊下嫁，并且还大有一抢资源，一拼高下之意。好在金陵城下，文化底缊深厚，东南大学总算是收编了南京铁道医学院、南京交通高等专科、南京地质学校，齐全了科目，理顺了关系，升格为了大学。这段升格的经历很清楚的表明了，东南的基本队伍当然是他工学院里建筑专业的老底子了，因此今后相当长的一个时期，他必须要强化他这面标志性的旗帜。
另外，参考：
1)全国建筑学专业分档排名：
本排名仅涉及建筑历史与理论、建筑设计及其理论、建筑技术科学三个学科，未包含城市规划与设计学科。
第一档（三博全）:1东南大学2清华大学3天津大学4同济大学5华南理工大学6重庆大学7哈尔滨工业大学8西安建筑科技大学 国家重点学科分布:建筑历史与理论 东南大学 建筑设计及其理论 清华大学、天津大学、东南大学 城市规划 同济大学、重庆大学。
第二档（有一个博士点或三硕全）:9沈阳建筑大学10浙江大学11湖南大学12南京大学13大连理工大学14北京建筑工程学院15西南交通大学16华中科技大学17深圳大学18昆明理工大学19山东建筑大学20武汉大学21中南大学22厦门大学
2)各自的风格
东南大学建筑系成立于1927年，是我国最早建立的建筑系，至今已有75年的历史，是全国公认的中国现代建筑教育发源地。中国建筑界四大奠基人其三出自东大(梁思成、杨廷宝、刘敦桢、童寯，后三人都来自东大)。历史之悠久，实力之雄厚，自不用多言，培养出的人才举不胜举(老八校的建筑或多或少都与东大有关，清华的精神领袖吴良镛、同济的领军人物戴复东、天大建筑的鼻祖徐中都是来自东大)，但东大建筑近年在中国建筑界的地位在下降却是不争的事实。原因是多方面的。首先，悠久辉煌的历史本身就是一个沉重的包袱，人们总是希望她能更好。其次，既无天时地利更缺人和，清华天大占尽天时，同济有上海作为后盾占尽地利，近年来国际交流不断，东大唯一的优势就是人才济济，然一山难容二虎，何况东大何止二虎，加之历史积怨重重，教学方法固步自封，近年来人才流失严重，所以造成今天的不景气。加之，东大建筑系是人事纷争的“战场”：细观东大建筑研究所和建筑设计院都相对稳定，而且屡有佳作，惟独建筑系纷争不断，围绕两次系主任的选举，各派势力互不相让，明眼人都能看出每逢换届，东大就会走人就会出事。而且，东大建筑系等级森严，气氛压抑，弥漫着一种没落贵族的感伤情调，讲究师承关系，悠久的历史造就了矛盾重重，前两年一批很有才华的年轻教师集体出走南大自立门派就是其中之一。原因还有很多，就不一一叙之，总之，东大既然既无天时地利又无人和，衰败就没什么值得大惊小怪的。俗话说，瘦死的骆驼比马大，东大有好多年轻有为的教师去了南大，这也并不意味着东大实力的削弱，从另一方面讲是其实力的加强;再说，走了一批，另一批又将浮出水面。有人说清华强，那时因为那个建筑系在清华;同济强，是因为同济在上海。我见过很多同济的毕业生，顶尖的也不过如此，与东大同级的顶尖生没法比。而且我接触的现在的东大在校本科生，他们的学习态度，能力与长进，令师兄师姐们汗颜。东大要解决的问题是南京对上海、北京、广州的问题，是如何在一个相对封闭，落后的城市，挑战大都市建筑系的问题：是在没有天时，地利的情况下在建筑界立稳脚跟的问题。但是，天时地理也是个双刃剑的问题，个人认为南京的确是个非常适合做学问的地方，东大处于南京，也有一定程度的好处。很多学校，例如清华、同济、华南理工等，就是由于地理经济上的原因，无论是教师还是学生，都忙于赚钱，东大的老师机会相对少，这样一来埋头做学问的时间就多了，反而容易出成果。看看东大建筑研究所近年佳作不断，可以看出在中国他还是数一数二的!
历史造就了矛盾重重，前两年一批很有才华的年轻教师集体出走南大自立门派就是其中之一。原因还有很多，就不一一叙之，总之，东大既然既无天时地利又无人和，衰败就没什么值得大惊小怪的。俗话说，瘦死的骆驼比马大，东大有好多年轻有为的教师去了南大，这也并不意味着东大实力的削弱，从另一方面讲是其实力的加强;再说，走了一批，另一批又将浮出水面。有人说清华强，那时因为那个建筑系在清华;同济强，是因为同济在上海。我见过很多同济的毕业生，顶尖的也不过如此，与东大同级的顶尖生没法比。而且我接触的现在的东大在校本科生，他们的学习态度，能力与长进，令师兄师姐们汗颜。东大要解决的问题是南京对上海、北京、广州的问题，是如何在一个相对封闭，落后的城市，挑战大都市建筑系的问题：是在没有天时，地利的情况下在建筑界立稳脚跟的问题。但是，天时地理也是个双刃剑的问题，个人认为南京的确是个非常适合做学问的地方，东大处于南京，也有一定程度的好处。很多学校，例如清华、同济、华南理工等，就是由于地理经济上的原因，无论是教师还是学生，都忙于赚钱， 东大的老师机会相对少， 这样一来埋头做学问的时间就多了，反而容易出成果。看看东大建筑研究所近年佳作不断，可以看出在中国他还是数一数二的!
同济的建筑，是最难以让人道尽的。想到同济，首先想到的就是建筑。但是，同济最强的，不是建筑而是桥隧与土木。桥隧是中国当仁不让的老大，而土木之强，中国除清华之外恐无人能超越。建筑非同济最强，甚至不如其胞兄城市规划。同济的建筑就如其所在城市-上海一般：海派味十分浓。人们说同济：一流的学生，二流的老师，三流的设计。的确，由于地理位置上的优势，同济的学生比其它一些高校建筑系的学生更早接触道实际工程(说白就是当画图工)，所以很多人都忙着创收(一般的同学大四以后的学费基本上可以自己挣了)。因此很多人忽略了一些很基本的东西。大家都说同济的学生画的图很漂亮，效果图做得很棒，但是只会画图成不了建筑师!同济的确培养了不少人才，但是就以设计能力而言，真正的大师级的人物，除了是老一辈的戴复东(戴还是东南出来的，郑时龄只算个建筑评论家，罗小未是个建筑理论家)能和清华的马国磬、胡邵学;东大的齐康、钟训正，天大的彭一刚;年轻一代亦没有如东大出来的张永和，天大出来的崔恺一样的明星建筑师。同济的校风已经遭到许多人的批评，包括本校的老师。尤其是研究生的教育，金钱已经充斥其中。但是同济的优势也是非常明显的：对外交流频繁，和国外的建筑教育已经接轨;还有就是同济请得动大师，像文丘里，安藤忠雄，马里奥。伯塔等均来同济做过报告;学生个性张扬，作品很有个人主张倾向(这对学建筑的人非常重要!)。
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书名：领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）
作者：[美]拉姆?查兰（Ram Charan）
译者：徐中
豆瓣评分：8.2
出版社：机械工业出版社
出版年份：2016-8
页数：328
内容简介：
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。
本书的鲜明特点是：
领导力开发的系统模式
绩效提升的行动指南
继任计划的全新方法
教练辅导的强大支持
职业发展的专业宝典
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
作者简介：
作者
拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
斯蒂芬·德罗特 （Stephen Drotter）
德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。
詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克罗顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。
译者
徐中，领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越 ? 领导力高级认证导师（Certified Master）。
林嵩，清华大学管理学博士，现为中央财经大学商学院工商管理系主任，副教授。
雷静，北京外国语大学高级翻译学院硕士，现为中央民族大学外国语学院讲师。
❼ 视美乐的导读
1999年4月份”清华大学第二届学生创业大赛”诞生了清华首批的学生创业团队：视美乐和易得方舟等。他们创业的两周年，也正是清华大学成立90周年。
清华大学的校庆在每年的4月份。4月的清华园内白玉兰，红桃花校花却是朴素无华的紫荆花，推崇的就是踏实和务实的学风和作风。 1999年4月份清华大学第二届学生创业大赛诞生了清华首批的学生创业团队：
技术力量：视美乐核心技术的多媒体超大屏幕投影电视在国内应该算是领先产品，结合了计算机、电子、光学、材料学等多方面领域，这些都是清华大学作为国内一流理工大学的强项。视美乐的创业团队也基本上来自上述学科，学以致用，正当其时。值得提示一点的是，在1999年世界和中国都充满了豪言壮语，各种新新人类都沉迷于注意力经济，忙于抢注意力，不能或不屑于讨论技术和盈利时，视美乐的团队保持了适度的低调，一直专注于技术的研发，对资本也抱着开放和合作的态度。他们不把新经济动辄挂在嘴边，很清楚地知道自己前途的艰难，与当时不可一世.com族形成了鲜明的对比。 视美乐很清楚地认识到，技术和创新只有与商业和资本结合，完成研发和商品化，产生盈利，才能获得成功，自己也才能获得经济利益的回报。他们也知道自己欠缺经营能力，更欠缺资本运作能力，因此很积极地寻找资本合作方。他们遇上了刚成立的、以清华大学经济管理学院为依托的清华兴业投资管理公司。清华兴业急需树立自己国内风险投资先驱的形象和业绩，国内上市公司上海百货想象空间，视美乐的同学们急需资金进行公司日常运营和研发、生产，三家情投意合，一拍即合。三家名利双收。
不到一年，视美乐把上海一百的250万资金花得差不多。与.com不同，他们的钱主要用于研发和产品试验。但好运再次降临视美乐。他们的贴身保姆清华兴业又找来了青岛澳柯玛集团。澳柯玛是国内著名的家电企业，视美乐的多媒体超大屏幕投影电视是他们感兴趣的方向和技术；而且当时澳柯玛正密锣紧鼓地筹备在国内上市，高科技产品和学生创业的概念他们更是感兴趣。还是在清华的校庆日，2000年4月25日，北京视美乐科技发展有限公司和青岛澳柯玛集团，在清华科技园信息技术有限公司。上海一百功成身退，把股权让给澳柯玛集团，澳柯玛集团以3000万元对视美乐进行二期投资。这个时候，上海一百、澳柯玛集团、视美乐以及他们身后的投资顾问清华兴业投资公司，四家各得其所，再加上给清华大学89周年校庆增光，五赢的局面皆大欢喜。
消费市场和证券市场上获得盈利和回报的又一个故事。只是有了清华背景以后，被有意无意地加上了无数光环，在成功的道路上加了一重很有价值的保险而已。如此天时地利人和，可遇不可求，更不能简单复制。 （ 天时地利人和 ——清华园产生创业黄金搭档 / 莫扬 ）
邱虹云、王科和徐中三个在校生1999年5月在清华园里创办公司占尽了天时和地利。
1998年5月，中国首屈一指的理工院校清华大学开风气之先举办了首届大学生创业计划竞赛，激起校园创业热情。“视美乐”主发起人王科和徐中分别是这次比赛的组织者和参与者。1999年，创业计划竞赛发展为全国性的反响巨大的高校学生活动。而这一年也正是中国风险投资启蒙年。
1999年4月，材料系4年级学生邱虹云的发明——大屏幕投影电视在校园名牌比赛“挑战杯”学生课外科技作品大赛上夺得一等奖。如果这一年清华园里没有创业的风潮，没有风险投资的启蒙，这项千把块钱做出来的简陋的学生作品基本上就会以校园获奖为结束了。然而，在1999年，这才是一个将在中国的经济发展史上注定要留下一笔的学生创业和风险投资故事的序幕。
创业的故事是从清华自动化专业五年级学生王科开始的。宁波理科状元出身的王科有遗传自母亲的天生的商业头脑，敢想敢干的他最强烈的欲望是创业。邱虹云的发明给了他创业契机。王科在公司兼过职，他了解投影机的市场需求和进口产品的昂贵价格，清华底子的技术敏感更使他意识到这项发明的“价值”，他提出要以十几万元的价格买下邱虹云的技术。不过，聪明的王科很快意识到这项专业技术含量很高的产品如果没有技术上的支持和不断突破，很难发挥它应有的价值。于是，王科说服邱虹云以技术入股，共同开发使之成为市场产品。
如果说商业敏感使王科及时抓住了商业机会的苗头，那么商业才华的再次显示就是他组织起一个创业的核心团队——在把技术核心邱虹云拉下“海”后，王科开始寻找管理人才。这样的认识和人力资源积累也源于创业计划竞赛。两周后，上届创业竞赛的活跃分子清华经济管理学院MBA班班长徐中也加入了进来。
追寻视美乐至今的成功，有其幸运和偶然的成分，比如媒体的关注使其诞生起就备受瞩目，这对公司形象、融资等都是很有利的。而这一点无法效仿。但其成功更有规律和必然的方面，这也是最值得分析和总结的。
在风险投资模式里，第一重要的是人，第二是人，第三还是人。按投资管理顾问潘福祥的话说，视美乐的团队是一个“黄金组合”。 在视美乐引进风险投资创业的故事里，两家投资方首先强调的也都是看中了这个团队。
邱虹云是被清华校长称为“清华爱迪生”的人才。从入大学起就在学生课外科技作品竞赛上年年获奖 ，其天分和成长经历颇有几分传奇色彩，是一个极其难得的发明家。
“王科是个战略家、企业家人才，他在外部条件不具备的情况下很善于借助各种资源为我所用。他有闯劲，有想象力、煽动性和热情，能干很多别人不敢干的事，而且举重若轻。是个帅才。”这是视美乐顾问潘福祥的评价。他还认为“徐中与王科正好互补，徐中是一个实实在在抓落实的管理者。到清华读书前他已工作了6年，在长城特钢公司先搞机械设计，后任团委书记，因此年纪轻轻就有机会参与大公司领导层会议，在学生公司里他绝对是见多识广、企业经验丰富，而且他做事风格踏实、稳健。
王科是视美乐创建的组织者，如果不是王科挂帅，视美乐造不成这么大的‘势’，也不会推进得这么快；如果没有徐中，企业管理和工程运作经验几乎是空白的王科可能点起轰轰烈烈的一把创业之火后而无法控制；而邱虹云这样才华出众又本分的工程师则可遇而不可求。”
王科特别强调的是：我们与一般学生创业公司的最大区别在于有徐中这样一个有企业经验的人。他讲了一个小故事：要开发产品完成中试，王科和邱虹云做过一个预算——需要20几万元，方法是邱虹云做一台参加学生比赛的机器要千把元，做上20几台成型机要20几万。别笑，这就是校园里学生的思路。徐中参与进来后，告诉他们要产业化，工厂开一套模具就要20万以上。细细重做出的预算是250万。对这个数目，王科觉得大得让他们毫无办法。徐中则笑着告诉他对于一个大企业开发新产品来说，这点钱根本不是问题。
进一步思考我们想到：徐中的经验固然重要，但王科对自己不足的认识、对徐中意见的接受认同更重要。又回到潘福祥的总结：这个团队有学生的创新精神、技术优势、精力充沛、全身心投入，又有一定的企业经验积累，尤其难得的是互相配合、精诚团结。这样的团队总会有好项目，总有成功的潜能。 创业团队和顾问公司的双赢模式 ——“教父”与“样板戏”
视美乐的成长有其规律性也有其独特性，它与顾问公司的双赢合作是走向成功的又一个关键。学生创业团队需要与投资管理顾问公司合作现已越来越被认识和接受，但若想结成视美乐和清华兴业那样的合作关系却既要靠实力又要有机缘。
首先是创业竞赛给了他们有信任基础的相识的机会。视美乐是在参加创业计划竞赛过程中成立的，在清华预赛中，他们与做评委的清华企业集团背景的清华兴业投资管理公司（下称兴业）总经理潘福祥相遇了。那时，兴业成立不久，正在寻找第一个项目。
他们的合作模式是经过很典型的三个回合接触后定下来的。
第一次是潘福祥来到视美乐所在的学生宿舍，他被精彩而简陋的发明作品震撼了，这位在资本市场摸爬滚打多年、现又在清华正式任着证券市场课、同时又经营着投资管理公司的老师兼老总向创业者们提出了从资金、产品到市场一系列问题。“潘老师把我们从盲目乐观的天上拉到地上。当时我们觉得潘老师太高了。”同时，潘福祥也对几个小伙子的素质、冲劲、意志力、包括作品比较看好。
第二次，视美乐团队拿着一份列得仔仔细细的资金需求预算表来到兴业的办公室，谈他们的问题——全靠自己的力量融资有难度。这次，小伙子们是精心准备过的：着装正式——穿西服打领带；言谈有序——注意相互配合特别要多听对方意见；态度上不卑不亢。结果是：潘福祥表示可以帮助融资，视美乐则提出请兴业拿出一份书面方案。这中间有一个小插曲：王科他们是托人打探了兴业底细后才愈加认真地做合作的准备的。
第三次接触就在几天后，兴业拿出了一份规范的投资管理顾问方案，提出风险投资的引资运作模式，拿出了帮助融资、管理、成长的计划，同时规范地提出了双方的责、权、利。非常重要的是：这里还有一个小插曲：兴业并不是视美乐当时唯一的可选对象，但它反应迅速、操作规范，尤其是它要做精品、要把视美乐作成“样板戏”的理念使视美乐毫不犹豫地选择了这个把他们作为第一个项目的新公司。
视美乐和兴业的合作模式是共担风险、共享收益——兴业以提供全方位的顾问业务拥有视美乐5%的股份。
从此，视美乐发展中的融资、管理、人力资源等等大事都离不开兴业这个高参。在融资上，兴业更是起了决定性作用，以至于上海一百的老总称潘福祥为视美乐的“教父”。同时，视美乐的成功也给兴业带来经济回报更重要的是业界值得骄傲的声誉。“样板戏”确实叫响了。 与投资方的理性合作 ——优化资源并为资本负责
业内专家指出：学生创业吸引投资存在三个误区——一是急于得到资金，给小钱让大股份，贱卖技术和创意，以至不少技术拥有者在公司运营一段时间后，对当初协议深感不满并提出毁约，后果是在资本市场上臭名昭著；二是即使投资方不能提供增值性服务和指导，仍与其绑在一起；三是对风险投资不负责任地使用，烧别人的钱圆自己的梦。
在兴业指导帮助下成功完成引资的视美乐则完全跨越了这三大误区。
首先，按照高科技公司尊重知识产权、控制高风险、追求高回报的理想模式，视美乐定下引进风险投资的融资计划并不妥协的去实施。事实上，在1999年风险投资在国内企业中还鲜为人知的情况下，这种不妥协大大增加了引资的难度，但坚信自己项目实力的视美乐坚持了下来。幸运的是，靠潘福祥的社会关系和业界信誉，视美乐的项目很快得到锐意创新、希望大力开发高科技项目的上海一百的重视，经过认真的考察和谈判，1999年7月，双方达成两期共5250万元的风险投资协议，第一期上海一百投入250万元用于产品中试，占20%股份，创业团队以50万注册资本和技术、创意等无形资产占公司80%股份。中试成功后一百再投入5000万元用于产业化生产。这是我国首例本土化风险投资案例，在资本市场引起巨大轰动。
1999年底，视美乐多媒体投影机中试成功。几个月下来，一直关注着中试进展的上海一百意识到中试后的产业化不像原来想象的找个生产厂家投入资金生产就行了，产品的技术非常复杂，国内还没有能代理加工的工厂。要组织全新的生产能力并且管理生产，商业龙头一百并不在行。以把事业做大为目标，视美乐和一百协商决定引入有生产管理经验的家电厂家加盟。消息传出，国内外10多家投资公司和家电厂商来洽谈，希望能够参与二期投资。
视美乐最终选择了澳柯玛集团作为二期投资方是认定了它发展高科技产业的决心、实力和董事长鲁群生的诚恳和果断。
澳柯玛得知视美乐的项目是通过飞机上的一张报纸。鲁群生很快决定亲自赴京面谈，恰逢大雪，机场封闭，这位几十个亿资产的集团老板竟改乘火车，赶往视美乐。以后的谈判进展顺利。
2000年4月，澳柯玛决定投资3000万元，与视美乐签定合资协议，成立北京澳柯玛视美乐公司（下简称澳视公司），双方各占新公司的50%股份，开发、生产销售多媒体投影机和相关视听产品。视美乐公司依然存在，以后将开发新项目并进行产业化。上海一百撤消原二期投资计划，其原有股份随视美乐进入澳视公司，后期并将以其商业龙头优势参与市场销售。至此，经过资源优化，支持产品走向市场的投资终于顺利完成了。 视美乐找到了优秀的投资方，更不忽视对投资方负责。全力投入工作，随时汇报进展自不必说，在花钱上，除工作必需之外，他们则能省则省。至今，王科、徐中、邱虹云都没有汽车，常常骑车来来往往。至今，在MBA同学中徐中的薪水仍最低。成功摘下学生公司帽子 ——团队建设、管理、产品走向成熟
1999年7月，王科毕业，2000年7月，徐中毕业，邱虹云直读精密仪器系研究生。至今，除三个兼职在校博士生外，视美乐80多个成员都是职业化的。 学生本是一种客观身份，但学生公司则意含着缺乏经验、不成熟。说视美乐已经摘掉学生公司帽子，不仅因为其人员绝大多数已不是学生，更重要的是一年多来公司的团队建设、管理、产品在一步步走向成熟。
对任何企业来说团队建设都是第一位的，不过学生公司难度更大。视美乐得到一期投资不久，一位见多识广的媒介人士就说：你们会赚到钱的，但一个宁波人、两个四川人、一群上海人在一起，你们会打得头破血流。
这段话王科、徐中牢牢记住了，是压力，也是激励。“视美乐团队在成长中有过矛盾，但他们正视问题，有能力解决问题。”潘福祥如是说。 7月，王科提议澳视公司进行人事调整，总经理由原副总徐中担任，负责公司全面管理，包括人力资源、财务、生产、销售、市场；而他则由总经理改任总裁，负责新技术开发、建立新的战略合作。王科说：“我自己认识到，随着公司的发展，我的管理能力跟不上了。让徐中做总经理更合适，那样很多事他不用和我商量能够独立做决定，更能发挥他的管理才能。”
董事长鲁群生同意了这一提议，“教父”潘福祥更是激动万分：“我们的企业最难摆脱的是争权夺利、窝里斗，王科能把重要的大权主动交给更适合的人，简直是了不起啊。”
以事业成功为目标，不贪图个人权力，这种理想状态也是以现代体制、股权清晰为前提基础的。而我们的公司从成立起就股权清晰。”年轻人缺乏经验，但同时也没有包袱，学习能力强，创新能力强。“分工权力更明确以来，公司效率更高了。徐中的工作很有成效，我在自己擅长的外部联络、开拓新商机上也干得很起劲。”
像所有以研发为基础的高科技公司一样，视美乐重视科技人才的作用，现已有高级工程师、博士、硕士等专业技术人员60多人，可以说有一支职业化的高素质人才队伍。
在管理上，从相当一段时间大部分是兼职的学生几乎是随机性运作开始，到建立人力资源部，规范地招聘人才，建立管理制度，视美乐也经过了一个逐步改进的过程。徐中原本就有一定的管理经验，除了在实践中不断摸索外，MBA专业的他还有一位辅导员——《哈佛管理全集》。而管理制度的真正建立，还是清华兴业推动的结果。
11月，兴业从清华经管学院找了一位副教授带着一组MBA来为视美乐做诊断，几周后拿出一套有针对性的、规范的现代管理制度方案。实践证明，合理的制度和激励监督机制大大地提高了公司的效率。
澳视公司在北京拥有国内一流的研发中心，在青岛建立了3500平米的现代化独立厂房和年产能力10万台的生产线，与60多家经销商签定了代理协议，12月产品投放市场。 成果汇报会上，三款澳视投影机分别在不同尺寸的幕布上放着“小电影”，的确，色彩、清晰度和投放方式给人的感觉就是在看电影。 世界“第一”与“之最”
·入园企业展讯通讯公司研发出世界上第一个SCDMA芯片(2004)
·入园企业“同方威视”集装箱检查系统取得全球第一的市场份额(2003)
·世界上最大的在线游戏公司---联众公司年入园(2003)
·拥有世界上最先进的中文扫描识别系统(TH-OCR)的清华紫光文通公司入园(2001)
·入园企业清华五行公司研发出世界上第一个中文过滤软件---五行卫士(1999年)
中国“第一”与“之最”：
·中国大学科技园中最大的建筑——18.8万平方米的清华科技大厦落成(2004)
·中国最大的软件分销企业——正普科技公司入园(2004)
·中国第一个纳米骨项目入清华科技园孵化(2004)
·清华科技园被评为中国唯一的A类大学科技园(2003)
·清华科技园投资的中国第一个商业化超导公司英纳超导公司拉出中国最长的商用超导线(2003)
·入园企业科泰世纪公司开发出中国第一个商业化微操作系统(2003)
·清华创业园为中国赢得第一个国际孵化器大奖——科学孵化器最佳实践奖(2002)
·中国第一个没有营业范围的公司——清华科技园技术资产经营有限公司注册成立(2001)
·入园企业清华同方光盘公司推出中国基础教育和职业技术教育第一部大型、动态专业教育知识资源仓库——“中国基础教育知识仓库”(CFED)(2001)
·中国第一个产业化的大型集装箱检查系统生产企业——同方威视公司在清华科技园成立(2000)
·入园企业清华同方推出国内第一个宽带网CAS有条件接收系统(2000)
·入园企业清华紫光推出中国大陆第一台自有品牌数码相机(2000)
·入园企业清华紫光推出中国大陆第一个自有品牌的扫描仪，并从1999年开始，紫光扫描仪一直占据市场第一的地位。
·中国第一个大学生休学创业企业——易得方舟(Fanso)在清华创业园诞生(1999)
·中国影响最大的学生创业企业——视美乐公司在清华创业园诞生 (1999)
·中国第一个、也是我国目前最大的电子杂志社——中国学术期刊(光盘版)电子杂志社在清华科技园成立(1998).
❽ 东南大学建筑系在国内外是什么样的水平
作为一名学生，每个人都想进入自己心仪的院校，学习自己喜欢的专业。当然，对于想要学习建筑学等相关专业的学生，东南大学建筑系可以说是一个较为不错的选择。
二、东南大学建筑系专业的相关评价
对于想要报考建筑学相关专业的学生而言，东南大学是一个不错的选择。因为东南大学建筑系与清华大学、同济大学、天津大学齐名。而且，东南大学的建筑学专业与清华大学的建筑学专业都处于学科评估的第一梯队，由此可见，东南大学建筑系的实力确实不容小觑。当然，清华大学位于首都北京，其院校影响力自然会比较大一些，竞争也会相对强一些。所以，那些想要报考建筑学专业却担心自己的实力难以达到清华的录取标准的考生，就可以选择报考东南大学建筑系。这对考生而言，他们既能够学到自己喜欢的专业，又可以享受到与清华不相上下的教学资源。
❾ 有没有一个大学生成功创业的实例
北京易得方舟信息技术有限公司
北京易得方舟信息技术有限公司（FanSo.com）是由清华大学学生于1999年月日创建的，它是国内第一家由在校大学生创业、吸引风险投资创办的互联网公司。FanSo作为ICP（因特网内容提供商）公司开辟了“新闻在线”、“环球影视”、“啸林书院”、“打开音乐”、“游戏辞海”和“我的家”等频道，FanSo还提出了一套全新的“CampusAge中国高校电子校园解决方案”，为加速中国高校校园电子化建设进程服务。FanSo已经从一个不到10人的创业团队发展成为拥有60余名员工的初具规模的商业公司，2000年月再次成功融资660万，其页面浏览量已经突破250万，在四个月内就成长为教育网内最大的站点。
FanSo的创业理念就是源于校园、服务学生，其业务内容跟大学生的生活息息相关。FanSo的创业模式和创业的切入点可以说是很有特色的：一是它抓住了互联网发展的契机，互联网是个新生事物，它是一种有效的载体和工具，理论和实践同时表明ICP是一种重要的基于互联网的经营模式，创业者作为在校大学生对互联网具有灵敏的感悟，他们既能认识到互联网的发展方向，又发挥了自己的长处，是利用新经济机遇的一种典型；二是它以学生和校园为主要服务对象，以大学为业务背景，这是创业者更主要的长项，他们本身作为在校大学生对大学生的需求和心理有着深刻的感受和理解，又有年轻人特有的朝气、灵敏果敢和想象力，同时他们利用丰富的学校资源，FanSo已经与多家高校开展了各种形式的合作；三是FanSo引进了风险投资，风险投资在我国还是一个比较新鲜的事物，但对于创业初期的公司尤其是ICP公司的重要作用是显而易见的。
、马克．安得森和美国网景公司
美国网景公司的创始人之一马克．安得森，一位改变Internet历史的青年，刚大学毕业时还没找到更好的工作，于是和几个志同道合的朋友一起编写互联网浏览软件，开发出了Mosaic浏览器。1994年月与硅谷风险投资家吉姆．克拉克联手创立Mosaic通讯公司（网景公司的前身），克拉克投资400万美元，把安得森和他的伙伴们都拉到了硅谷，集中全力开发网络浏览器。不到两个月，安得森和他的伙伴们就成功地开发了Mosaic的新版本，并把它命名“Navigator”（领航员），随后新浏览器的销售在互联网上突飞猛进，一下就占据了80%的份额。
1995年月日，成立还不到16个月、从未赢利过的网景公司在纽约上市，这家创始资金只有400万美元的小公司一夜之间成为20亿美元的巨人。年仅25岁的安得森也仿佛神话般地从一文不名到拥有5800万美元的“互联网富翁”。1997年月，美国《旗帜》周刊把安得森称为“无限制资本家”，预言“技术马克思主义”已经到来。而身为网景公司董事长的克拉克在公司上市的第二天身价就达5.65亿美元，这位出身斯坦福大学的电子工程教授，正是敏锐地感觉到Internet的强大潜力和发现了安得森这样的一位优秀年轻人的价值，才会有这样的成就。
、杨致远和雅虎
提到雅虎，人们马上就会想到杨致远。1993年底，他在斯坦福大学攻读电机工程博士学位，在上网浏览器问世的时候，他整天都泡在网上，博士论文也不做了。他和学友戴维．菲洛决定创办一家网络公司，但自己没有足够的资金，也不能从父母或朋友那里找钱，所以想到得找有眼光的风险投资家。他们很顺利，第一个就找到了硅谷成功的企业家、国际购物网络的创始人亚当斯，一拍即合，成立了Yahoo！
1994年月12日，雅虎在纳斯达克上市，一天之内雅虎的市值达到8.5亿美元，是一年前准备收购者估计的200倍。上市为雅虎筹集了20亿美元的资金，年仅28岁的杨致远也因此成了亿万富翁。今天雅虎的市价已接近75亿美元，用美国《商业周刊》的话说：“Yahoo！就像在沙滩上搭起的楼阁，然而一夜之间四周就建立起了摩天大厦。”
、视美乐——中国第一家大学生高科技公司
“视美乐”被媒体誉为中国第一家大学生高科技公司，核心技术产品叫做“多媒体投影机”，是由清华大学材料系学生邱虹云发明的。1999年月，邱虹云、王科和徐中三位清华学生靠打工挣的钱和朋友、家人的资助，筹集50万元注册了公司。两个月后，上海第一百货商店股份有限公司与“视美乐”签定分两期注入5250万元风险投资的协议，这是中国第一例本土化的风险投资。1999年12月，“视美乐”的专利产品——多媒体超大屏幕投影机中试成功。2000年月，澳柯玛集团投资3000万元与“视美乐”合资注册成立北京澳柯玛视美乐信息技术有限公司（简称澳视），开发、生产、销售多媒体超大屏幕投影机及相关视听产品。2000年月，年产10万台多媒体投影机生产基地在青岛经济技术开发区落成，该投影机涉及光学、电子、机械等多方面的尖端专业技术，可播放计算机、电视等多种数字及模拟信号，是与Internet相连的领导世界新潮的产品，目前产品已顺利投放市场。
、互联网实验室
“互联网实验室”的创始人方兴东过足诗人瘾又做IT界主治大夫，如今成了当代创富神话的一个主角。2000年月，方兴东被香港《亚洲周刊》评为“中国重要的高科技企业家”，业内人士甚至给他打个价，说方兴东的名字至少值486万元。互联网实验室的首席理论家姜奇平这样评价方兴东：“盖茨、杨致远和安德森，至少要等到离开学校才获得他们的第一个100万。这一点上，方兴东（清华在读博士）显得更成功”。国内另一位运用“注意力经济”的高手张朝阳说过：能否得到社会的注意，关键看其手头有多少吸引人的话题。
、迈思威科技发展有限公司
“迈思威”成立之初只有30万元注册资金，这是陈旭光和几位清华同学辛苦编程序挣来的。半年后，韩国SK集团投资700万元人民币，使企业获得了快速发展。身为董事长年仅25岁的陈旭光敢这样叫板：“张朝阳肯定没有我活得happy，你公司挣钱了人家才认你！”
以上仅为大学生成功创业的部分典型案例，在我们这个时代，这样的事例还有很多很多。据悉，这些公司都在争取上市。在中国，虽然还没有如美国完善的风险投资机制，也没有纳斯达克股票市场，但是这批创业公司已经运营起来，而且中国证券监管部门已经宣布，要放宽高科技企业进入股票市场的条件，也许在不久的将来就会变成现实。一旦上市，这些创业公司的创始人已持有的股份就有可能跻身亿万富翁的行列。