美國漢堡大學
❶ 德國漢堡大學是否開設以英語為授課語言的物流專業
德國不建議你高中畢業就去 德國的經濟發達 物流肯定好
❷ 華東理工商學院與國外哪些高校有合作交流
華理MBA項目與國際知名高校密切合作，為廣大MBA學員的海外深造和交流搭建多種平台。這些合作項目讓學員從不同層面和不同時期都可以獲得去海外深造、實習和短期交流的機會。目前學院與國外以及港台地區的20多所著名高校建立了教育交流和合作關系；與義大利博羅尼亞大學、法國ICN商學院、瑞典烏巴薩拉大學、俄羅斯莫斯科國際關系學院、墨西哥拉薩大學建立教育聯盟合作MIEX國際管理碩士項目；該項目在法國ICN商學院接受2010年EQUIS國際認證評估時，受到好評。學院與法國ESCEM合作的國際MBA雙學位項目已通過法方院校的AACSB及EQUIS認證，該機構在2012年1月正式改名為法蘭西商學院（France Business School）。同時，我們與德國漢堡大學、美國密蘇里州立大學、美國密歇根大學弗林特校區、法國ICN商學院、法國法蘭西商學院、ESDES商學院等，開展了長期MBA互換交流機制。此外，MBA學員的出國交流不僅僅限於學習商業知識以及獲得相關的商業碩士學位，如德國漢堡大學的國際工商管理碩士，美國密蘇里州立大學的工商管理碩士學位，我們也與海外交流院校開展了其他專業的海外學習交換。只要學員具有相關的專業知識背景，我們也為其提供出國深造的機會，讓MBA學員在學習相關工商管理的知識同時，其他專業技能也得到大幅提升。
❸ 作為一名德國科學家在「回形針行動」中帶到美國的生活是什麼樣的呢
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馮·泰森豪森，被身邊的人稱為「馮·T」，把他的一生都獻給了火箭科學。，當尼爾•阿姆斯特朗(Niel Armstrong)為他頒發美國太空和火箭中心(US Space and Rocket Center)終身成就獎時，他形容馮•鐵森豪森是「具有告知和激勵、教育和激勵，最重要的是，具有持久力的罕見的人之一。」
在他為美國國家航空航天局工作的幾十年生涯中，馮·鐵森豪森致力於將運載第一批人類到月球的巨大的土星5號火箭移動到其發射台的工作。然而，他最出名的可能是他的概念設計的月球車，它被用於最後三次載人登月任務。」
Von Tiesenhausen最初的重點是設計V-2引擎的試驗台，但在戰爭結束時，他被委託從事一個代號為「12號試驗台」的絕密項目。這個項目的目的是開發一個能夠向遠距離目標發射V-2火箭的小型潛艇艦隊。「我們想讓V-2擁有更長的射程，比如發射到曼哈頓，」他回憶起他在佩內孟德的項目工作。「不只是一個，而是盡可能多的。「幸運的是，在項目進入原型階段之前，戰爭就結束了。」
❹ 馮·諾依曼是德國人還是美國人（個人資料介紹）
原籍匈牙利。布達佩斯大學數學博士。先後執教於柏林大學和漢堡大學。1930年前往美國，後入美國籍。歷任普林斯頓大學、普林斯頓高級研究所教授，美國原子能委員會會員。美國全國科學院院士。
❺ 肯德基麥當勞為什麼受歡迎急需！！求各位大俠幫忙！！
幫你查里一些資料，看看是否對你有用，來應付考試應該是沒有問題了。
追求完美--麥當勞的經營藝術
1992年初夏，北京王府井南口出現了一個具有異國情調的建築，路過這里的老百姓看到了那個過去只有在電視里才能見到的金黃色雙拱型標志。從此，中國的兒童在節假日和生日里又多了一個去處。也就是從這時起，中國的老百姓才真真切切地開始體驗到了以麥當勞為代表的西方快餐文化。
兩小時一個店
本世紀40年代，迪克•麥當勞和莫里斯•麥當勞兄弟在加利福尼亞州開設了他們的第一家餐館，取名麥當勞 （Mcdonald's）。經營情況雖說不是太好，但馬馬虎虎還算過得去，兄弟二人對此頗為滿足。
1955年，麥當勞兄弟將快餐廳的經營權賣給了54歲的紙杯和奶昔機推銷商雷•克洛克。克洛克是一個天才的經營家，他提出了現代意義上的快餐連鎖經營思想，在其後的幾十年裡，穩扎穩打，將麥當勞連鎖店推向美國和美國領土以外每一個有人居住的角落，從而在世界上建立起了一個強大的漢堡王國。1984年，雷•克洛克在他的事業如日中天時悄然逝去，他的後任繼承了他的遺願。到1997年底，麥當勞在世界上110個國家和地區開設了25000家餐廳。據說目前世界上每隔兩個多小時，就有一家新的麥當勞餐廳問世。每天光顧麥當勞的顧客達3800多萬。1997年，麥當勞年營業額達到114億美元，在《財富》500強中名列第392位。
從80年代初開始，麥當勞就對中國市場發生了濃厚興趣。他們認為，隨著中國經濟的發展和人們生活水平的提高，生活節奏的加快，以及對西方文化的認識，在中國推廣西式快餐是可行的。1984年，麥當勞引進了美國馬鈴薯品種，在河北圍場縣試種。1991年，麥當勞在經過多方選擇之後，決定與北京農工商總公司合作，以雙方各持50%股權的方式，成立了北京麥當勞食品有限公司。中國第一家麥當勞快餐店標志很快就立在了北京街頭。
在中國，吃慣了油膩中餐的大人小孩，對簡單方便又具獨特風味的漢堡和薯條由陌生到熟悉，由熟悉到喜愛。那一個個金黃色的大M，不僅成為街頭的亮麗風景，也成了很多人時時光顧的去處。據統計，1998年，麥當勞的足跡已經遍布全國28個城市，其連鎖店達到210家，其中北京就有50多家。
人們不僅要問，是什麼東西在支撐麥當勞以滾雪球似的速度向前發展，征服了一個又一個飲食文化？漢堡和薯條真的有那麼大的魔力嗎？誰都知道，中國在世界上以美食著稱，而外來的漢堡和薯條不僅在中國大地上站住了腳，而且為越來越多的大人、小孩和年輕人所津津樂道。麥當勞成功的原因究竟是什麼？
獨特的經營理念
答案在於，麥當勞有一套獨特的經營理念，正是憑著這套經營理念，使麥當勞走向一個又一個輝煌。簡單說，麥當勞的經營理念可以用四個字母來代表，即Q、S、C、。具體說，Q代表質量(quality)、S代表服務(service)、C代表清潔(cleanliness)、V代表價值(value)。這一理念是由麥當勞的創始人雷•克洛克在創業之初就提出來的。幾十年來，麥當勞始終致力於貫徹這一理念，說服一個又一個的消費者來品嘗他的漢堡。
質量。為保證食品的獨特風味和新鮮感，麥當勞制定了一系列近乎苛刻的指標。所有原材料在進店之前都要接受多項質量檢查，其中牛肉餅需要接受的檢查指標達到40多個；奶漿的接貨溫度不超過4℃；乳酪的庫房保質期為40天，上架時間為2小時，水發洋蔥為4小時，超過這些指標就要廢棄；產品和時間牌一起放到保溫櫃中，炸薯條超過7分鍾、漢堡超過10分鍾就要扔掉。
服務。麥當勞提倡快捷、友善和周到的服務。麥當勞餐廳的侍應生謙恭有禮，餐廳的設備先進便捷，顧客等候的時間很短，外賣還備有各類消毒的食品包裝，干凈方便。餐廳布置典雅，適當擺放一些名畫奇花，播放輕松的樂曲，顧客在用餐之餘還能得到優美的視聽享受。有些餐廳為方便兒童，專門配備了小孩桌椅，設立了"麥當勞叔叔兒童天地"，甚至考慮到了為小孩換尿布問題。麥當勞餐廳備有職員名片，後面印有Q、S、C三項評分表，每項分為好、一般和差三類，顧客可以給其打分，餐廳定期對職員的表現給予評判。
清潔。走進麥當勞餐廳，你會感覺到那裡的環境清新幽雅、干凈整潔。麥當勞制定了嚴格的衛生標准，如員工上崗前必須用特製的殺菌洗手液搓洗20秒，然後沖凈、烘乾。麥當勞不僅重視餐廳和廚房的衛生，還注意餐廳周圍和附屬設施的整潔，連廁所都規定了衛生標准。麥當勞老闆認為，如果一個顧客在用餐之後，走進的是一個骯臟不堪的洗手間，很難想像他下次還會再光顧這家餐廳。
價值。所謂價值，就是說要價格合理、物有所值。麥當勞的食品講求味道、顏色、營養，價格與所提供的服務一致，讓顧客吃了之後感到真正是物有所值。同時，麥當勞還盡力為顧客提供一個宜人的環境，讓顧客進餐之餘得到精神文化的享受，這是無形的價值。一位北京市民在接受媒體采訪時說："與中式快餐比較，麥當勞確實貴了點，但我們全家人都願意到這里來吃快餐，因為麥當勞的食品和服務是質價相符的，簡單說就是一個字：值"。
科學的管理手段
麥當勞進入北京之初，曾有一些國內同行到這里來取經，最使他們感到驚奇的是這里的管理井井有條。餐廳制定了規范化的行為標准，員工們嚴格按標準的程式運轉。
克洛克認為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統一標准，並持之以恆地貫徹落實。就在第一家麥當勞餐廳誕生後的第三年，克洛克就制定出了第一部麥當勞營運訓練手冊 (Q&T Manual)該手冊詳細記載麥當勞的有關政策、餐廳各項工作的程序和方法。在總結經驗和吸取最新管理成果的基礎上,公司每年都要對該手冊進行修改和完善。40多年來,營運訓練手冊已成為指導麥當勞運轉的"聖經"。
公司還制定了崗位觀察檢查制度,把全部工作分為20多個工作站。每個工作站都建立了崗位觀察檢查表(Station Observation Checklist, SOC),詳細說明該崗位職責及應注意事項等。新員工進入公司,要接受崗位培訓,包括看崗位標准操作錄象帶,進行有專人輔導的操作練習等。管理者要對員工的實際操作情況進行跟蹤,員工的崗位完成情況要記入崗位觀察檢查表。據說這樣做的目的,一方面有利於總結經驗,追求科學完美的管理境界;另一方面,通過檢查員工的崗位觀察檢查表,可以進行考核,決定錄用、升降和獎懲。
麥當勞管理人員都有一本袖珍品質參考手冊(Pocket Guide),上面載有諸如半成品接貨溫度、儲藏溫度、保鮮期、成品製作溫度、製作時間、保存期等指標,還有關於機器設備方面的數據。有了這種手冊,管理人員就可以隨時隨地進行檢查和指導,發現問題及時糾正,保證產品質量能夠達到規定標准。
為提高管理人員自身的素質,為餐廳培養高級管理人才,公司設計了一套管理發展手冊(MDP),該手冊實際上是具有麥當勞特色的餐廳管理教科書，即結合麥當勞的實際情況，講解餐廳管理的方法，同時給出大量案例，要求經理們結合實際工作來完成。當管理人員掌握了一定的理論與實踐知識後，還要系統學習一些相應課程，如基本營運課程、基本管理課程、中級營運課程、機器課程。在完成上述學習後，要想擔當餐廳經理，還必須到美國漢堡大學進修高級營運課程。到目前為止，北京麥當勞已有上百人到美國漢堡大學學習過。
嚴格的采購程序
麥當勞的口號是，"只有一個風味"。不論你在世界的哪個地方，只要走進麥當勞餐廳，漢堡或巨無霸的味道都是一樣的，這也是麥當勞品牌的價值所在。
要想做到產品一個風味，前提條件必然是標准化，特別是原材料的標准化。為此，麥當勞建立了一套嚴格的采購系統。按規定，餐廳所需原材料不能隨意在市場上采購，必須麥當勞分銷中心提供。目前北京麥當勞餐廳所需的200多種原材料，就是由麥當勞設在北京的專門分銷中心提供的。分銷中心的原材料則由指定的廠商提供，目前麥當勞在北京的供應商有十幾家，包括辛卜勞公司、百麥公司、怡斯寶特公司、卡夫公司和O.S.I.公司等。
麥當勞制定了嚴格的采購標准。麥當勞采購部負責對廠家的原材料進行質量監督和檢查，發現不合格產品立即退回，並令其更正，如不能在限期內更正，則停止廠家的供應商資格。為保證供應渠道的順暢，麥當勞提出與廠家建立"打開賬本、共同成長"的關系，即雙方對供應商的財務進行監督，共同控制產品成本，共同獲利。事實上，很多麥當勞的供應商都是老客戶，雙方在長期的合作中建立了互信互利的合作關系。
薯條是麥當勞的主要產品。麥當勞所需要的馬鈴薯要求果型長、芽眼淺，固型物和含糖量也有一定的標准。麥當勞在北京附近建立的辛卜勞農場就是按照這一要求生產的。該農場引進了美國先進的農業機械，聘請了農業專家，實現了大規模生產，1998年產量已達到12000噸。麥當勞在北京郊區的薯條加工廠也已達到了一定規模。此外，在北京生產的原材料需按批號送質檢中心進行檢查，每月還要送香港的亞太中心實驗室評估打分。麥當勞每年都要在北京舉行兩次產品評估會，屆時由美國空運來標准樣品，請供應商和采購人員進行比較，找出差距，制定改進措施。
有人問過麥當勞老闆，麥當勞成功的秘訣是什麼，老闆堅定地回答：Completeness。這個詞可以理解成"完整"、"全面"，但不如翻譯成"完美"更加恰當，因為麥當勞所走過的路本身就是一個不斷追求完美的過程。
點評
中西快餐之爭在中國已有多年，不管人們怎麼說，麥當勞都無疑是成功者，這一點可由以下例子來說明。1998年，新生代市場監測機構組織了一次關於中西快餐比較的調查。該機構在北京訪問了4007個家庭，結果顯示，在過去的一年中，有70%的人吃過中式或西式快餐。在去過快餐店的人當中，98%的人選用過西餐，而選用過中餐的人只有35%。
在北京快餐市場光顧率前10位中，有7家是西式快餐，3家是中式快餐。在15～19歲的消費群中，100%的人吃過西式快餐。在全部被調查者中，去過麥當勞的人數比例佔90%以上，在中西快餐中排在第一位。
調查結果還顯示，在麥當勞的消費群中，有59.6%的人是忠實消費者（最經常光顧該店），也就是我們平時所說的回頭客。麥當勞經營理念的背後隱藏的思想是"顧客就是上帝"。據說，美國漢堡大學畢業的餐廳經理，除得到一張畢業文憑外，還有一個石刻的座右銘，上書："政策1顧客永遠是對的。政策2如果顧客確實錯了，請重讀政策1。"
(Policy 1:Customer is always right.Policy2:If the customer is everwrong read Policy1.)麥當勞秉承了這一信條，把百分之百讓顧客滿意作為自己的服務宗旨。
北京快餐市場光顧率
序號 快餐店 類別 光顧比例%
1 麥當勞 西式 90.9
2 肯德基 西式 79.1
3 加州牛肉麵 西式 23.5
4 必勝客 西式 19.6
5 全聚德 中式 15.2
6 香妃烤雞 中式 13.5
7 樂天利 西式 12.9
8 榮華雞 中式 10.4
9 大磨房 西式 9.8
10 羅傑斯 西式 6.6
資料來源：1999年4月25日《國際商報》
應當說，"顧客就是上帝"的道理並不難理解，但往往是說起來容易，做起來難。在中國城鄉，我們常常看到一些商店和餐館里也掛著"顧客就是上帝"這樣的牌子，但一打交道就滿不是那麼回事了，顧客草草收兵或生一肚子氣是經常的事。麥當勞沒有在口頭上大力宣揚"顧客就是上帝"，但在它的經營理念中卻處處體現了"顧客就是上帝"的思想，而且將這種思想落到了實處，落到了企業經營管理的每一個細節中。
麥當勞的可貴之處還在於，幾十年如一日地堅持它的經營理念不動搖。麥當勞的創始人雷•克洛克曾經說過："走你的路，世上什麼也代替不了堅忍不拔；才幹代替不了，那些雖有才幹但卻一事無成者，我們見的最多；天資代替不了，天生聰穎而一無所獲者幾乎成了笑談；教育也代替不了，受過教育的流浪漢在這個世界上比比皆是。所以唯有堅忍不拔，堅定信心，才能無往而不勝。"
記得北京麥當勞餐廳剛開張的時候，有記者采訪麥當勞的老闆，當面向他提出一個問題：麥當勞的漢堡10分鍾沒人買就要扔掉，是不是太可惜了，能不能便宜一點賣給職工？老闆的回答是，這是麥當勞多年的規矩，不能違背。當問及為什麼時，老闆回答說，降價處理看似對餐廳有利，但實際上會在更大程度上助長浪費。在生活中，我們常常可以看到這樣一些企業，在開張或更換領導人時制定了嚴格的規章制度，擬定了漂亮的口號，並大張旗鼓地行動了一陣子，但過不了多久就"濤聲依舊"了。究其原因，就在於這些企業缺乏堅忍不拔的精神，缺乏持久的耐力，結果企業始終搞不好。在這方面，麥當勞的經驗給了我們有益的啟示，值得我們深思。
❻ 中南財經政法大學和哪些國外學校有合作
中南財經政法大學和韓國東西大學、義大利羅馬第一大學、塞爾維亞諾維薩德大學、美國紐約州立大學石溪分校等學校均有合作。
在對外學術交流方面，學校與美洲、歐洲、亞洲、大洋洲的二十幾個國家和地區的100餘所高校和科研機構建立了廣泛的國際合作研究和國際學術交流關系。學校與韓國東西大學合作舉辦有視覺傳達設計（動漫遊戲方向）和電影學（影像內容方向）本科教育項目，為教育部同類專業項目中第一個與亞洲高校合作的項目。
作為中國13所高校之一與俄羅斯13所高校共同成立了中國-俄羅斯經濟類大學聯盟，並成為中俄「長江-伏爾加河」兩河流域高校聯盟成員。
與義大利羅馬第一大學全面開展合作交流，共建中意法學研究中心中國法圖書館（羅馬）；與塞爾維亞諾維薩德大學簽訂合作協議，成立「中國收入分配研究中心塞爾維亞分中心」。
與美國紐約州立大學石溪分校合作建設有孔子學院，並與美國石溪大學、德國漢堡大學、法蘭克福應用科技大學、義大利羅馬一大、特倫託大學、俄羅斯聯邦政府直屬財政金融大學、聖彼得堡經濟大學、貝加爾大學、法國里昂三大、雷恩商學院、日本大分大學、冰島冰島大學、等均開設國際聯合培養學位項目，且有80餘個國家和地區的留學生在我校求學深造。
❼ 漢堡大學相當於國內什麼大學
漢堡大學相當於國內上游985高校。
2019年美國US.NEWS世界大學排行榜中，漢堡大學位列世界第148名。2020年QS世界大學排行榜中，漢堡大學位列第227名。2019年泰晤士THE世界大學排名中，漢堡大學位列第135名。
南京大學，中山大學，中南大學，東南大學的世界排名也剛好是在這個位置。
因此，漢堡大學相當於國內該檔次的大學。
學校簡介
漢堡大學（Universität Hamburg）成立於1919年，位於德國三大州級市之一的漢堡市，是德國北部最大的學術研究和教育中心與德國規模最大的十所大學之一。在其相對較短的建校歷史中，就誕生了6位諾貝爾獎得主，6位萊布尼茨獎得主，3位藍馬克斯科學文化勛章獲得者，1位普朗克獎章獲得者和沃爾夫數學獎獲得者，也是德國頂尖大學聯盟「U15」中的一員，並在2019年7月入選德國精英大學聯盟。
漢堡大學坐落於有著德國最大的海港城市與第二大金融中心之稱的漢堡市，作為一所綜合性大學，其在人文科學、社會科學及自然科學領域內的學術研究水平在世界范圍內享有盛名。根據世界大學排名QS排行榜公布的結果，漢堡大學的語言學、法學、物理學與天文學專業進入了世界前50名；政治學、哲學、醫學、經濟學、社會學進入了世界前100名。
❽ 漢堡包大學的香港麥當勞漢堡大學
為了配合麥當勞在中國內地的不斷發展，在2001年7月於香港建立了麥當勞全球的第七所漢堡大學。
香港漢堡大學的宗旨是成為最佳人員培訓專家，致力於麥當勞核心職能及領導職能之提升，以達成麥當勞的全球使命———成為顧客最喜歡的用餐場所及方式。所有香港漢堡大學的學員，均在獨具創意的教學模式下學習，並充分體驗香港漢堡大學「榮譽、學習及歡笑」的精神。
另外，麥當勞香港大學與多所知名學府組成極具專業性的學術同盟，包括北京大學、清華大學以及香港理工大學等。這種學校與企業直接掛鉤的形式，對於麥當勞培養本公司的專用人才起到了巨大的作用。
漢堡大學的課程安排和形式除採納國際流行高級管理課程外，還有一些富有特色的教學模式。由此，麥當勞的企業文化會更加深入人心。
麥當勞的生意畢竟不僅是製造漢堡包，還是一項以人為本的生意；是一項塑造快樂、熱誠的員工及滿意顧客的事業。
培訓課程的評估
和其它企業不同的是，麥當勞的訓練是發生在真實的工作裡面的，它不只是一個課程。它強調對人員策略的重視，主動地執行訓練計劃，並且把麥當勞的訓練，和人員自我的夢想期望結合在一起。
在麥當勞香港漢堡大學的課程中，有一堂叫做「與成功有約」，目的是讓高級主管有機會分享成功經驗，同時也幫助未來經營領導者的成長與訓練。
最後一個就是「衡量」，在企業的訓練里，衡量訓練的結果，與企業的成果有沒有結合，是一個很關鍵的問題，所以麥當勞有很好的訓練需要分析，針對需要訓練的部分去設計，同時必須要評估訓練的成果是不是能夠達到組織所需要的。
訓練成果評估包含4個層次，分別為「反應、知識、行為、績效」。麥當勞不斷努力去達成這4個層次的評估。
第一：「反應」
就是在上課結束後，大家對於課程的反應是什麼。例如，評估表就是收集反應的一種評估方法，可以集大家的反應調整以符合學員的需求。
第二：講師的評估
每一位老師的引導技巧都會影響學員的學習，所以在每一次課程結束後，都會針對老師的講解技巧來做評估。在知識方面，漢堡大學也有考試，上課前會有入學考試，課程進行中也會有考試，主要想測試大學透過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓練的內容是否屬於組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，並且在每天的課程中去做調整，以符合學生的學習需求。
第三：「行為」
在課程中學到的東西，能不能在工作中改變你的行為，達到更好的績效：麥當勞有一個雙向的調查，上課前會先針對學生的職能做一些評估，再請他的老闆或直屬主管做一個評估，經過三個月的訓練之後，再做一次評估。因為學生必須回去應用他所學的，所以我們會把職能行為前後的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。
第四：「績效」
在「績效」方面，課後行動計劃之執行和績效有一定的關系，每一次上完課，學生都必須設定出他的行動計劃，回去之後必須執行，執行之後會由他的主管來為他做鑒定，以確保訓練與績效結合。
在訓練過程中如果把麥當勞「以人為本」的價值，帶入到每一個人每一次的用餐經驗和在傳遞服務的過程里，如果有一些互動，有一些關懷，有一些感受，會取得更好的結果，而這也就是麥當勞「以人為本」落實在每一天的實際工作。
延伸麥當勞最主要的價值觀「以人為本」，麥當勞在人員的發展上，就是要「傳授一生受用的價值觀與技能」。
麥當勞有遍布美國、英國、德國、日本和澳大利亞的國際培訓系統。僅美國中心就有30名常駐教授，具有27種語言的同聲翻譯能力，畢業生至今已有7萬之多。
漢堡大學是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業和餐廳經理，向他們的特許經銷商和餐廳經理傳授管理經驗和企業文化，以達到產品和服務的一致性和連貫性。既教授管理一家餐廳所必需的各方面的理論知識，又傳授有關的實踐經驗，麥當勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。
應該承認的是，這個制度不僅有助於工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。
❾ KFC跟McDonald的區別是什麼呢
肯德基簡稱KFC,是世界最大的炸雞連鎖餐廳。六十年前， 桑德斯上校(Colonel Harland Sanders)研發出由十一種香料組合而成的獨家炸雞配方，後來則發展成現在的肯德基。 肯德基遍布全球八十餘個國家，目前擁有超過九千六百家店。在這個地球上，每天都有一家肯德基開幕。不論是在中國大陸的長城或是巴黎繁忙的市中心、從保加利亞風光明媚的蘇菲亞市中心以至陽光滿布的波多黎各街道，處處都可見到以桑德斯上校熟悉的臉孔為招牌的肯德基餐廳。
世界上每天都有超過600萬的顧客享受著肯德基所提供的美味餐點。除了肯德基的傳統招牌產品---原味炸雞，顧客還可在世界個地的肯德基餐廳品嘗到其他400多項產品，例如科威特的雞肉烤餅及日本的鮭魚三明治。
肯德基的成功，源自於全球將近十九萬員工的齊心努力。在世界各地，肯德基永遠將顧客的需求擺在第一位，使顧客在享受各種高品質餐飲的同時，也能感受到最親切的一流服務和用餐環境。
亞太地區是肯德基目前成長最快速的地區;在馬來西亞、韓國、印尼、泰國及中國大陸，肯德基都巳成為當地最大的西式速食餐廳。
肯德基屬於百勝餐飲集團，是世界上最成功的消費品公司之一。其下三大系統為餐廳業、飲料業、及休閑食品業，肯德基與其他兩個知名的餐廳系統---必勝客及塔可鍾（Taco Bell）、東方既白，都為百勝餐飲集團所統籌。
主要出售：九珍果汁，吮指原味雞，香辣雞翅，黃桃蛋撻，鮮蔬湯等。
【來源】
在二十世紀三十年代中期，哈蘭·山德士上校在他的家鄉，離美國田納西州二十五英里的肯德基州買了一家汽車旅館和咖啡館。在他六十多歲從事餐飲業前，已經在從公路鐵路到俄亥俄河上的蒸汽擺渡船上擁有許多業務。
山德士上校熱衷於烹飪並經常嘗試用各種各樣的調味品進行配方。當他發現用十種神奇香草和香料配合的麵粉裹在雞塊上烹炸後，他的聲譽漸漸提高。然後，在一個星期天，當他正准備為遊客們烹制炸雞時，他增加了第十一種成分。山德士上校說：「用我發現的這第十一種配方使我擁有了世界上最美味的雞」。
肯德基州為了表彰他為家鄉作的貢獻，授予他「山德士上校」的榮譽稱號。
到2000年，肯德基連鎖店在世界各地擁有超過1000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家和地區，僱傭員工20多萬名，年營業額近90億美元。
肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團--百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第一百一十三。
在中國的肯德基餐廳中,人們會看到這樣一句話"At the KFC,we do chicken right" 很多人都不確定這句話究竟該如何翻譯,其猜測內容更是五花八門,非常搞笑,比如「在肯德基，我們做雞是正確的」,或者「在肯德基，我們正確地做雞」。在這里將給出最正確的翻譯,這句話應譯為"烹雞美味盡在肯德基".
英文全稱： McDonald's
公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）
現在廣告語： I'm lovin' it!
成立於： 1954年
總部位於： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷.克洛克（Ray Kroc），創始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
收入： 1.5億美元 (2006年)
官方網站： http://www.mcdonalds.com
[編輯本段]麥當勞公司（McDonald's Corporation）簡介
MCD是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡為主的連鎖經營的快餐店。在世界范圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百餘個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。
麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。
由於所代表的快餐文化被指責對公眾健康產生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養，很多人抨擊其為「垃圾食品」。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。
[編輯本段]公司概況
以色列的「麥當勞」店麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味進行適當的調整。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。
（有消息稱，由於美國北達科他州的員工最低工資明顯低於俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司計劃在2005年初嘗試著在北達科他州法戈設立電話服務中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現象。）
在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃台無座位的為了款待夜遊駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經過精心挑選，坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外游樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早於70年代和80年代在美國本土出現，而在國際上的現身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區直到90年代中期才陸續出現。
麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。
[編輯本段]麥當勞提供的食品
Spicy Beef Foldover (新產品)
Grilled Chicken Foldover (新產品)
漢堡包
單層吉士漢堡
雙層吉士漢堡
乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡
將軍漢堡
巨無霸
足八兩
麥香雞
板燒雞腿堡（原味/辣味）
硊香雞翼
麥辣雞翅
麥香魚
魚柳堡
蛋香牛堡
豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡
麻辣特級板燒雞腿堡
麥香豬柳蛋松餅
麥香豬柳松餅
煙肉蛋松餅
熱香餅
早晨全餐
珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）
鮮蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麥香脆雞卷
薯條
扭扭著條
麥樂雞(雞塊)
碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
特級香滑咖啡（2007年3月28日後已取代原有咖啡）
特級濃滑奶茶
奶昔（雲尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠蘿、摩卡）
脆皮甜筒
麥旋風
派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為地區性推廣產品，部分為短期促銷產品）
套餐類型：
超值套餐：主餐+薯條+飲料
開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費玩具
[編輯本段]麥當勞管理之道
明確的經營理念與規范化管理
麥當勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標准。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品製作後超過一定期限（漢堡包的時限是10分鍾、炸薯條是7分鍾），即丟棄不賣；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標准使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標准。Value代表價值，是後來添加上的准則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的「向顧客提供更有價值的高品質」的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標准，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規范。這是麥當勞規范化管理的重要內容。
嚴格的檢查監督制度
為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標准化，除了上述理念和規范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃台工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃台服務員為顧客服務的態度和速度等。
完備的培訓體系
麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員製作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用於培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。目前亞洲地區的培訓在澳大利亞的漢堡大學完成
聯合廣告基金制度
設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由於大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源於參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳「麥當勞」品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。
以租賃為主的房地產經營策略
麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。由於加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利於麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬於麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其餘來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。
相互制約、共榮共存的合作關系
麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的「麥當勞叔叔」就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用並推廣的，「聯合廣告基金會」模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）的、被總公司採用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而「麥當勞」品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。
[編輯本段]麥當勞在中國的發展
隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。現在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。我們十分重視中國市場，並會在投資回報最大的基礎之上，繼續擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商系統亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。
社會職責
回饋社會是麥當勞重要的經營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設備從事麥當勞的慈善事業。麥當勞社會責任的事例包括：
● 兒童教育 — 世界兒童日通過捐贈慈善機構，來支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們學英語等。
● 體育運動 — 倡導積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當勞叔叔校外活動等等。
環境保護
為了下一代著想，麥當勞認為有責任保護環境。 麥當勞環境保護的活動有：
● 社區清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區清潔活動
● 植樹活動
● 廢舊電池和報紙回收
● 遵循動物福利並並避免對森林的破壞。
● 與麥當勞合作的供應商，都應爭取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢品將通過當地的處理廠製成動物飼料和其他副產品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統、包裝以及其他的餐廳設備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能僱傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也僱傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。
除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的「品質、服務、清潔衛生及物有所值」的經營哲學。我們的員工均致力於實現麥當勞的品牌使命 ，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。
[編輯本段]對麥當勞的批評
麥當勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當勞的批評和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會議員李卓人曾與其他關注勞工權益的壓力團體在街頭示威，指麥當勞的時薪為全港最低 (HK / US.9，部分分店時薪更低至港幣9元)，並借著為傷殘老弱提供工作機會為名而把他們當作「奴隸」般使喚，應該改名為「麥當奴。在台灣，也曾被勞工運動團體批評剝削工讀生（時薪不到新台幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報導國內麥當勞的時薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當勞的時薪只有RM3 (相等於 USD 0.86),工讀生的時薪就更少了!
出售不健康食品：麥當勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當勞提供的炸薯條可能致癌。另一個調查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養、及導致食用者痴肥以外，肉類內的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。
製造包裝廢料：雖然在香港的麥當勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及採用較薄的包裝材料，但在世界其他地區，這個問題從來都沒有得到當地的管理層重視。
農業生產及工業處理食品過程中破壞環境
針對兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發出對麥當勞的批評，結果被控以誹謗。麥當勞聘請了專業律師，官司進行了兩年半，最後雖然麥當勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當勞的言論中，部份內容是真實的。
亦有人批評麥當勞保護其形象及版權的手法。在蘇格蘭，一間由家族經營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當勞的商標。另一單案件下，麥當勞入稟禁止麥當勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創者以麥當勞叔叔的形象作出任何錶演。
又有一起案件，麥當勞指英國華人開設名為「麥克中國」（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標，這宗案件最後判麥當勞敗訴，法官指責麥當勞企圖霸佔全部以「Mc」作開頭標語的使用權。
2003年，摩根·史柏路克拍攝了一部關於麥當勞的紀錄片。片名「Super Size Me」（直譯：給我最大號；台灣譯為「麥胖報告」，香港譯為「不瘦降之謎」)。史柏路克在片內暗示麥當勞的食品是導致美國民眾超重的禍首之一。
麥當勞後來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發生在此片於影展發表之後，在戲院正式上映之前。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞採取一致定位的快樂蜂當時的11家店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場佔有65%的份額。據快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個人口不到一億，誕生過世界上最好的「菲佣」的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身後，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應該依靠什麼來打敗麥當勞呢？市場機會在哪裡呢？
為什麼是麥當勞
麥當勞的核心產品是什麼？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到「衛生和方便」。
「兒童樂園」牢牢抓住了低齡顧客，「衛生和方便」使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買產品，而是賣環境和體驗，從最早「給孩子過生日」的誘惑式營銷到今天的「我就喜歡」，包括「麥當勞不只是一家餐廳」或者「24小時店」，中國的快餐企業那家能夠和麥當勞比肩。
首先我們看永和(永和豆漿和永和大王雖然不是一家企業，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆漿和包子等產品，首先就是產品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產品，沒有價值感。但是由於他們進入中國時中國民眾對於國外企業和產品的盲目崇拜，以及遠遠高於大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當時的白領都以去麥當勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當時，在沒有網路互動的時代，消費基本都是受廣告和環境影響，麥當勞的「時尚和衛生」卻是得到社會普遍認可的。
而永和模式也已經取得了一定的成功，但是離麥當勞還有相當的距離。首先就是產品的選擇，這些產品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分產品不能方便外帶。當年紅高粱挑戰麥當勞的案例已經足夠深刻了：一個產品「跳不出碗帶不出店」，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創業初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規范化管理，很難在激烈競爭中取得優勢。
2000年前後，因為看到中國餐飲市場巨大的商業機會，中國出現了大批傍「麥當勞肯德基」企業。比如「麥肯雞」、「麥哈姆」、「肯樂雞」等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農貿市場門口「5塊錢倆」的「炸雞腿」，悲哀之於我們不得不承認：麥當勞的成功還是因為管理的規范化、產品質量的標准化、以及強大的資本優勢擴張的能力。
誰能挑戰麥當勞？
那哪些企業有希望挑戰麥當勞呢？
首先就是產品必須符合大眾的消費習慣，而且必須有長期固定消費群體。比如在國內已經做的比較規范的「好倫哥」。中西結合的產品優勢、符合兒童、青少年、時尚群體的餐飲結構，都具備了向麥當勞挑戰的基礎。
可惜好倫哥的價格和麥當勞比較實在沒有優勢，而且由於自助式餐飲模式，每天每平米的成本相對較高，容易被競爭對手乘機(比如促銷期競爭對手佔位，佔用時間和就餐坐位給企業翻台帶來不便等)，造成一定的成本浪費，很難進行強勢拓展。而且產品的花樣眾多，利潤率低等原因，產品價格往往受原料影響，給顧客帶來一定的心理價位失衡。別小看幾塊錢的價格差別，你要是看到十幾歲、二十幾歲的少男少女口袋裡裝著的派發或者列印的優惠券，就知道他們是如何在意那幾塊錢，不是TA們沒有錢，買衣服和mp3TA們不在乎多花幾十幾百，但是只要有辦法能省幾塊錢，他們總是會去省。企業記得：有時候TA們就是在乎這種省錢的感覺，所以促銷策略也要研究顧客心理。按照筆者對餐飲市場的理解，好倫哥的價格如果能降到30元以下，而且每桌就餐時間平均在60分鍾，好倫哥還是很有希望挑戰麥當勞的。
中國第一家麥當勞餐廳
位於繁華的深圳東門的麥當勞餐廳，是中國大陸第一家麥當勞餐廳。於一九九零年十月八日開業。
❿ 麥當勞大學是本科嗎
不是本科。
麥當勞漢堡大學是麥當勞的全球培訓發展中心，旨在為員工提供系統的餐廳營運管理及領導力發展培訓，確保麥當勞在運營管理、服務管理、產品質量及清潔度方面堅守統一標准。
麥當勞漢堡大學於1961年由麥當勞前高級董事長弗雷德.特納（Fred Turner）創立，最初位於伊利諾伊州愛爾克格拉烏村(Elk Grove Village)一家餐廳的地下室內，後遷至美國芝加哥橡溪鎮(Oak Brook)麥當勞總部。
簡介
麥當勞中國漢堡大學擁有5位來自中國大陸、香港、台灣地區的全職教授，以及來自美國和亞太、中東、非洲區的兼職教授。
麥當勞中國漢堡大學計劃在未來5年內投資2億5千萬人民幣，為超過5000位經理人員提供運營及管理培訓。
麥當勞中國漢堡大學正在與中國領先的大學和商學院（南京大學管理學院等）協商建立學分認證合作。
以上內容參考：網路-麥當勞漢堡大學