華為管理體系大學教授
❶ 百度和華為的職級對應
阿里巴巴集團採用雙序列職業發展體系：
一套體系是專家路線【P序列=技術崗】，程序員、工程師，某一個專業領域的人才，一共分為 14 級，從 P1 到 P14，目前校招最低從 P4 開始。
一套體系是M路線，即管理者路線【M序列=管理崗】，從M1到M10。
阿里的非管理崗職級分為10級，需求量最大的職級范圍分布在 P6-P8，這也是阿里集團佔比最大的級別。
目前阿里巴巴集團大部分的校招最低級別也是 P5、P6。一般來說，應屆畢業生剛入職到阿里為P5，工作1-3年之後升職到 P6，阿里一般到 P7 才給配股票。
阿里P7是級別的分水嶺，P6晉升到P7是一個坎，越往上晉升會越難。
網路的級別架構分成四條線：
技術序列 T：T3 - T11，T5/T6屬於部門骨幹，非常搶手
產品運營序列 P：P3-P11 產品和運營崗
後勤支持部門 S：S3-S11主要是公共、行政、渠道等等，晉升比較困難
管理序列 M：M1-M5每一級又分為2個子級 M1A、M1B , 最低的是M1A，至少是部門二把手了，李彥宏是唯一的M5。
網路是整個 BAT 中現金給得最多的。
T3 - T11一般對應阿里高一級序列，如：網路T3=阿里P4，T5/T6屬於部門骨幹，非常搶手。網路T5/6在網路佔比最大，其中T7以上手上的股票相對非常多。
從 T7 級別開始，就開始要做帶團隊、做管理的事情，升到 T7 以上後基本就不做寫代碼的事情了。
其中，剛畢業時是T2/3，一年一升，到T4會參加答辯。
P3-P11 產品和運營崗，對應阿里高1-1.5級序列，網路p3=阿里P4-P5之間。
❷ 華為管理模式是什麼
《2018年可持續發展報告》，這是華為公司連續第十一年發布該報告。華為公布了聚焦數字包容、安全可信、綠色環保、和諧生態四大可持續發展戰略。
過去的一年，華為積極將自身行動與聯合國可持續發展目標（SDGs）對標，與行業夥伴一起構建更具包容性的可持續發展產業生態圈，持續推進可持續發展戰略目標的落地。
華為公司董事長梁華在開場演講中表示，「通過技術創新，華為持續為客戶創造價值，消除數字鴻溝、滿足人類聯接需求，讓所有人享受到普遍的、無差異的數字服務，為經濟發展、社會進步做出自己的貢獻。」
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梁華認為，綠色環保也已成為可持續發展的重中之重。「未來通信網路的重要關注點之一就是能量效率，核心是用更少的能量傳遞更多的信息，以及在能量系統中通過信息技術來降低能耗。」
梁華表示，華為在5G產品研發與工程化過程中做了大量的創新，通過晶元工藝設計、系統軟體、專業服務以及先進的硬體材料和散熱技術，整體上實現5G單站能耗比業界平均水平低20%。隨著技術的不斷創新，能效更高。5G將更符合「節能減排、綠色環保」的理念。
華為公司董事、可持續發展委員會主任陶景文表示：「為讓數字技術惠及每個人、每個家庭、每個組織，華為推出了全球數字包容計劃——TECH4ALL。2018年，僅華為RuralStar解決方案就已累計為4000萬農村人口提供了網路覆蓋。
「華為為全球30多億人提供通信服務，華為也一直信守在全球保障網路安全運行的承諾。例如，在2018年，印度尼西亞7.7級強烈地震發生後，華為是第一家，也是唯一一家抵達地震現場的設備商。」
陶景文還發布了華為新的可持續發展戰略。新戰略主要有兩點變化：一是擴大「消除數字鴻溝」戰略的外延為「數字包容」，在聯接的基礎上，更加強調「應用和技能」。二是將「保障網路穩定安全運行和用戶隱私」戰略深化為「安全可信」。
華為基於可持續理念開展業務創新、進行價值創造和共享，倡導商業價值與社會價值正向循環。華為仍將不懈努力，為構建可持續發展的美好未來貢獻力量。
附錄1：華為2018年可持續發展報告下載鏈接：www.huawei.com/cn/sustainability/sustainability-report
附錄2：報告概要
數字包容：科技不應高居象牙塔，而要普濟天下。但是，這個目標和理想依然任重而道遠，GSMA數據顯示，全球仍有66%的家庭沒有聯接網路，仍有近40億人無法接入互聯網，20多億人口沒有享受到良好的移動寬頻服務。華為深感責任重大，已推出全球數字包容計劃——TECH4ALL。
安全可信：在全球化的數字時代，安全可信已成為萬物互聯的智能世界的前提。華為把網路安全和用戶隱私保護作為公司最高綱領，計劃用5年時間投資20億美元提升軟體工程能力，以更好地應對行業共同面臨的網路安全和用戶隱私保護挑戰。
綠色環保：華為倡導清潔高效，低碳循環的綠色環保理念，致力於減少生產、運營等過程以及產品和服務全生命周期對環境的影響，通過創新的產品和解決方案促進各行業的節能減排和循環經濟發展，持續牽引產業鏈各方共建低碳社會。2018年華為使用了9.32 億千瓦時清潔能源電量，減少二氧化碳排放約45萬噸。
和諧生態：華為積極承擔企業社會責任，與客戶、員工、當地社區、產業鏈夥伴等利益相關方攜手同行，共建和諧健康生態。2018年華為在全球開展了177個社區公益項目，支持社區的可持續發展。
❸ 華為的人力資源管理體系有什麼獨到之處
組織基礎 建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什麼樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。
人力資源委員會。華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。 委員會讓每一個人都可以發出聲音，因此是公平的；但如同這個故事所表現的，它同時也要服從華為的另一個關鍵原則：從賢不從眾。
行政與業務關系分離。華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關系是「行政與業務關系分離」。 各級幹部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所 屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們 能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是「上面」的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因 是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。
懂業務的HR。什麼樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是「一 把手管業務，二把手管幹部」。其次，人力資源者必須懂業務，必須「沉」到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略夥伴——事實上，目前流行全國的「戰略伙 伴」觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經提出了。
人力資源機構。華為的人力資源管理體系，在集體決議、業務與行政與業務關系分離的基礎上，簡單的說就四 個字：選育用留。沒用頓號？確實沒有，因為這四個職能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至於難以單獨把每個功能抓出來 談。比如一個「選」字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標准、績效考核；而一個「留」字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上 「掠奪畢業生」的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得！不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這4個字就很容易理解了。 當各級人力資源部門真正成為戰略夥伴之後，各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人 力資源部包括招聘調配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長 過程中的問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。
公平與效率之源——考核薪酬。和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。問題一：如何分配銷售人員獎金？1994年時的華為進入了一個快速增長的時期，但到年底碰到了一個獎金分配的難題。 起因如下：兩名業務員分別被派往上海和烏魯木齊對一種農業化設備進行銷售。在烏魯木齊銷 售得很成功，而在上海銷售量只有幾台。若按照以前銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元獎金，而去上海的銷售員只會獲得 幾千元獎金。公平嗎？顯然不。這種現象將嚴重打擊銷售人員的工作積極性。 華為認識到，銷售業績只是對銷售人員考核的一個方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人 員努力程度、渠道建設等應都是考核的重要標准。因此，在1995年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標為導向的考核機 制，將業績考核納入到日常管理工作中去。具體包括：（1）把考核作為一個管理過程，循環不斷的「PDCA」過程使得業務工作與考核工作密結合起來；（2）工作績效的考證側重在績效的改進上；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上；（3）公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標（4）績效改進考核目標必須是可度量的和重點突出的。指標水平應當是遞進的和具有挑戰性的。有了這套考核機制，獎金的分配自然有了公平的依據。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運作起來。問題二 如何調整員工工資？到了1996年，公司人員規模進一步擴張，這時又出現了新的問題：員工工資如何進行調整？由 於人數已經不是創業時的幾十個人，老闆不可能對每一個人的績效都熟悉，沒法在薪資單上 簽字！制定一套科學合理的薪酬方案制度勢在必行。此時，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。 直到1998年，華為找到了HAY。著 名國際管理咨詢公司HAY為華為提供了解決方案，即以崗位價值為導向的薪酬體系，這種 薪酬體系的最大特點是堅持「人與職位分開」原則，也就是三要素評估法。即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出）。經過這樣的評估後，把 計算出的每個職位的分數製成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等。在 這種當時世界最先進的價值評價體系下，工資的分配依據不再是年齡、工齡和學歷等個人自 然因素和歷史因素，而是依據個人的職務執行能力和實際貢獻。對員工工資支出不再表現為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。從這時開始，人與職位分離、把 人力投入看作投資而非成本等觀念，成為了華為珍貴的管理原則。從1996年開始，隨著華為風起雲涌的人力資源體系建設，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開始了。高薪策略：源自企業家精神的高效手段在 華為工作標志著「高額收入」。在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招 應屆大學生的標准（從社會上特招過來的更高），至於工作一兩年後達到20萬元以上是很輕松的事。2002年後，內部股改為期權，新來的員工收入要少一些， 但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少於年薪5萬元。本 質上，華為的高薪來源於總裁任正非的企業家精神。《華為基本法》第六十九條：「華為公 司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。」一位評論家說：「任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東 西，那就是價值分享，要敢於與他人分享財富和事業的價值。」高 薪體現了華為高效率用人之道。楊東龍認為：「企業僱傭一個人，不僅是要雇身體、雙手， 更要雇心和腦，拿什麼東西能夠解決呢？就是錢。」工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮 30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在於對管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被「挖」走的！2員工持股計劃：知本主義華 為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後 就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定 的。在華為看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。2001 年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段 時間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、 任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意 於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。3績效考核：優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。另一個信念則是：「通過5％的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：「要把一群食草動物轉變為一個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼「吃掉」的個體！」在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：>> 華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。>> 金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。>> 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。>> 員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考核和薪酬緊密聯系，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。4員工職業化能力助推器——任職資格管理部1998 年，任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。1998年，意識到員工的職業 化能力問題的，首先是秘書職位。華為的秘書基本是大學本科畢業的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什麼都能做，便做了秘書。幾個月後，覺得秘書好像就是 打雜，便不想做了——但他們的職業能力實際上並沒有提高。後來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、 做會議紀要的方法，辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下，職業化水平就體現在這樣的細節中。資格體系做好後，秘書們終 於明白了自己發展的方向。後來，華為的秘書一個頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、 工作空間，效率還更高。秘 書問題解決後，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的 任職資格體系。全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判， 最後訂出一到五級的任職資格標准。後來正式成立了任職資格管理部。為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有一個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點，結合業務發展，為自己設計切實可行的職業發展通道，逐步實現職業發展規劃。華 為，6個培訓中心統統歸屬於任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企 業都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由於缺少任職資格體系，無法得知「現有」和「應有」的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提 高的能力一目瞭然，培訓便具有針對性。任職資格標准牽引推動，培訓體系支持配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯，三位一體形成動態的結構。這套標準的優越性在於，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關系之後，職位只是企業中做事的一個簡單標志。去除了官本位後的任職機制，員工上升通道自然打開。5人與崗位的匹配——招聘調配部大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特徵。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是「集中優勢力量壓倒對手」的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。華 為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人 才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總 裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標准，從而提高面 試考核的針對性和准確性。有了標准，還得有執行標準的人才行。華為建立了「面試資格人」管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而 且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。人才進來後，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工「發配」各地。一 位華為的工程師在文章里寫道：「我們開始都不理解，為什麼公司派最好的人去農村、去基 層……後來終於明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學**，真正了解基層，回來以後才能真正改進工作。」另一位員工感言：「在華為的短短4 年，我得到了難以想像的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。」華為的人員調配致力於鍛煉優秀者，攪活「沉澱層」。6狼群訓練營——員工培訓中心事實上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。員 工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應屆畢業生。華為非常重視校園招聘，因為應屆畢 業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿**、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆生700人，1998年為2000 人，1999年為4000人，到2000年竟達近7000人。關於華為「圈人」的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的「狂語」： 「工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。」華為的「洗腦」是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？新「生」入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，「讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式」。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。下 一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生 都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華為會把新人派到「用戶服務」前線去， 到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓過程中，新人幾乎一年內「白吃白喝」，就是學**。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人「洗腦」。有人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那麼，這樣的洗腦有什麼不好嗎？7精明強干——人事處華 為整體人力資源部的人員編制是按照1％的比例配備的，人力資源部員工總共有200餘 人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由人事處來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有2000餘名員工的華為，做 這些事只用4個人！華為人的精明強干由此可見一斑。8持續的鼓勵——榮譽部華 為的「狼文化」在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、「勝則舉杯相慶，敗則 捨身相救」；搞研發的，板凳要坐十年冷；做市場的，幹部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根？很大 程度上靠的是「榮譽部」，它專門做三件事情：一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆著大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排擋上一幫同事的整晚狂歡。二、 先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：「什麼是華為的英雄，是誰推動了華為的前 進？不是一、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他 身上就有一點值得您學**。」典型報道對象往往是普通的員工，普通的華為英雄。三、 專家輔導。請什麼專家呢？業內強人？心理醫生？職業指導師？非也。華為請的是老專 家，來自高校或者其他單位，與IT行業不怎麼搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地，令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，並且非常樂意和後輩交流。老 人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。9人力資源管理體系創造傳說 人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發員工鬥志的精神教育是華為進行員工激勵的兩 大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽部使員工的鬥志可以持續地保持下去，人事處提供 了高效的基礎服務，所有這些結合在一起，構成了兩大法寶生效的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。 隨著社會環境和內部環境的變化，行業利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續在業內維持遠遠 高出競爭對手的薪資水平，並且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在後任正非時代繼續發揮作用產生了疑問。那麼，這面讓華為在商場上叱詫風雲的大旗能 否繼續飄揚呢？華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，並努力與國際接軌，例如於2002年將員工股票轉化為期權。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩固的基 座還在，只要優秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。
❹ 華為的管理者十大角色
任正非指出，「我們正面臨歷史賦予的巨大的使命，但是我們缺乏大量經過正規訓練、經過考驗的幹部。華為現在的塔山，就是後備幹部的培養。」「公司在發展過程中到處都缺幹部，幹部培養不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。」
華為管理者的成長大致遵循「『士兵』（基層員工）——『英雄』（骨幹員工）——『班長』（基層管理者）——『將軍』（中高層管理者）」的職業發展路徑。根據華為公司人才培養工作的實踐特點，華為管理者的培養過程劃分為三個階段：
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基層歷練階段：「將軍是打出來的」
對於華為的基層員工，任正非強調「要在自己很狹窄的范圍內，干一行、愛一行、專一行，而不再鼓勵他們從這個崗位跳到另一個崗位」。
「士兵」要在本職崗位上不斷提高業務水平和績效產出，當然，公司也允許基層員工在很小的一個面上有彈性地流動和晉升。
1、基層員工如何實現晉升？
與其他企業的做法不同，華為對於幹部只強調選拔，不主張培養和任命。公司的幹部不是培養出來的，而是選拔出來的，幹部需要通過實際工作證明自己的能力。
2、選拔的標準是什麼？
基層經驗與成功的實踐，「每個人都應該從最基層的項目開始做起，將來才會長大，如果通過煙囪直接走到高層領導來的，最大的缺點就是不知道基礎具體的操作，很容易脫離實際。」
因此，將軍必須從實踐產生，而且是從成功的實踐中產生。公司的組織建設也與軍隊的組織建設類似，先上戰場，再建組織。
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訓戰結合階段：幹部的「之」字形成長
「證明是不是好種子，要看實踐，實踐好了再給他機會，循環做大項目，將來再擔負更大的重任，十年下來就是將軍了。人力資源管理部和華大要加強對種子的管理，種子到各地去干幾年以後，不要沉澱下來了，把他忘記了，優秀種子回爐以後，可以往上將上校上走。」
有管理潛力的人才通過基層實踐選拔出來後，將進入培訓與實戰相結合的階段，此時公司會提供跨部門跨區域的崗位輪換和相應的賦能培訓。
「自古以來，英雄都是班長以下的戰士。那麼英雄將來的出路是什麼呢？要善於學習，擴大視野，提升自己的能力」。
人力資源部和片聯負責選拔優秀的管理型人才進行循環輪換。此階段也加入組織層面的賦能培訓任務，由華為大學承擔。
1、循環輪換
在訓戰結合中對於「戰」的部分，華為學習美國航空母艦艦長的培養機制，關注幹部的「之」字形成長。「直線」成長起來的幹部缺少擔負全面發展和協調性強的事務的實踐歷練。
「過去我們的幹部都是『直線』型成長，對於橫向的業務什麼都不明白，所以，現在我們要加快幹部的『之』字形發展。」
「之」字成長意味著崗位循環與輪換。華為基本法規定：「沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上幹部。」
各部門將負責幫助新流動進來的人員盡快融入和成長。循環流動的人員到了新部門，也要通過學習去適應新環境和新工作。
任正非同時也強調幹部的循環流動是根據業務需要，不是為了流動而流動。
「比如搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數人能跨區域使用。為了培養一支有實踐能力的隊伍，我們才流動。我們只會給可能上航母當艦長的人進行循環流動；其他職員不需要海外經驗，也不需要流動。職員族固定下來，干一行、愛一行、專一行。所以不是為了幹部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機會。」
2、賦能
訓戰結合階段中「訓」的部分主要由華為大學承擔，華大通過短訓賦能輸出「能擔當並願意擔當的人才」。
為此，華為大學教育學院基於「管事」和「管人」兩個角度專門開發了相關培訓項目——後備幹部項目管理與經營短訓項目（簡稱「青訓班」）和一線管理者培訓項目（First-LineManager Leadership Program，簡稱「FLMP」）。
管事：項目管理——青訓班
項目管理是華為公司管理的基本細胞，被視為是公司最重要的一種管理。
任正非說過：「美軍從士兵升到將軍有一個資格條件，要曾做過班長。將來華為幹部資格要求一定要是成功的項目經理，有成功的項目實踐經驗。」「項目管理做不好的幹部，去管理代表處和地區部就是昏君。」因此，華為以項目管理為主線去培養後備幹部。
❺ 華為薪酬管理體系是怎樣的
一、華為的薪酬管理思想 華為的薪酬管理思想，可簡單總結為兩句話「以貢獻為准繩、向奮斗者傾斜」： 1、以貢獻為准繩 「我們的待遇體系，是基於貢獻為准繩的。我們說的貢獻和目標結果，並不完全是可視的，它有長期的、短期的，有直接的、間接的，也包括戰略、虛的、無形的結果。 因為只有以責任結果為導向才是公平的，關鍵過程行為考核機制，與此沒有任何矛盾。關鍵過程行為與成功的實踐經驗，有價值的結果，是一致的。——任正非《2010人力資源管理綱要第一次研討會上的發言》》 2、向奮斗者傾斜 華為在2011年4月14日組織專門的討論，討論中，任正非提出將華為的員工分為三類，第一類是普通勞動者，第二類是一般奮斗者，第三類是有成效的奮斗者，華為要將公司的剩餘價值與有成效的奮斗者分享，因為他們才是華為事業的中堅力量。 「我們在報酬方面從不羞羞答答，堅決向優秀員工傾斜。工資分配實行基於能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇。」——任正非《華為的紅旗到底能打多久》 二、華為薪酬體系的發展歷史 簡單梳理，有三個發展階段： 第一階段：實行非物資薪酬的薪酬策略 在華為處於創業初期前八年，處於起步階段，各種外部資源缺乏，採取與當時所處階段最相適應的非現金式的員工激勵政策。就是說，不論員工的年齡和資歷，只要你對公司做出大的貢獻，即使是剛剛畢業幾年的大學生也能夠管理幾十個人的團隊。據說在華為，年紀最小的高級工程師的記錄是19歲，另一個記錄，最短時間升任高級工程師所用的時間是加入公司的一周後。另外，為了緩解給予員工浮動收入或者獎金帶來的現金壓力。華為創業2年後開始陸續建立全員的股權激勵制度，這在當時是市場上極其罕見的。 第二階段：實行領先市場的薪酬策略 華為在隨後的5年間，企業從創業階段過渡到高速發展階段，企業的內外資源非常「給力」，開始實施了領先市場的薪酬策略。當時華為每年新增的人才數量不少於 3000 人。為了能夠保證足夠多高質量的科技人才的及時到崗和留用，華為的薪酬策略從最初的非經濟性薪酬轉變為高薪酬 高壓力 補助 加班費的模式。「有競爭性的薪酬」成了當時華為薪酬政策的代名詞，對於應屆生起薪和一般社會招工的薪資增長比率，都高出深圳一般公司的 20%左右。 另外，華為的薪酬長期激勵制度開始演化為現在的虛擬受限股，開始的全體員工固定配股分紅（截至2014年12月31日，華為員工持股人數為82471人） 第三階段：實行獲得分享制的薪酬戰略 從2005年到現在，華為漸漸步入成熟的發展階段，業務已經拓展到海外，並且國外的業務銷售已經超過了國內銷售額。相應的，華為對國際化人才的需求量開始增加，尤其是對一些級別比較高並且對公司起著關鍵作用的職位，比如高級法律顧問、銷售總監、財務總監等。 此時，華為採取的薪酬策略實行基於能力的職能工資分配製，獎金的分配與團隊和個人的績效直接掛鉤，退休金發放的多少依據平時的工作態度表現，醫療保險按照個人對公司的貢獻度，對於公司高級別的重點職位和一般員工實施差別化待遇，從而使公司的薪酬戰略同業務戰略的發展階段相匹配，達到最優化組合。 三、華為的薪酬構成 華為將報酬分為兩大類，即外在激勵和內在激勵。 外在激勵：主要由基本工資、固定獎金、現金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇共同組成的以金錢形式給與報酬的全面薪酬； 內在激勵：體現在工作內容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等等一系列非物質方面的因素。 通常來說，五種主要的薪酬組成部分對員工在吸引加入、繼續留任和激發激勵三大功能上分別起著高、中、低三個不同作用。 當然，對保留員工影響最大的薪酬組成項屬於長期激勵，即股票認購。華為在每個財年開始之際，華為各個部門的高層管理人員開始確定新的年度符合認購股票資格的員工名單。 需要確定標準的維度是員工的入職時間、總工作年限、現崗位工作時間、崗位級別、上年度業績表現、團隊合作度和員工總評價，最終會得出確定符合條件的員工可以購買的股票性質以及股權數。 新進員工（需要一定的級別），即入職必須滿一年的員工即可享有華為的內部職工股權，員工可以根據自己的意願進行購買、套現或者放棄這三種形式的選擇。 對於工作年限比較久並且業績比較好的員工，獎金和股票分紅收入相比較一般員工而言會比較高。5年以上幹得好的，年終獎(一般第二年年中發)可以達到10萬 ，股票收入也能達到10萬 。近幾年的分紅能達到30% 左右。 華為內部股的發放配額並非是固定不變的，通常會實時根據「能力、責任心、付出、工作積極主動性、風險擔當」等因素作定期動態調整。 在華為的股本結構中：30%的優秀員工可享有集體控股，40%的骨幹員工按照一定的比例控股，10%到20%的低級別員工和新入職員工只能視具體情況而定適當參股。 四、華為薪酬結構設計 華為薪酬結構的制定，主要採取以下幾個步驟來實現的： 1、在分析公司戰略的基礎上，確定公司的核心競爭力是技術創新，技術創新需要的是高質量的高科技人才，因此，如何能夠招聘到並留住這些高質量的高科技的人才，成為華為制定薪酬策略的出發點。 2、對公司內部所有的崗位定期進行崗位評估和分析評估最終得出相應的崗位總分，再按照分數把職位歸放到相應的級別崗位，整理並更新完整的崗位說明書、崗位分類以及崗位編制。 3、藉助外部薪酬咨詢公司的市場調研報告，定期進行外部對標和內部診斷，使得企業薪酬水平的制定和調整都建立在內外部公平的基礎之上。 五、華為的薪酬定位 目前市場超過百分之五十的企業都會把薪酬組成定位在中位置上，百分之三十左右的企業會定位在中位置到七十五分位值之間，這是企業用來招聘和留任員工的比較好的操作實踐。 華為目前的薪酬定位是高於七十五分位的，驗證了任正非的「重賞之下，必有勇夫」薪酬策略，這也確實為華為招攬了不少優秀人才。 在按照不同級別對薪酬定位時，市場上的普遍操作是中級管理層（包括中級管理層）以下的定位在中位置，中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在中位置到七十五分位值之間。 華為目前是將中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在七十五分位值以上，其餘級別定位在中位置到七十五分位值之間。 華為這種明顯高端與市場普遍定位的操作，是要跟企業的經營戰略和價值觀相符合的，即應對華為「高質量、高壓力、高效率」的組織文化。 六、華為的薪酬一致性 薪酬一致性，就是說對所有部門和級別是採用一套架構體系還是區別對待。通常市場上會按照四種評判標准來決定是否有必要採用多套： ①按照運營類型來看，生產類型部門和非生產類型部門之間是否存在比較大的薪酬給予標准和管理方式； ②按照部門來看，是否要實施不同的標准，即生產、銷售、研發和後勤行政，是否一致對待； ③按照城市或者國家劃分，針對當地的政策或者環境，是否要區別對待； ④按照級別，管理層是否要比非管理層享受到更好的待遇。 華為在按照部門劃分和級別劃分上，實施了不同的薪酬體系； ①市場定位不同，華為在市場定位上對管理層和非管理層是不同的，決定了薪酬的不一致性； ②對於華為來說，研發部門是最為重要的，因此在研發部門上也體現出不同於其他部門的薪酬結構設計。 七、華為的薪酬公平性 在薪酬公平上，到底內部公平和外部競爭哪個更重要？ 華為在處理公平上，大原則是盡量平衡雙方面的考慮，如果出現矛盾時，會優先考慮外部競爭。 而在內部公平方面，華為的薪酬分配根據員工個人能力和對組織的貢獻，激勵獎金的多少要看個人和團隊的績效評估。 主要原則： 1、華為在薪資分配上堅定不移地向優秀員工傾斜。 2、華為的薪酬機制明確定崗定責、定人定酬， 3、華為對員工崗位的分配是嚴格按照崗位說明書進行的，以確保人崗匹配； 4、工資分配採用基於能力的職能工資制，對崗不對人，支付與員工崗位價值相當的薪水； 5、獎金的發放分配與部門和個人的績效改進掛鉤，多勞多得，以此來調動員工的積極性和主動性。 八、華為的薪酬支付形式 目前市場上薪酬支付通常有兩種比較合適的方式，按崗定薪和按人定薪。按崗定薪的特點主要在於： 1、通過提高薪酬成本的可預測性而提供成本控制的有效性； 2、相同或者性質類似的崗位的薪酬可以互相參考； 3、為了讓員工的薪酬有明顯的增長，必須晉升員工的級別或者轉崗； 4、管理方式比較傳統。 相比較而言按人定薪更加適合現代化企業的應用，它的優點在於： 1、能夠最大程度的激勵員工獲取更多的技能、承擔更多的職責； 2、需要實行以技能、寬頻為基礎的薪酬和績效管理與之相匹配； 3、管理方式相當靈活。 華為目前在薪酬支付將兩種結合在一起進行管理，對於公司來說不會起決定性作用的崗位會採用比較簡單的按崗定薪，對於研發崗位和銷售崗位會稍微偏向按人定薪。 九、華為的薪酬項配比 華為對於具體報酬不同形式的分配是有規律的，按照級別來制定薪酬結構，即：從大的層面來看，公司共分為四個級別，即操作人員、專業技術人員、中層管理人員和高級管理人員。 這四個級別的薪酬項的配比是： 經實踐證明，這是分配比例是比較科學合理的，既能夠用靈活的長期激勵機制留住高層管理人員，同時短期激勵對於新員工有很大的鼓勵作用，最大程度的充分調動了全體員工的積極性。 十、華為的薪酬浮動 薪酬浮動主要在於看是強調固定薪酬還是強調浮動薪酬。強調固定薪酬的特點在於： 1、基於績效的薪酬激勵較少； 2、提供員工更多的安全感和薪酬的可預見性； 3、可能成為公司長期的財務負擔。 強調浮動薪酬的特點在於： 1、可以更好的根據公司盈利情況調整薪酬成本； 2、只給部分員工提供了薪酬的安全感和可預見性； 3、員工在公司經營好的時候期待很好的報酬，但在公司經營不佳的時候卻難以接受下降的薪酬。 十一、華為的薪酬溝通 在薪酬溝通上，要明確是應該積極地和員工進行普及和互動還是消極被動的回答員工問題，如果需要對員工進行有選擇性的溝通，要明確信息公開溝通的程度。具體可參照華為的如下的薪酬溝通模板： 另外，薪酬溝通中，向員工收集需要的方法可根據不同的人群採用不同的方式，大致可以分為以下三種： 1、潛在員工：為什麼他們要申請我們公司的職位？為什麼他們拒絕了我們的offer?為什麼他們接受我們的Offer? 2、在職員工：員工敬業度調研，分組的員工的信息收集，員工建議箱； 3、離職員工：員工離職面談。 十二、華為薪酬體系的啟發 問題來了，我們從華為的薪酬體系借鑒到什麼？ 1、體現公司整體戰略 華為員工按研發、生產、市場銷售和客戶服務劃分四個體系，其中，研發部門和市場銷售部門的薪資福利水平明顯高過生產和客戶服務部門，這也是由公司的戰略決定的。 華為按照貢獻和能力為員工定級別，華為的員工薪水級別分為10級，不同級別的員工薪資和福利不同，員工干滿一定時間可持有企業股權。這種薪酬管理模式充分考慮了企業的核心競爭力戰略。 2、薪酬制度的創新性 華為在人力資源管理上最具特色的毫無疑問是股權激勵和任職資格體系。一般國內企業主要關注基本工資和獎金等中短期激勵，但是對高科技知識型企業的核心人才來說，他們更關注的是股權或期權的長期激勵。 華為的這種員工內部持股制度開創了中國企業內部管理機制的先河，同時在華為資金匱乏的時候，採取員工持股的激勵方式大大調動了華為人艱苦奮斗的韌勁。 3、注重團隊薪酬激勵 華為的團隊文化倡導「勝則舉杯相慶,敗則拚死相救」，薪酬體系也不例外。歷次變革，都是以團隊為基礎來開展項目，針對團隊統一設計有針對性的激勵方案和薪酬策劃，即便是銷售人員拿到的浮動收入，也是根據團隊乃至公司的整體業績來考評發放的。 而我國的大多數同行仍然比較關注個人奮斗對企業的貢獻度，由此薪酬制度的設計也都是基於個人來考慮。 4、海外薪酬本地化 針對海外員工薪酬體系的制定，華為首先考慮的因素是制度是否符合當地的法律法規，能否尊重當地的風俗習慣，對當地市場進行充分的調查和研究。其次結合華為本身的經濟支付能力，參照「對內公平性，對外競爭性「的標准來制定薪酬標准。 現在很多國內企業逐步開展跨國業務，對於海外員工的薪酬方案，如果盲目地照搬照抄，不考慮實際內外環境因素的影響，是無法取得成功的。 -
❻ 華為的創新管理體系是怎樣的
華為的經營理念和管理模式是：聚焦、創新、穩健、和諧。
具體內容如下：
1、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念。
2、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰。
3、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化。
4、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。
在經營模式方面，華為的宏觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。
拓展資料
企業價值觀具體如下所述：
一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。
二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。
三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。
四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。
五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。
六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。
❼ 華為高管人員都本科畢業於哪些大學
華為高管大部分應該都畢業於985.211工程大學，就華為的校招也都是在這些重點高校招聘的多
❽ 大學畢業生，華為offer和高校老師選哪個
這兩天在知乎看到一個很熱的問題，華為offer和高校老師選哪個？
問題是這樣的：國內TOP3高校高分子方向博士生，以下三個offer：
華為研發崗，坐標深圳，年薪70+，工作很有可能996，離家較遠，有中年失業風險；
西北地區某211，家鄉省會，年薪20，有編制講師，消費水平低，離家近，但是地區偏遠，科研條件一般，勝在穩定；
西北地區某985，鄰省省會，年薪20+，助理教授（非升即走），科研壓力應該比較大，離家4小時高鐵，但是研究方向非常契合。
三個offer應該怎麼選？
帖子底下的留言更是五花八門。先看看網友們都是怎麼說。
有網友就建議到：
1或者2，反正非升即走還起了個「助理副教授」這么奇怪的名字的肯定別選。但是「去華為先解決買房問題」是理想化的，70萬+在深圳買房也很辛苦。不要指望去了華為可以安穩下來，做好掙5年錢然後跑路的准備。
有網友分析：
在企業和在高校工作內容不同吧，在高校要兼顧科研、教學，身邊有的博後覺得教學很耽誤科研，這個也看個人喜歡；當然高校還有行政關系要處理，這個也是很重要的一部分。如果是兩所高校之間的選擇，壓力可以承受的情況下，個人覺得還是要去一個好的平台，對於年輕人而言，最恐怖的詞彙應該是「穩定」了，三個選擇都很好，關鍵在於你選擇哪個後能讓自己自適。
也有網友認為：
經過疫情，我想題主作為博士生應該能明白編制的重要性——有編制且工資還可以的非行政崗，可以說是有著上升空間的金飯碗。即使是西北211也不算很低的起點，如果題主真的熱愛科研，做個十年八年有成果了，東部沿海高校肯定會向題主伸出橄欖枝。當然，代價是十年如一日的自我996……
看了網友這么多回復，各說各有理，那麼，筆者最後也給該職場人一點建議，就借這個案例給大家分析分析吧！
博士，年齡多大了？未來生活規劃是什麼樣的？什麼時候買房，什麼時候結婚？筆者對於選擇offer已經建議過很多次了，在選擇offer一定要最先選擇城市。這個問題不解決了，什麼offer都不好選擇。
再來說說這幾份offer。
華為研發崗，坐標深圳，年薪70+，職級是多少呢？華為HR告訴你70萬offer，這也是指稅前包括獎金，而扣除個稅後，大約到手55W+，不到60W。這個收入在深圳買房生活？年齡是不是很尷尬？博士畢業就快30歲了，所以，為華為奉獻幾年，你必定是要滾蛋的。
而211有編講師，這個工作那就是體面+穩定，不知道政府給的人才補助是多少，當然，剛進去可能會是一段時間的煎熬，這種煎熬是薪資低，沒有話語權等等。但對於已經熬到一定火候的人，你就知道對於他們來說，高校的工資那就是零花錢了，多少並不在乎，他們看中的是名聲帶來的效益，而不是為了錢工作的。
第三份助理教授（非升即走）？要錢錢少，要穩定沒穩定，誰傻誰選你！
我們再退10000步來說，華為薪資確實是高那麼一點，但是你了解華為的8年不續簽嗎？包括隨時都可能被裁員。如果被裁，那你可就回不了高校了，而你從高校混幾年，華為還是隨時歡迎你的。
當然，如果家裡實在窮，急缺錢的話，那就選錢多的，朝錢看也是沒錯的。當然，錢多的代價就是不穩定與社會地位低了。
❾ 華為的晉升體系是怎樣的多久可以晉升幾年升一個職級
摘要 員工考核的目的在於評價和開發。評價的目的為了正確估價員工的行為和績效，以便適時給予獎懲，如提薪、發獎金、晉升等。開發的目的在於提高員工的素質，如更新員工知識結構與技能、激發創造力等，最終提高員工的績效，從而有效提升公司的整體績效。