根據哈佛大學波特教授的五種競爭力量理論

❶ 波特五力

一、五力模型概念

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是: 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

二、五力模型綜述

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。

三、五力模型缺陷

實際上，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是:該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。

四、五力模型建立基礎

1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量；

4、因此，要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作，以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策，要麼頭緒萬千。

❷ 產業的五種競爭力並分析每種競爭力的大小取決於哪些因素

1.五種競爭力分析
(1)潛在進入者的進入威脅。
潛在進入者將在從兩個方面減少產業內現有企業的利潤：第一，進入者瓜分原有的市場份額獲得一些業務;第二，進入者減少了市場集中，從而激發現有企業間的競爭，減少價格-成本差。
對於一個產業來說，進入威脅的大小取決於呈現的進入障礙與准備進入者可能遇到的現有在位者的反擊。他們統統稱為進入障礙，前者稱為「結構性障礙」，後者稱為「行為性障礙」。
①結構性障礙。波特指出存在七種主要障礙：規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、其它優勢及政府政策。這七種主要障礙又可歸納為三種主要進入障礙：規模經濟、現有企業對關鍵資源的控制以及現有企業的市場優勢。
1)規模經濟。規模經濟是指在一定時期內，企業所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨於下降。當產業規模經濟很顯著時，處於最小有效規模或者超過最小有效規模經營的老企業對於較小的新進入者就有成本優勢，從而構成進入障礙。
2)現有企業對於關鍵資源的控制。現有企業對於關鍵資源的控制一般表現為對資金、專利或專有技術、原材料供應，分銷渠道，學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現有企業控制了生產經營所必須的某種資源，那麼它就會受到保護而不被進入者所侵犯。
3)現有企業的市場優勢。現有企業的市場優勢主要表現在品牌優勢上。這是產品差異化的結果，產品差異化是指由於顧客或用戶對企業產品的質量或商標信譽的忠實程度不同。而形成的產品之間的差別。
②行為性障礙(戰略性障礙)。行為性障礙是指現有企業對進入者實施報復手段所形成的進入障礙。報復手段主要有兩類：
1)限制進入定價。限制進入定價往往是在位的大企業報復進入者的一個重要武器，特別是在那些技術優勢正在削弱、而投資正在增加的市場上，情況更是如此。在限制價格的背後包含有一種假定，即從長期看，在一種足以阻止進入的較低價格條件下所取得的收益，將比一種會吸引進入的較高價格條件的收益最大。在位企業企圖通過低價來告訴進入者自己是低成本的，進入將是無利可圖的。
2)進入對方領域。進入對方領域是寡頭壟斷市場常見的一種報復行為，其目的在於抵消進入者首先採取行動可能帶來的優勢，避免對方的行為給自己帶來的風險。
(2)替代品的替代威脅。
研究替代品的替代威脅，首先需要澄清「產品替代」的兩種概念。產品替代有兩類，一類是直接產品替代，另一類是間接產品替代。
①直接產品替代。即某一種產品直接取代另一種產品。如蘋果計算機取代王安計算機。前面所引用的波特關於產業的定義中的替代品，是直接替代品。
②間接替代品。即能起到相同作用的產品非直接地取代另外一些產品。波特在這里所提及的對某一產業而言的替代品的威脅，是指間接替代品。
替代品往往是新技術與社會需求的產物。老產品能否被新產品替代，主要取決於兩種產品的「性能-價格」比的比較。如果新產品的「性能-價格」比高於老產品，新產品對老產品的替代就具有必然性，如果新產品的「性能-價格」比低於老產品的「性能-價格」比，那麼，新產品還不具備足夠的實力與老產品競爭。
由於老產品和新產品處於不同的產品生命周期，所以提高新老產品價值的途徑不同。當替代產品的威脅日益嚴重時，老產品往往處於成熟期或衰退期，此時，產品的設計和生產標准化程度較高，技術已相當成熟。因此，老產品提高產品價值的主要途徑是降低價格與成本。
當然，替代品的替代威脅並不一定意味著新產品對於老產品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。但是，替代品間的競爭規律仍然是不變的，即價值高的產品獲得競爭優勢。
(3)供應者、購買者討價還價的能力。作為產業價值鏈上的每一個環節，都具有雙重身份，對其上游單位，他是購買者，對其下游單位，他是供應者。購買者和供應者討價還價的主要內容圍繞價值增值的兩個方面——功能與成本。討價還價的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值，因此，對購買者來說，希望購買到產品物美而價廉;而對供應者來說，則希望提供的產品質次而價高。購買者和供應者討價還價的能力，取決於它各自以下幾個方面的實力。
①買方(或賣方)的集中程度或業務量的大小。
②產品差異化程度與資產專用性程度。
③縱向一體化程度。
④信息掌握的程度。
(4)產業內現有企業的競爭。
產業內現有企業的競爭是指一個產業內的企業為市場佔有率而進行的競爭。產業內現有企業的競爭是通常意義上的競爭，這種競爭通常是以價格競爭、廣告戰、產品引進以及增加對消費者的服務等方式表現出來。
產業內現有企業的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：①產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手;②產業發展緩慢;③顧客認為所有的商品都是同質的;④產業中存在過剩的生產能力;⑤產業進入障礙低而退出障礙高
2.對付五種競爭力的戰略
五種競爭力分析表明了產業中的所有公司都必須面對產業利潤的威脅力量。公司必須尋求幾種戰略來對抗這些競爭力量。
首先，公司必須自我定位，通過利用成本優勢或差異優勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。
其次，公司必須識別在產業中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的「集中戰略」。
最後，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰略聯盟，以減少相互之間的討價還價;公司還必須尋求進入阻絕戰略來減少潛在進入者的威脅，等等。
3.第六個要素——互動互補作用力
哈佛商學院教授大衛•亞非在波特教授研究的基礎上，根據企業全球化經營的特點，提出了第六個要素，即互動互補作用力，進一步豐富了五種競爭力理論框架。
亞非認為，任何一個產業內都存在不同程度的互補互動(指相互配合一起使用)的產品或服務業務。企業認真識別具有戰略意義的互補互動品，並採取適當的戰略會使企業獲得重要的競爭優勢。互補互動可以使產品或服務增值，擴大市場需求。
根據亞非教授提出的互補互動作用力理論，在產業發展初期階段，企業在其經營戰略定位時，可以考慮控制部分互補品的供應，這樣有助於改善整個行業結構，包括提髙行業、企業、產品、服務的整體形象，提高行業進入壁壘，降低現有企業之間的競爭程度。隨著行業的發展，企業應有意識地幫助和促進互補行業的健康發展，如為中介代理行業提供培訓、共享信息等，還可考慮採用捆綁式經營或交叉補貼銷售等策略。
4.五力模型的局限性
波特的五力模型在分析企業所面臨的外部環境時是有效的，但它也存在著局限性，具體包括：
(1)該分析模型基本上是靜態的。然而，在現實中競爭環境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。
(2)該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對於非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。
(3)該模型基於這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。
(4)該模型假設戰略制定者可以了解整個行業(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息，但這一假設在現實中並不存在。對於任何企業來講，在制定戰略時掌握整個行業的信息既不可能也無必要。
(5)該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。

❸ 「波特模型」的五種競爭力量包括哪些

供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及來自在同一行業的公司間的競爭。

1、供應商的議價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。

2、購買者的議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。

3、新進入者的威脅

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。

4、替代品的威脅

兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。

5、同業競爭者的競爭程度

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。

(3)根據哈佛大學波特教授的五種競爭力量理論擴展閱讀：

存在的缺點：

關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

1、制定戰略者需要了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的。

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系。

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

❹ 波特五力模型是什麼

特五力分析模型是用於分析一個行業基本競爭態勢以及競爭戰略的理論體系。波特五力分析模型的主要內容為：一個行業中的競爭不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度。
波特五力分析模型的五力分別為供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力以及行業內競爭者現時的競爭能力。
波特5力模型由邁克爾·波特於80年代初提出，將大量不同的因素匯集在一個簡便的五因素模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。該模型對企業戰略制定產生了全球性的深遠影響。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買...
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❺ 簡述波特「五力」競爭模型

五力分析模型；五力分別是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。波特認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。

競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。

波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的；總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

(5)根據哈佛大學波特教授的五種競爭力量理論擴展閱讀；

波特「五力」競爭模型缺陷，該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具，該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的；

1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

❻ 論述五種基本競爭力的理論

五種基本競爭的理論是由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特在《競爭力如何塑造戰略》這篇論文中提出了衡量一個產業平均獲利能力的著名模型：五種競爭力構架。在該模型中，波特討論了這五種競爭力如何決定一個產業的長期獲利能力，並描述了企業應如何影響這五種力量，以塑造競爭優勢。
波特的邏輯是這樣的：首先找出影響產業平均獲利能力的五種力量；其次，具體分析影響每股競爭力的因素；第三，再根據以上的分析，企業的戰略規劃人員就能清楚的看到本企業的優勢和劣勢；最後，企業在本行業中做出適合自己的戰略定位，進而創造競爭優勢。
五種競爭理論主要是指：
一、產業的競爭狀況（平均獲利能力）是五種競爭力均衡作用的結果
一個產業的平均獲利能力受這五種競爭力量的制約：侵入的威脅，供應商的議價能力，客戶的議價能力，替代品或服務的威脅，產業內既有廠商的競爭。這五種作用力共同決定了一個產業的平均獲利能力和競爭狀況。但是，在不同的產業之中，各個力量的影響程度是不同的。「最能左右產業獲利程度的競爭作用力，也是影響戰略形成最重要的因素。」
二、影響五種競爭力量的因素分析
這一部分波特具體的分析了影響各股競爭力的因素。
1、侵入的威脅
侵入的威脅程度無非由兩個因素決定：產業進入障礙和潛在進入者對於現有競爭者的預期的反應。
（1）進入的障礙
進入的障礙主要有：規模經濟、產品差異化、資金需求、與規模無關的成本優勢（如學習曲線和經驗曲線），獲得經銷渠道（如建立新的渠道的障礙，與分銷商的關系），政府政策。
這里我想政府政策對於我國企業來說尤為重要，因為我們處在一個轉型期，各項政策和法律的不確定性較大，而不向發達國家政策較為連續和穩定。
（2）潛在進入者對於現有競爭者的預期的反應。
這就和博弈論聯系在一起了。而這其中，我認為要注意的就是現有廠商的「承諾」。承諾是對局者所採取的某種活動，這種行動使其威脅成為一種令人信服的威脅。但是，這種承諾是需要成本的。一般來說，企業要將空頭威脅變為承諾，必須採取具體的行動。如過度生產能力的投資，以便在潛在進入者進入時啟動這部分生產能力，以降低產品的價格。或者就是進行反擊。如保潔就時採取這樣的戰略，當潛在進入者進入其核心市場時，它總是採取惡性反擊，從而建立起可信的承諾。
但是，這樣的承諾除了顯性的成本（如過剩生產能力的投資），還有隱性的成本，就是他限制了企業的行為，企業是以自己行為的限制來限制別的競爭者的行為。
2、供應商的議價能力
供應商在下列情況出現時能夠左右競爭的實力：
（1）供應商有少數大企業主導；
（2）供應商的產品具有獨特星火差異性；
（3）供應商沒有應付替代品的壓力；
（4）供應商能形成向後整合的壓力；
（5）產業本身非供應商的主要客戶。
3、客戶的議價能力
在下列情況出現時能夠左右競爭的實力：
（1）客戶的采購量很大或集中采購；
（2）采購的產品已標准化；
（3）客戶采購的項目是產品的重要零部件，並佔有很大的成本；
（4）客戶有能力向後整合。
4、替代品或服務的威脅
替代品的威脅將影響產業的獲利能力。如60年代日本的節油型小車對美國產生的影響。
5、產業內既有廠商的競爭
這是我們最為熟悉的情況，當然，企業要獲得競爭優勢，要麼生產成本更低的產品，要麼增加產品的差異性。同時，產業的生命周期也會影響產品的獲利能力。
三、根據以上的分析，制定適合本企業的戰略定位
通過以上的分析，企業就能夠看出本企業的優勢和劣勢，企業應家當的定位，以獲得競爭優勢。
四、評價
波特的五種競爭力模型拓展了我們對於競爭的狹隘認識，改變了我們對於競爭的認識，也是產業經濟學在管理學領域的成功應用，對管理實踐產生了重要的影響。

❼ 波特的五種競爭力是

大衛·亞非教授根據企業全球化經營的特點，在波特五種競爭力理論基礎上提出了第六個要素，即（答案：C ）。 A.購買者討價還價的能力 B.替代品的替代威脅 C.互動互補作用力 D.以上均不正確【解析】哈佛商學院教授大衛?亞非（David Yoffie）在波特教授研究的基礎上，根據企業全球化經營的特點，提出了第六個要素，即互動互補作用力，進一步豐富了五種競爭力理論框架。

❽ 如何理解邁克爾·波特提出的行業競爭的5種力量

邁克爾·波特簡介
邁克爾·波特是哈佛大學商學研究院著名教授，當今世界上少數最有影響的管理學家之一。
他曾在1983年被任命為美國總統里根的產業競爭委員會主席，開創了企業競爭戰略理論並引發了美國乃至世界的競爭力討論。他先後獲得過大衛·威爾茲經濟學獎、亞當·斯密獎、五次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學的名譽博士學位。到現在為止，邁克爾·波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰略及雙邊市場力量》（1976）、《競爭戰略》（1980）、《競爭優勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。
邁克爾·波特(Michael E.Porter)32歲即獲哈佛商學院終身教授之職，是當今世界上競爭戰略和競爭力方面公認的第一權威。他畢業於普林斯頓大學，後獲哈佛大學商學院企業經濟學博士學位。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。
邁克爾·波特博士獲得的崇高地位緣於他所提出的「五種競爭力量」和「三種競爭戰略」的理論觀點。作為國際商學領域最備受推崇的大師之一，邁克爾·波特博士至今已出版了17本書及70多篇文章。其中，《競爭戰略》一書已經再版了53次，並被譯為17種文字；另一本著作《競爭優勢》，至今也已再版32次。
邁克爾·波特對於競爭戰略理論做出了非常重要的貢獻，「五種競爭力量」——分析產業環境的結構化方法就是他的傑出思想；他更具影響的貢獻是在《競爭戰略》一書中明確地提出了三種通用戰略。
邁克爾·波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰略；2、差異化戰略；3、專一化戰略。邁克爾·波特認為，這些戰略類型的目標是使企業的經營在產業競爭中高人一籌：在一些產業中，這意味著企業可取得較高的收益；而在另外些產業中，一種戰略的成功可能只是企業在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業追逐的基本目標可能不止一個，但邁克爾?波特認為這種情況實現的可能性是很小的。因為有地貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，並且要有一個支持這一戰略的組織安排。（波特在這方面的思想與小錢得勒是一致的。）如果企業的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。
邁克爾·波特出生於1947年，他是哈佛商學院的大學教授（大學教授，University Professor，是哈佛大學的最高榮譽，邁克爾·波特是該校歷史上第四位獲得此項殊榮的教授）。邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是"活著的傳奇"，他是當今全球第一戰略權威，是商業管理界公認的"競爭戰略之父"，在2005年世界管理思想家50強排行榜上，他位居第一。
波特出生於密歇根州的大學城--安娜堡，父親是位軍官。波特在普林斯頓時學的是機械和航空工程，隨後轉向商業，獲哈佛大學的MBA及經濟學博士學位，並獲得斯德哥爾摩經濟學院等七所著名大學的榮譽博士學位。
波特現有著作18種，另有無數的論文，他的競爭系列著作是商業管理界經典中的經典，但是，這位偉大的思想家曾經說過他是不可能寫出管理類的暢銷書的，因為他的書非常"沉重"，而事實上，他的著作風靡全球。但正如一些學者所說的，這些經典著作絕不是可以躺在沙發上喝著咖啡就可以讀的，而是需要靜下來，在書桌上一點一滴、逐行逐字地去研讀和體會的。波特獲得過無數獎項，他因對工業組織的研究而榮獲哈佛大學的"大衛·威爾茲經濟學獎"；波特在《哈佛商業評論》上發表的論文，已經5度獲得"麥肯錫獎"；1990年，他的著作《國家競爭優勢》[2]（The Competitive Advantage of Nations，1990）一書被美國《商業周刊》[3]選為年度最佳商業書籍；1991年，美國市場協會給波特頒發"市場戰略獎"；1993年，波特被推選為傑出的商業戰略教育家；1997年，美國國家經濟學人協會授予波特"亞當·斯密獎"，以表彰他在經濟領域所取得的卓越成就。此外，波特還獲得"格雷厄姆-都德獎"、"查爾斯·庫利奇·巴凌獎"等眾多獎項。
邁克爾·波特不僅在學術界和商業界獲獎無數，他甚至還獲得過公民勛章，這一褒獎通常授予戰斗英雄或者是異常傑出的運動員。波特曾多年活躍於美軍後備隊，年輕時是高校里頗負盛名的橄欖球、棒球及高爾夫球隊員。
邁克爾·波特對競爭情有獨鍾，他的第一部廣為流傳的著作是1980年出版的《競爭戰略》（Competitive Strategy Techniques for Analyzing Instries and Competitors），這本書如今已再版63次，它改變了CEO的戰略思維。作者在書中總結出了五種競爭力：它們分別是行業中現有對手之間的競爭和緊張狀態、來自市場中新生力量的威脅、替代的商品或服務、供應商的還價能力以及消費者的還價能力，這就是著名的"五力模型"。在激烈的商業競爭之中，只有靈活運用戰略才能勝出，因此，波特為商界人士提供了三種卓有成效的戰略，它們是成本優勢戰略、差異化戰略和縫隙市場戰略。公司應視具體情況和自身特點來選擇戰略方針，同時還應該考慮連接產品或者供給的系列通道，波特首次將這種通道稱為價值鏈，他在每一條價值鏈上區分出內部後勤、生產或供給、外部物流及配送、市場營銷及售後服務等五種主要的活動，而每一項活動都伴隨著各自的派生活動，每一家公司的價值鏈相應地融入一個更為廣闊的價值體系。
波特繼而將研究方向從企業之間的競爭轉為國家之間的競爭，在《國家競爭優勢》一書中，他分析了國家為何有貧富之分，一個重要的因素就是國家的價值體系，他把這種價值體系形象地稱為"鑽石體系"。
波特對民族經濟的研究十分廣泛，雖然並不總是很受歡迎。他在《日本還有競爭力嗎？》（Can Japan Compete? 2000）一書中指出，日本經濟的長期低迷是政府戰後政策不可避免的結果。波特坦言自己對中國並不十分了解，但他以學者的敏銳和誠懇一針見血地指出了中國經濟的弊端，在紅塔集團"2004年邁克爾·波特戰略論壇"上，波特列舉了中國經濟將要面臨的種種挑戰，在肯定中國經濟發展總趨勢的前提下，主張發揮競爭優勢，融入國際貿易體制。
波特對美國內地城市的關注成為他競爭力研究的最新方向，他聲稱，相對於重新分配財富，創造財富是消滅貧困與不平等的更有效的良葯。
美國東海岸，一個又一個的研究中心標志著波特在學術上的擴張，全職的研究人員在這些中心裡經手著應接不暇的項目，從競爭力研究，到內地城市的發展，這一切滿足著他那顆學者的心靈。
三種競爭戰略
1、總成本領先戰略
成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。
為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略之中的是使成本低於競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。
贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其它優勢，諸如與原材料供應方面的良好聯系等，或許也可能要求產品的設計要便於製造生產，易於保持一個較寬的相關產品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務。
總成本領先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、現代設施進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。
2、差別化戰略
差別化戰略是將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差別化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網路及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。例如履帶拖拉機公司（Caterpillar）不僅以其商業網路和優良的零配件供應服務著稱，而且以其優質耐用的產品質量享有盛譽。
如果差別化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防禦陣地對付五種競爭力量，雖然其防禦的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差別化戰略有時會與爭取佔有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化戰略往往要求公司對於這一戰略的排它性有思想准備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。
3、專一化戰略
專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。正如差別化戰略一樣，專一化戰略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰略都是要在全產業圍內實現其目標，專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的普遍水平。這些優勢保護公司抵禦各種競爭力量的威脅。
但專一化戰略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。
波特在《競爭戰略》中還對三種通用戰略實施的要求進行了詳細的分析，並—一列舉。
波特認為，這三種戰略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處於極其糟糕的戰略地位。這樣的公司缺少市場佔有率，缺少資本投資，從而削弱了「打低成本牌」的資本。全產業范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而採用專一化戰略，在更加有限的范圍內建立起差別化或低成本優勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎註定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰略決策，向三種通用戰略靠攏。一旦公司處於徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態往往要花費時間並經過一段持續的努力；而相繼採用三個戰略，波特認為註定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。
波特的競爭戰略研究開創了企業經營戰略的嶄新領域，對全球企業發展和管理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻。

❾ 根據波特教授著名的五力理論，一個行業的盈利能力由什麼力量決定

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。

❿ 哈佛大學的邁克爾61波特教授提出的行業結構的"五種競爭力模型"指的是什麼

波特五力模型是邁克爾·波特（MichaelPorter）於20世紀80年代初提出，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。缺點關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是：該模型是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：1、制定戰略者需要了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的。2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系。3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。意義：邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。適用范圍：一般用於初步的市場分析時使用。