哈佛大學管理學教授

❶ 「哈佛大學管理學教授邁克爾波特」英語怎麼說 如題 「教授」

不知道名字對不對,但應該差不多,
Micheal Poter,Professor of Management of Harvard University.
教授就是Professor,schoolman 也有大學教授,老師的意思版,但沒有Professor 常用權,結合句意我認為應該用professor.

❷ .企業戰略管理理論的代表人物是誰

轉載以下資料供參考

戰略管理理論的演變
企業戰略理論研究時間並不長，自20世紀60年代到現在僅有半個世紀。從時間跨度來看，主要經歷了以下幾個發展階段：
(一)60、70年代的戰略管理理論
20世紀60年代初美國著名管理學家錢德勒《戰略與結構：工業企業史的考證》一書的出版，首開企業戰略問題研究之先河。錢德勒在這本著作中，分析了環境、戰略和組織之間的相互關系，提出了「結構追隨戰略」的論點。他認為，企業經營戰略應當適應環境--滿足市場需求，而組織結構又必須適應企業戰略，隨著戰略的變化而變化。因此，他被公認為，環境-戰略-組織理論的第一位企業戰略專家。 在此基礎上，關於戰略構造問題的研究，形成了兩個相近的學派：「設計學派」和「計劃學派」。設計學派認為，首先，在制訂戰略的過程中要分析企業的優勢與劣勢、環境所帶來的機會與造成的威脅。其次，高層經理人應是戰略制訂的設計師，並且還必須督導戰略的實施。再者，戰略構造模式應是簡單而又非正式的，關鍵在於指導原則，優良的戰略應該具有創造性和靈活性。「設計學派」以哈佛商學院的安德魯斯教授為代表。 幾乎與「設計學派」同時產生的另一個學派是「計劃學派」。計劃學派主張，戰略構造應是一個有控制、有意識的正式計劃過程；企業的高層管理者負責計劃的全過程，而具體制訂和實施計劃的人員必須對高層負責；通過目標、項目和預算的分解來實施所制訂的戰略計劃等等。計劃學派以安索夫為傑出代表。安索夫在1965出版的《公司戰略》一書中首次提出了「企業戰略」這一概念，並將戰略定義為「一個組織打算如何去實現其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案」。「戰略」一詞隨後成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。 不難看出，盡管這一時期學者們的研究方法和具體主張不盡相同，但從根本上說，其核心思想是一致的，主要體現在三個方面：(1)企業戰略的出發點是適應環境。環境是企業無法控制的，只有適應環境變化，企業才能生存和發展。(2)企業的戰略目標是為了提高市場佔有率。企業戰略要適應環境變化，旨在滿足市場需求，獲得足夠的市場佔有率，這樣才有利於企業生存與發展。(3)企業戰略的實施要求組織結構變化及與之相適應。經典的企業戰略實質是一個組織對其環境的適應過程以及由此帶來的組織內部結構變化的過程。因而，在戰略實施上，勢必要求企業組織結構要與企業戰略相適應。

(二)80年代的戰略管理理論
20世紀80年代初，以哈佛大學商學院的邁克爾·波特為代表的競爭戰略理論取得了戰略管理理論的主流地位。波特認為，企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而影響競爭優勢的因素有兩個：一是企業所處產業的盈利能力，即產業的吸引力；二是企業在產業中的相對競爭地位。因此，競爭戰略的選擇應基於以下兩點考慮：(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業。不同產業所具有的吸引力以及帶來的持續盈利機會是不同的，企業選擇一個朝陽產業，要比選擇夕陽產業更有利於提高自己的獲利能力。(2)在已選擇的產業中確定自己的優勢競爭地位。在一個產業中，不管它的吸引力以及提供的盈利機會如何，處於競爭優勢地位的企業要比劣勢企業具有較大的盈利可能性。而要正確選擇有吸引力的產業以及給自己的競爭優勢定位，必須對將要進入的一個或幾個產業結構狀況和競爭環境進行分析。 概括起來，波特的競爭戰略理論的基本邏輯是：(1)產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素；(2)企業可以通過選擇和執行一種基本戰略影響產業中的五種作用力量(即產業結構)，以改善和加強企業的相對競爭地位，獲取市場競爭優勢(低成本或差異化)；(3)價值鏈活動是競爭優勢的來源，企業可以通過價值鏈活動和價值鏈關系(包括一條價值鏈內的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關系)的調整來實施其基本戰略。 邁克爾·波特所提出的行業競爭結構分析理論在過去20年裡受到企業戰略管理學界的普遍認同，並且成為進行外部環境分析和激發戰略選擇最為重要和廣泛使用的模型。

(三)90年代早期的戰略管理理論
近些年來，信息技術迅猛發展，導致競爭環境日趨復雜，企業不得不把眼光從外部市場環境轉向內部環境，注重對自身獨特的資源和知識(技術)的積累，以形成企業獨特的競爭力(核心競爭力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商業評論》發表了《企業核心能力》。從此，關於核心能力的研究熱潮開始興起，並且形成了戰略理論中的「核心能力學派」。 該理論的理論假設是：假定企業具有不同的資源(包括知識、技術等)，形成了獨特的能力，資源不能在企業間自由流動，對於某企業獨有的資源，其它企業無法得到或復制，企業利用這些資源的獨特方式是企業形成競爭優勢的基礎。 該理論強調的是企業內部條件對於保持競爭優勢以及獲取超額利潤的決定性作用。這表現在戰略管理實踐上，要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業進行經營活動，從而避免受產業吸引力誘導而盲目進入不相關產業進行多元化經營。 但是，核心能力理論在彌補了注重企業外部分析的波特結構理論的缺陷之同時，本身也存在其固有的缺陷。由於過分關注企業的內部，致使企業內外部分析失衡。為了解決這一問題， 1995年，David J.Collins和Cynthia A. Motgomery在《哈佛商業評論》上發表了《資源競爭：90年代的戰略》一文。該論文對企業的資源和能力的認識更深了一層，提出了企業的資源觀 (Resourses-based view of the firm)。他們認為，價值的評估不能局限於企業內部，而且要將企業置身於其所在的產業環境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發現企業擁有的有價值的資源。所謂的企業資源是公司在向社會提供產品或服務的過程中能夠實現公司戰略目標的各種要素組合。公司可以看作是各種資源的不同組合，由於每個企業的資源組合不同，因此不存在完全一模一樣的公司。只有公司擁有了預期業務和戰略最相匹配的資源，該資源才最具價值。公司的競爭優勢取決於其擁有的有價值的資源。

(四)90年代後期戰略管理理論的新發展
20世紀90年代以前的企業戰略管理理論，大多建立在對抗競爭的基礎上，都比較側重於討論競爭和競爭優勢。時至90年代，戰略聯盟理論的出現，使人們將關注的焦點轉向了企業間各種形式的聯合。這一理論強調競爭合作，認為競爭優勢是構建在自身優勢與他人競爭優勢結合的基礎上的。但是，聯盟本身固有的缺陷，以及基於競爭基礎上的合作，使得這種理論還存在許多有待完善之處，企業還在尋求一種更能體現眾多優越之處的合理安排形式。進入 90年代中期，隨著產業環境的日益動態化，技術創新的加快，競爭的全球化和顧客需求的日益多樣化，企業逐漸認識到，如果想要發展，無論是增強自己的能力，還是拓展新的市場，都得與其它公司共同創造消費者感興趣的新價值。企業必須培養以發展為導向的協作性經濟群體。在此背景下，通過創新和創造來超越競爭開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。 美國學者James F. Moorel996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特的視角來描述當今市場中的企業活動，但又不同於將生物學的原理運用於商業研究的狹隘觀念。後者認為，在市場經濟中，達爾文的自然選擇似乎僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存，經濟運行的過程就是驅逐弱者。而穆爾提出了「商業生態系統」這一全新的概念，打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制，力求「共同進化」。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上，把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業生態系統在作者理論中的組成部分是非常豐富的，他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置；系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來，創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下，作者認為制定戰略應著眼於創造新的微觀經濟和財富，即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計。

❸ 小張的管理行為是受哪個管理理論的啟發

管理學原理。
行為科學開始於20年代末、30年代初的霍桑試驗，創始人是美國哈佛大學教授、管理學家梅奧（也譯為梅厄）。
霍桑試驗的研究結果否定了古典管理理論的對於人的假設，試驗表明工人不是被動的，孤立的個體，其行為不僅僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關系。

❹ 管理學家李維特什麼理論

營銷近視症。
營銷近視症是著名的市場營銷專家、美國哈佛大學管理學院李維特教授在1960年提出的一個理論。營銷近視症就是不適當地把主要精力放在產品上或技術上，而不是放在市場需要(消費需要)上，其結果導致企業喪失市場，失去競爭力。
這是因為產品只不過是滿足市場消費需要的一種媒介，一旦有更能充分滿足消費需要的新產品出現，現有的產品就會被淘汰。同時消費者的需求是多種多樣的並且不斷變化，並不是所有的消費者都偏好於某一種產品或價高質優的產品。李維特斷言：市場的飽和並不會導致企業的萎縮，造成企業萎縮的真正原因是營銷者目光短淺，不能根據消費者的需求變化而改變營銷策略。

❺ 哈佛管理導師系列怎樣以顧客為中心

從詞義上，管理通常被解釋為主持或負責某項工作。人們在日常生活上對管理的理解是這樣，平常人們也是在這個意義上去應用管理這個詞的。但自從管理進入人類的觀念形態以來，幾乎每一個從人類的共同勞動中思考管理問題的人，都會對管理現象做出一番描述和概括，並且頑固地維護這種描述和概括的正確性甚至唯一性，人類從來就不曾取得對於管理定義的一致理解。 由於管理概念本身具有多義性，它不僅有廣義和狹義的區分，而且還因時代、社會制度和專業的不同，產生不同的解釋和理解。隨著生產方式社會化程度的提高和人類認識領域的拓展，人們對管理現象的認識和理解的差別還會更為明顯。 長期以來，許多中外學者從不同的研究角度出發，對管理作出了不同的解釋，然而，不同學者在研究管理時出發點不同，因此，他們對管理一詞所下的定義也就不同。直到目前為止，管理還沒有一個統一的定義。特別是本世紀以來，各種不同的管理學派，由於理論觀點的不同，對管理概念的解釋更是眾說紛紜。管理學者是這樣定義「管理」的，如：泰羅：「確切知道要別人去干什麼，並注意他們用最好最經濟的方法去干」。管理學大師有很多啊，比較著名的有：管理大師中的大師──杜拉克Peter Drucker（有些也譯為德魯克）杜拉克（Peter Drucker）是公認排名第一的管理大師，生於1909年的奧地利維也納，今年已九十幾歲的杜拉克，目前仍勤於寫作，至今已有33本著作。他的新書《21世紀的管理挑戰》（Management Challenge for 21st Century），就教企業如何領導變革，而不是被變革牽著鼻子走。杜拉克在1946年出版了其重要著作《企業的概念》（Concept of the Corporation），該書挑戰了當時的企業結構，把「分權」視企業組織的關鍵。書中對經營成功的大企業，有細膩而見解獨到的分析，到今天仍然是一本難得一見的好書。杜拉克在管理上提出的最重要理念，就是目標管理（Management by Objectives）。傳統的管理觀念里，目標只有一個，就是擴大利潤；但在目標管理觀念里，利潤的需求只是目標之一，只要順利完成各個重要目標，利潤就會隨之而來。同時，目標管理也對企業的責任有更深更廣的認知。他又認為提升知識工作者生產力的關鍵，在於使他們集中注意力在真正的工作上。後現代企業之父──湯姆．彼得斯Tom Peters湯姆．彼得斯（Tom Peters，1942年生），1982年與羅勃特．華特曼（Robert H. Waterman, Jr）合著的《追求卓越》（In Search of Excellence）一書而聲名大噪，晉升為大師之列。《福布斯》（Forbes）評選20世紀最具影響力的工商書籍，《追求卓越》排名第一，它更被譽為「優秀企業的管理聖經」。彼得斯的管理學大師地位誰能代替。該書歸納出傑出公司（Best-run companies）的八大特徵：1. 快速行動：走動式管理（Management by walking around, MBWA）和自由溝通。先做、再修改、然後再試。2. 接近顧客：全力解決顧客問題，並從顧身上學習，每個人都有責任創造最佳服務或產品。3. 讓員工發揮自主性以及創業精神：充份授權、鼓勵員工切實冒險，支持新的嘗試。4. 透過人來提高生產力：尊重員工訓練員工，不論職位高低，都是提升質量和生產力的泉源。5. 建立正確價值觀：利潤是價值的副產品，積極實行，帶動士氣，讓工作成為一種樂趣。6. 專心編織：做內行的事，卓越公司都是由內部擴充，一次擴充一點，不要一下擴充太快。7. 組織形式單純，人事精簡：建立穩定、創業、改革積習三大支柱。8. 寬嚴並濟：建立一個松緊合宜的控制系統。學習型組織鼻祖──彼得．聖吉Peter M. Senge彼得．聖吉（Peter M. Senge，1947年生），現為麻省工學院（Massachusetts Institute of Technology，MIT）資深教授。是「學習型組織理論」的鼻祖，被公認為20世紀對商業戰略影響最大的偉人之一。他的著作《第五項修練：學習型組織的藝術與實務》（The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization），獲《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）於1997年評選為二十年來最具影響力的五本管理書籍之一。競爭策略大師－麥可．波特Michael E. P. Porter麥可．波特（Michael E. Porter, 1947年出生），自26歲起便任教於哈佛商學院（Harvard Business School），是該院有史以來最年輕的長聘教授。年前，他再度獲哈佛大學頒發最高榮譽的「大學教授（University Professor）」資格，成為該校歷來第20位得到「鎮校之寶」殊榮的教授，被譽為當代策略大師，波特也成為身價最高的企業顧問。自1980年起出版了<<競爭策略>>（Competitive Strategy）後，1985年出版<<競爭優勢>>（Competitive Advantage）、1990年出版<<國家競爭優勢>>（The Competitive Advantage of Nations），這二本合稱為「競爭的三部曲」，無論從哪一本著作來看，波特建構的「巨型理論」（grand theory）都十分明顯而成功。波特的理論無論是「競爭策略」或「競爭優勢」，均是從「競爭」的觀點出發，希望透過「焦點」（Focus）、「產品差異化」（Differentiation）或「低成本」（Low Cost）等手段取得相對競爭地位。企業經營者隨時隨地都應有競爭的意識，隨時隨地和競爭者比較，是波特理論的基本哲學。人類潛能導師－史蒂芬．柯維Stephen Covey史蒂芬．柯維（Stephen Covey）的<<與成功有約>>（The 7 habits Of Highly Effective People）一書廣為人知，他更被<<時代>>周刊列為25位最有影響力的美國人之一。他教人「捕魚」，幫助數以百萬計的人經歷卓有成效的人生，而且，這種卓有成效（personal effectiveness）遠遠超過了物質的豐裕，更是一種道德人生和幸福人生。可以說，柯維的哲學給人很大的啟示，他堅信，傳統智能中的一些原則必須堅持，而以科學面貌出現的一些結論則必須被超越，並以此為重要的基石，讓我們看待世界的範式（Paradigm）可以被改變。基業長青－詹娒．柯林斯Jim Collins詹娒．柯林斯（Jim Collins）他的著作是筆者近年最喜愛閱讀，其中他在其的經典之作<<從A到A+>>（Good to Great）中談及了所謂「第五級領導」，他認為第五級領導人具備了雙重特質：即宅心仁厚，但意志堅強；謙沖為懷，但勇敢無畏。其中尤其令筆者印象深刻的是領導人「窗子與鏡子」的心理哲學。柯林斯觀察到，當處在順境、面對成功時，卓越領導人看到的是窗子，他會看到窗外的人，透過窗子，他看到許多人的努力及付出；而當逆境來臨、諸逢失敗時，卓越的領導人看到的是鏡子，他們在鏡子中看到自己，他們會反省自己該付的責任，不會將錯誤歸咎他人。改造企業大師－麥可．韓默Michael Hammer麥可．韓默（Michael Hammer），曾獲<<時代雜志>>與美國<<商業周刊>>評為最傑出管理大師之一。1993年與錢辟（James Champy）合撰<<改造企業：再生策略的藍本>>（Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution）一書，亦是首度使用「Reengineering」這個名詞。他們研究許多美國傑出的企業在80年代進行的改革，都是採用近乎革命性的改造工程，因此稱之為「Reengineering」。書中將企業再造定義為「從根本上重新思考、並徹底重新設計企業的作業流程，以求在成本、質量、服務與速度等重要的組織績效上有巨幅改善」，開拓企業再造領域，規范90年代企管議題范疇。

❻ 領導的藝術的章節簡介

我們必須弄清一點：理想和道德觀作為准則在政治活動中無疑是重要的，但作為方法卻幾乎毫不生效。宗教改革派往往得以成功地使公眾的精神境界更接近某些倫理准則；但是，他們當政治家卻永遠不會成功。
一位有建樹的政治家也是一位藝術家，他要關心公眾情緒的細微差別，注意種種相近似的活動方式，猜測對手的策略手段，並嘔心瀝血地通過妥協和讓步維持自己一派力量的團結一致。
——美國社會活動家、政論家麥克斯·勒納
一領導藝術入門ABC/003
003/領導藝術的含義和本質
005/領導藝術的三個顯著特點
二領導藝術的巨大營創力/006
007/講求藝術性是成功領導者的共同經驗
01 0/不懂藝術的領導者必將遭遇挫折
01 3/領導藝術的六種獨特功能和作用
三領導工作是科學性和藝術性的高度統一/016
01 7/ 遵循科學原則是做好領導工作的必要基礎
021/僅有「領導科學」是靠不住的
024/迷信「科學」、死搬教條只會釀造苦果
026/ 精通藝術手法是提高領導效能的必由之路
029/ 領導工作是科學性和藝術性的完美統一
四變革時代需要更新更高的領導藝術/032
032/領導藝術不是一成不變的
034/新世紀領導藝術發展的有利條件
037/新世紀領導藝術發展的基本方向
038/新世紀領導藝術發展的主要趨勢
五研習領導藝術，走向超級領導/041
042/領導者的三種境界
043/「超級領導」是最先進、最高明的領導藝術
045/警惕忽視領導藝術的「自殺」徵兆
六不要把領導藝術和機詐權術混為一談/047
047/領導藝術和機詐權術的本質區別
050/機關算盡，玩弄權術必自斃
052/掌握領導藝術才能戰勝權術
領導經驗一點通/053 當今，在許多的領域里——國家、政治和工業——領導藝術受到了來自許多團體中的青年人的挑戰。但我們卻很少有人能夠說出問題之所在。
你必須是一位能夠找到問題答案的天才嗎?當然不是!領導藝術的基本要素來自人，來自他的誠摯和無私，來自他是否能正確地回答這些問題。
作為一個領導人，必須享有較高的威望，有令人信服的判斷力，善於鼓舞人心，對部下關懷備至，以此贏得他們的信賴和信心；用通俗易懂的語言向他們解釋需要做的事情，否則的話，決不會有好結果。因此，領導藝術的開端，似乎是一場贏得人心的戰斗。我堅信，這是整個問題的實質。
——英國陸軍元帥 伯納德·勞·蒙哥馬利
一認清領導本質，把握領導過程/057
057/關於領導本質的幾種流行解釋
058/ 揭開領導活動的神秘面紗
060/領導過程是環環相扣的統一整體
二從傳統到現代：形形色色的領導理論/一062
063/領導特質論：對領導行為的傳統闡釋
069/傳統領導理論的優點與缺點
071/行為理論對領導行為的解說
073/激勵理論：從硬性領導向軟性領導的轉變
078/ 激勵相容：內容型激勵理論的啟示
086/重視行為：改造型激勵理論的要點
092/ 關注動機：過程型激勵理論的代表學說
三與時俱進，著力轉變領導思想/一102
102/思想障礙：中國領導者的「頭號殺手」
1 05/ 世界先進領導思想發展的新趨勢
1 07/克服心魔、轉變領導思想的重點
四 完善領導制度，優化操作平台/108
10g/制度是決定因素
111/精簡機構，診治「領導層肥大症」
1 1 3/完善和優化領導制度的基本原則
五從實際出發，選用最佳領導模式/115
116/領導千千萬，模式有不同
118/集權模式與分權模式
119/專制模式與民主模式
1 22/家長模式與羊倌模式
125/怎樣合理選用最恰當的領導模式
六參悟領導規律，符合領導原則/128
1 28/系統原則：整體大於部分之和
1 30/分層原則：按部就班，各司其職
1 32/權變原則：通權達變，以變應萬變
133/彈性原則：「留一手」不如「多一手」
135/適度原則：避免「過老」或「過嫩」
七 推銷正確觀念，培養團隊意識/136
1 37/ 為什麼領導者沒能推銷正確觀念
1 38/領導者應該向員工推銷何種觀念
1 40/為組織建立必要的使命聲明
八 正視人性，關注人心/-142
1 42/一一一領導活動絕對不可違背人性
1 44/ 了解人的動機才能操縱人的行為
1 46/人心是發揮領導藝術的核心
147/ 以人為本、以人心為中心的關鍵點
九 走出自我，從「頭」開始/152
1 52/領導者最常見的「自我中心」誤區
1 54/巧妙利用「自我實現預言」的功能
1 56/務必擺正對員工的態度和預期
十 敢於打破陳規，善於拿捏分寸/158
1 59/破除思維定式的惰性影響
161/不斷在組織中引進新思想
1 63/提高領導藝術的根本途徑
1 64/運用領導藝術的十大守則
領導經驗一點通/165 領導的主要職能是決策，這意味著要有專業技術知識，要有能預測未來的方向和技術發展趨勢的能力。
我相信，一個領導人員必須要有本行以外多方面的廣泛知識，並根據自己的知識和經驗，培養自己的特殊感覺一種超越本行發生的事實與數字的特殊感覺～一這種只有人才具有的天賦直覺。
——日本索尼公司總裁盛田昭夫
如果對管理者的工作實質下定義的話，那就是運用自己的權力和知識，為整個企業的組織機構、企業的經營運轉以及可能取得的成果，做出意義重大的決策。不論一個決策者經過怎樣周密的思考。不經過選擇而做出的決策，實際上是賭博者的孤注一擲。
身為管理者，不論其成就感有多強，不論他對對方的錯誤多麼堅信不移，只要他想制定正確的決策，就應強迫自己去了解對方的方法，去尋找解決問題的不同方案。只有了解了沖突的不同意見，才能保證了解事物的每個方面。
～一美國管理學者彼德·杜拉克
一 准確預測是正確決策的前奏/169
1 69/預測不是想入非非、無中生有
1 72/分清預測與計劃的聯系和區別
1 73/沒有預測就沒有決策的自由
1 75/全方位利用預測的多種功能
1 79/ 預測為決策服務的主要方式與途徑
二 把握好准確預測的四大關鍵/180
1 81/准確預測的關鍵之一：大膽假設，小心求證
1 83/准確預測的關鍵之二：見微知著，一葉知秋
1 84/准確預測的關鍵之三：分清利害，游刃有餘
1 86/ 准確預測的關鍵之四：機不可失，時不再來
三 樹立系統觀念，力求統籌兼顧/188
188/如何利用系統論為決策服務
1 91/ 「傾國宜通體，誰來獨賞眉?」
194/謹防「一葉障目，不見泰山」
四 熟練掌握信息處理的步驟和方法/197
1 97/如何利用資訊理論為決策服務
198/有效處理信息的「五步曲」
五 充分利用思維藝術提升優化決策藝術/201
202/追求「獨到」和「最佳」的創造性思維
205/靈活運用「縱橫結合」的思維方法
六 活用眾人智慧，高效利用智囊/一208
208/高素質智囊人物的五個特徵
210/既要放手工作，又要「擇善而從」
21 2/ 只有廣開言路，才能博採眾長
七 化危機為機會，變壓力為動力/214
214/把「危機」變成「機會」的奧秘
21 7/處變不驚，曲中見直
八 領導者必須警惕的決策誤區/220
220/務必消除「鼠目寸光，視野狹隘」的障礙
222/警惕「從眾心理」的潛意識誤導
224/ 「除非存在意見分歧，否則不做決策」
227/不要強求「全體一致」的決策效果
228/ 「親身體驗」比「聽取報告」更可靠
229/克服人為因素干擾決策的五種有效做法
領導經驗一點通/232 很多人不曉得，為了事業的成功，獲得別人的幫助是何等重要的道理只靠自己一個人的力量是一事無成的。但是，如果能夠得到別人的幫助，那麼就會完成偉大的事業。能夠悟出這個道理，是最重要，也是最根本的。要知道，因能力低而遭致失敗者甚少。一般人失敗的最大原因，就在於不知道或者根本不想知道這樣一個道理——只有搞好人際關系，才是獲取無窮力量和巨大援助的真正源泉。
——美國學者、社會活動家布拉特
黨的委員會有一二十個人，像軍隊的一個班，書記好比是「班長」。要把這個班帶好，的確不容易黨委要完成自己的領導任務，就必須依靠黨委這「一班人」，充分發揮他們的作用。書記要當好「班長」，就應該很好地學習和研究。書記、副書記如果不注意向自己的「一班人」作宣傳工作和組織工作，不善於處理自己和委員之間的關系，不去研究怎樣把會議開好，就很難把這「一班人」指揮好。如果「一班人」動作不整齊，就休想帶領千百萬人去作戰，去建設。
當然，書記和委員之間的關系是少數服從多數，這同班長和戰士之間的關系是不一樣的。
——毛澤東
一 「總攬全局，協調各方」是領導者的要務/235
235/正確認識協調的含義與作用
237/協調在領導工作中的四大功能
239/協調內容的豐富性和多樣化
241/毛澤東提醒領導者要學會「彈鋼琴」
二 協調人際關系是領導者的重中之重/243
244/務必充分認清組織人際關系的復雜性
245/上下級關系對組織關系具有主導作用
247/領導者關系是決定上下級關系的關鍵
249/協調人際關系的本質是協調心理關系
250/協調好組織內部權力關系的三大要點
253/一·把握好協調人際關系的出發點和落腳點
三 多管齊下，維護領導班子團結的藝術/255
256/優化班子結構是發揮整體領導效能的前提要件
259/ 怎樣合理搭配領導班子的智能結構
261/ 「君子和而不同，小人同而不和」
263/講究方式方法，才能事半功倍
265/敢於把話說穿，將矛盾擺到桌面上
267/確保領導班子團結的注意事項
四 掌舵與劃漿：正副職協調配合的藝術/269
269/正職和副職：二人同心，其利斷金
271/正職領導者要像磁鐵，發揮核心作用
274/ 副職領導者要擺正位置，分清主次
275/正職要善於發揮副職的助手、參謀和先鋒作用
278/ 副職要切實掌握配合正職工作的藝術
282/ 解決同事紛爭的良策：多琢磨事，少琢磨人
283/與同僚和睦相處的六條關鍵守則
284/警惕「同室操戈」：謹防副職過多的副作用
五 協調與上級關系的藝術/287
287/尊重服從為先，不要輕易頂撞上級
291/ 「最服從命令的人指揮起來才最得力」
294/替上級分憂也要講究時機和方式
297/ 協調與上級關系的十條基本原則
六 協調與下屬關系的藝術/301
301/務必注意與下屬保持適當的距離
303/ 「工作歸工作，關系歸關系」
306/協調與下級關系的「十要十不要」
308/化解與下級矛盾的八條法則
七 協調不同下級之間關系的藝術/312
31 3/巧妙維持不同派系之間的平衡
31 5/單個突破，「功夫在詩外」
316/處理矛盾糾紛既要及時，更要穩妥
31 8/ 引導良性競爭，避免製造對立情緒
八 領導者協調關系的「八項注意」/32l
321/ 治標更要治本，培育團隊文化
323/ 求真務實，力戒形式主義
324/ 關注心理變化，有效調控情緒
328/要具備「聞一知十，舉一反三」的人際敏感性
330/ 時刻注意保持動態平衡
331/ 新老兼顧，多多保持經常性聯系
333/能屈能伸，以柔克剛
領導經驗一點通/336 根據我40年來管理工作的經驗，我發覺所有的問題歸結到最後，仍是以溝通為解決問題的關鍵。
我認定，無論計劃多麼周詳，最重要仍在5-：你必須讓團體中的每一個人都充分了解這個計劃，然後大家才能發揮所長，盡心工作。要達到這個目的，唯一的方法就是溝通。
溝通是事業成敗的關鍵!至少，它能決定你成功的程度。
——美國企業家雷伊·威爾德
溝通是把信息與對事物的理解由一個人傳輸給另一個人，溝通是把觀念、事實和事物的價值傳達給他人的方法，溝通是人們得以分享彼此的感受和認識的橋梁。一個人只有通過溝通這座橋梁，才能安然地越過那條由於有時彼此隔絕所造成的誤解之河。
——哈佛大學管理學教授 凱茨-戴維思
一 溝通是一種雙向交流的人際活動/34l
341/溝通的真實含義和實現條件
343/領導者溝通活動的基本特徵
344/溝通過程絕不是簡單的「我說你聽」
二 溝通貫穿於領導活動的全過程/一347
347/沒有溝通交流，就沒有信任合作
348/人際溝通對領導工作的重要意義
351/溝通在領導活動中起著「軸承」作用
354/藉助溝通藝術實現領導目標的成功典範
三 確保溝通成功的必要前奏/356
356/通盤了解與人溝通的主要范圍
358/ 明確知曉與人溝通的具體內容
360/有效選擇和應用最適當的溝通網路
362/事前為溝通營造良好的氛圍
363/ 只有消除誤解，才能增進理解
四 靈活選擇應用多樣化的溝通方式/366
366/ 五種基本溝通類型的主要優缺點
370/正式溝通的兩種方式及其運作特點
376/ 非正式溝通的兩種方式及其運作特點
381/利用集會溝通的操作要領
五 這樣溝通交流最有效/383
383/領導者有效溝通的七個秘訣
385/看準時機，熟練運用爭取技法
386/循序漸進，步步深入
387/給對方保留足夠的自省空間
389/遵循有效溝通的14條基本原則
六 利用溝通處理不滿和牢騷的要訣/393
393/巧用軟化策略，迂迴處理不滿
394/隨機應變，以靜制動
395/領導者處理牢騷的「十個戒條」
397/ 杜絕流言蜚語，巧妙化解謠傳
七 清除障礙、增進溝通效果的策略/399
399/溝通過程中常見的人為障礙
400/溝通過程中常見的客觀障礙
403/ 改進溝通效果的具體方法
八 溝通不互動，累死也無用/406
406/領導者傾聽時應克服的常犯錯誤
407/領導者發問時應克服的常犯錯誤
408/領導者說服時應克服的常犯錯誤
409/領導者懇談時應克服的常犯錯誤
領導經驗一點通/410 國有E----T祥：夫有賢而不知，一不祥；知而用，二不祥；用而不任，三不祥。
——中國春秋時代政治家晏嬰
蓋聞王者莫高於周文(周朝八百年江山的奠基人文王姬昌)，伯者莢高於齊桓(春秋五霸之首齊桓公)，皆得賢人而成名。
夫運籌帷幄之中，決勝於千里之外，吾不如張良；連百萬之眾，攻必克，戰必取，吾不如韓信；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。此三子，皆
人傑也，吾能用之；而項羽有一范增不能用。此所以吾得天下，而項氏失之也。
——西漢開國皇帝劉邦
現在我們國家面臨的一個嚴重問題，不是四個現代化的路線、方針對不對，而是缺少一大批實現這個

❼ 做出傑出貢獻的管理學大師

世界最具影響力的十大管理大師

■彼得•德魯克 (Peter F. Drucker)

教育背景：先後在奧地利和德國受教育，1929年後在倫敦任新聞記者和國際銀行的經濟學家，於1931年獲法蘭克福大學法學博士。

思想/專長：現代管理之父

簡介：自1971年起，一直任教於克萊蒙特大學的彼德•德魯克管理研究生院。為紀念其在管理領域的傑出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究院以他的名字命名。

評價/榮譽：2002年6月20日，美國總統喬治•W•布希宣布彼得•德魯克成為當年的「總統自由勛章」的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

服務過的客戶包括：1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經濟學家與管理顧問。1942年到1949年任貝南頓學院哲學教授和政治學教授。1942受聘為當時全世界最大企業——通用汽車公司的顧問。1950年起任紐約大學商業研究院管理學教授。

出版物：他於1946年將心得成果編輯為《公司的概念》一書出版，對大企業的組織與結構有詳細而獨到的分析。1954年出版《管理實踐》一書，從此將管理學開創成為一門學科(discipline),從而奠定管理大師的地位。1973年出版的巨著《管理：任務，責任，實踐》則是一本給企業經營者的系統化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統化教科書。德魯克的著作多達30餘本，傳播及130多個國家，甚至在前蘇聯、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。

■彼德•聖吉(Peter M. Senge)

教育背景：1947年出生於芝加哥，是麻省理工學院的博士

思想/專長：強調在工作場所中人的價值的基本定位

簡介：是國際組織學習協會(Society for Organizational
Learning，簡稱SoL)的創始人和主席。國際組織學習協會是一個由致力於「人和組織的互賴發展」的企業、學者和顧問們所組成的全球性社團。

評價/榮譽：頂尖管理大師《金融時報》(2000年);十大管理大師之一《商業周刊》(2001年10月);
被譽為繼彼得•德魯克之後，最具影響力的管理大師。

出版物：他的著作包括受到廣泛贊譽的《第五項修煉：學習型組織的藝術和實踐》(1990年)、與同事合著的《第五項修煉實踐篇：創建學習型組織的戰略和方法》(1994年)，以及實用手冊《變革之舞：學習型組織持續發展面臨的挑戰》(1999年3月)。2000年9月，他又出版了一本新的實用書籍《學習的學校：教育者、父母和關心教育人士的第五項修煉實用手冊》。其中，《第五項修煉：學習型組織的藝術和實踐》被《哈佛商業評論》評選為在過去75年中影響最深遠的管理書籍之一。

■約翰•科特〔John Kotter〕

教育背景：曾就讀於麻省理工學院和哈佛大學，1972年開始任職於哈佛商學院。

思想/專長：領導與變革

簡介：1980年被哈佛商學院授予終生教授，是哈佛大學歷史上獲此殊榮的最年輕的二人之一。

評價/榮譽：因改革哈佛商學院研究生課程設計而受到埃克森獎;因提出企業領導的新觀點而獲JSK獎;因撰寫最佳哈佛商業評論文章而兩次獲麥肯錫獎;因著作《松下領導學》而獲《財經時代》的全球商務書籍獎

服務過的客戶包括：高級微型設備公司(AMD)、美國運通(American Express)、ARCO、雅芳(Avon)、通用電氣(General
Electric)、IBM、摩托羅拉(Motorola)、殼牌石油(Shell Oil)、索尼(Sony)等等。
出版物：《領導究竟應該做什麼》、《領導變革》、《松下領導學》、《新規則》、《企業文化與經營業績》、《變革的力量：領導與管理的差異》、《現代企業的領導藝術》、《總經理》、《權力與影響》、《組織動態學》、《企業成功轉型8步驟》、《廢墟中站起的巨人》、《哈佛74年畢業生》。

■邁克爾•波特(Michael Porter)

教育背景：畢業於普林斯頓大學，後獲哈佛經濟學博士學位。

思想/專長：競爭戰略思想

簡介：波特博士的競爭戰略課程是哈佛商學院必修課之一。他先後獲過威爾茲經濟學獎(Wells Prize in
Economics)、格雷厄姆-都德獎(Graham and Dodd Award)、亞當•斯密獎(Adam Smith
Award)、查爾斯•庫利奇獎(Charles Coolidge Parlin Award)等，還4獲麥肯錫獎(McKinsey Awards)。

服務過的客戶包括：波特博士不僅是瑞士信貸波士頓第一銀行 (Credit Suisse First
Boston)、杜邦(DuPont)、英特爾(Intel)、愛德華•瓊斯(Edward Jones)、Navistar、寶潔(Procter &
Gamble)、殼牌(Royal Dutch Shell)等公司的顧問，也在政府和國際組織的政策制定中扮演重要角色。1983年，他應邀出任里根總統(Ronald
Reagan)的產業競爭委員會主席，開創了企業競爭戰略思想，引發了美國乃至世界的競爭力討論熱潮，帶動了美國當時的經濟復甦。
出版物：作為最備受推崇商學大師之一，波特博士撰寫過17部書及70多篇文章。其中，《競爭戰略》(Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Instries and Competitors)一書出版了53次，被譯為17種文字;另一著作《競爭優勢》
(Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance)也再版32次。

■加里•哈默爾(Gary Hamel)

思想/專長：倫敦商學院——國際戰略管理

簡介：加里•哈默爾是Strategos的創始人和董事長，也是倫敦金融學院「戰略與國際管理」的訪問學者。美國《財富》雜志也稱他為「當今商界戰略管理的領路人」。在與他齊名的另一位管理學大師彼得•聖吉眼中，哈默爾是「西方世界在戰略領域最具影響力的思想家」。
哈默爾還是「戰略意圖」(Strategic intent)、「核心競爭力」(Core competence)、「產業革命」(Instry
revolution)等革命性概念的提出者和實踐者，通過他卓越的管理實踐，「建立彈性組織」、「將革新打造成無處不在的企業能力」、「改變規則和重塑產業形態」等理念日益深入人心。

評價/榮譽：在2001年美國《商業周刊》「全球管理大師」的評選中，哈默爾榮膺第四。

服務過的客戶包括：他指導過數十家世界級的企業進行過戰略再造和管理變革的項目。

出版物：哈默爾有影響的著作包括與普拉哈拉德合著的《競爭大未來》 (Competing for the
future)，該書曾被《商業周刊》評為「年度最佳管理圖書」，一時風行全球。他的《啟動革命》(Leading the
revolution)一書論述了一家公司應該如何在風雲變幻的商界通過不斷地創新來增強自身的競爭力。

■亨利•明茨伯格(Henry Minzberg)

教育背景：蒙特利爾的麥吉爾大學攻讀機械工程學，麻省理工大學管理學博士學位。

思想/專長：組織管理和戰略管理

簡介：麥吉爾大學管理學教授、歐洲管理學院組織學教授、戰略管理學會主席。作為著名的自下至上的管理(bottom-up
management)理論帶頭人。明茨伯格打破了習俗，確確實實地深入公司內部，去目睹商業中的交易。

評價/榮譽：
他因為發表於《哈佛商業評論》的優秀論文而兩次獲得麥肯錫獎。他的第一篇獲得麥肯錫獎的論文是《管理者的工作：傳說與事實》，發表於1957年;在1987年，明茨伯格又因為論文《精雕戰略》而再次獲得麥肯錫獎。

出版物：
明茨伯格著有近100篇論文和近10部專著。組織管理學方面，明茨伯格的主要貢獻是對於經理工作的分析，《經理工作的性質》是他這方面的代表作之一。

■克里斯•祖克(Chris Zook)

教育背景：畢業於哈佛大學 思想/專長：戰略性擴張

簡介：哈佛商學院技術與經營管理和綜合管理的雙料教授，是全球著名戰略咨詢公司——貝恩公司的董事，兼任公司全球戰略實施部總經理，領導該公司全球戰略業務。

出版物：著有《回歸核心》，被喻為管理界第一部對戰略性擴張行動進行深入研究的著作，它清楚地闡述了多元化戰略和從核心擴張戰略的區別及優劣，深入分析了企業如何以核心業務為基礎向相鄰領域擴張，如何評估擴張戰略，如何確保擴張戰略能夠贏利，如何打造可重復運用的擴張模式，執行擴張計劃時必須考慮哪些因素，如何通過擴張實現業務和企業的轉型等企業成長戰略中最為重要的問題。

■湯姆•彼得斯 (Tom Peters)

教育背景：曾獲美國康奈爾大學土木工程學士及碩士學位，斯坦福大學工商管理碩士和博士學位。

思想/專長：面向市場、面向顧客

簡介：目前他積極參與國際管理學會、世界生產力協會和國際客戶服務協會等國際組織的研討活動，同時任湯姆•彼得斯公司董事長。他每年參加的研討會近百場之多，還為各種出版物撰寫了數百篇文章。

評價/榮譽：湯姆•彼得斯在管理學界的地位無人能及。《經濟學人》雜志稱他為管理大師中的大師，《商業周刊》因他打破了傳統的管理理念而稱其為「商務的最佳夥伴和最恐怖的夢魘」，《洛杉磯時報》稱「彼得斯是後現代企業之父」，《財富》雜志則乾脆聲稱「我們生活在一個湯姆•彼得斯時代」。
服務過的客戶包括：曾任白宮葯品濫用問題高級顧問、麥肯錫公司顧問。

出版物：《追求卓越》、《成功之路》、《尋求企業最佳管理法》、《探索企業成功之路》、《致富秘訣》、《卓越的浪潮》、《亂中取勝》等。

■諾爾•迪奇(Noel Tichy)

思想/專長：領導力變革

簡介：密歇根商學院的教授，任全球領導力項目主任，同時也是世界知名的領導力變革專家。迪奇教授是通用電器公司克羅頓韋爾領導力發展中心的前任主席，這個中心最近更名為約翰•F•韋爾奇領導力發展中心。

評價/榮譽：《商業周刊》將他列為世界最有才華的10個管理大師之一。

出版物：在他最新作——《領導力循環：偉大的領導人教授公司取得成功》一書中，他闡述了公司的領導者通過培訓員工去贏得勝利的重要性。這本書已經由HarperCollins出版社在2002年出版。迪奇教授的其它著作還包括《領導力驅動》、《掌握你的命運》和《其他人也許會》。

■高登•唐諾森(Gordon Donaldson)

教育背景：畢業於達特茅斯大學、弗吉尼亞大學與哈佛企管學院

思想/專長：領導學研究

簡介：哈佛商學院的公司財務榮譽教授及資深副院長。一九五五加入哈佛商學院之前，他曾在加拿大曼尼托巴大學(University of
Manitoba)的商業學院執教。最近他曾經在股東總裁管理計劃(Owner-President Management
Program)中教學，也在其它主管進修學程、商學碩士學程及博士學程任教。

出版物：唐諾森曾寫作許多本書，包括《企業組織重整》(Corporate Restructuring)、《管理公司的財富》(Managing
Corporate Wealth)，以及《高階主管的決策》(Decision Making at the Top，與傑伊·羅許合著)。

❽ 哈佛大學的邁克爾61波特教授提出的行業結構的"五種競爭力模型"指的是什麼

波特五力模型是邁克爾·波特（MichaelPorter）於20世紀80年代初提出，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。缺點關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是：該模型是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：1、制定戰略者需要了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的。2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系。3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。意義：邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。適用范圍：一般用於初步的市場分析時使用。

❾ 管理學的主要人物有哪些，和他們的事跡

1、愛德華茲·戴明

愛德華茲·戴明（1900-1993）博士是世界著名的質量管理專家，他因對世界質量管理發展做出的卓越貢獻而享譽全球。以戴明命名的《戴明品質獎》，是日本品質管理的最高榮譽。

2、彼得·德魯克

彼得·德魯克（Peter F. Drucker，1909.11.19~2005.11.11），現代管理學之父，其著作影響了數代追求創新以及最佳管理實踐的學者和企業家們，各類商業管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。

3、亨利·明茨伯格

1939年出生於加拿大多倫多市的亨利·明茨伯格，是全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物。對管理領域常提出打破傳統及偶像迷信的獨到見解，是經理角色學派的主要代表人物。

4、威廉·大內

威廉·大內，Z理論創始人，最早提出企業文化概念的人是日裔美籍管理學家，美國斯坦福大學的企業管理碩士，在芝加哥大學獲企業管理博士學位。

5、巴納德

切斯特·巴納德，（1886～1961），美國著名管理學家，近代管理理論奠基人。代表作：1938《經理人員的職能》，開創組織管理理論研究，揭示了管理過程的基本原理，經後人進一步發展，形成管理學領域的組織管理流派，對當代管理學體系產生了重要影響。

❿ 哈佛大學管理學教授考特寫的《企業管理人究竟在做什麼》這篇文章是哪

哈哈,這個問題真是不好回答。管理人員做什麼呢?定目標、寫計劃、部署工作、監督和檢查工作情況、處理各種問題、協調各種關系、開會、做報表、寫總結