上海財經大學干春暉教授
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企業資源及其配置：一種關於成本管理戰略的認識
一、成本及其本質
（一）成本本質的一般理解
在會計研究領域，成本是一個發展變化最大的概念之一。財務會計學認為成本是取得資產的代價，或是生產產品和提供勞務所發生的支出。這一認識目前普遍為人們所接受。管理會計學則認為，成本是實現一定目標未來要付出或承擔的價值犧牲，甚至包括在決策過程中可能要放棄相應收益的代價。美國會計學會在《成本概念與標准》的報告中給出如下定義：成本是為了實現一定的目的而付出（或可能要付出的）、用貨幣測定的價值犧牲。這一概念充分考慮了成本的內涵與外延，概括內容相當廣泛，且十分抽象，因為它不僅僅局限在某個具體的成本計算對象上，而是擴展到企業生產經營目的上。它強調成本是在特定目標下將要付出的價值犧牲，並以此認識為基礎，重整企業的成本規程，為企業的成本控制服務。同時，提醒我們在設計成本計算程序或為成本管理提供服務時，必須緊緊圍繞著企業生產經營管理目的來展開。
我們注意到，這一定義給出的成本本質內涵是「價值犧牲」，無疑是正確的。但是，筆者覺得這一說法過於抽象。價值是貨幣計量的結果和表現，此處的價值是貨幣計量什麼事物的結果和表現呢？我們認為不管這一事物是什麼，它才是成本的本質。我們在企業成本管理中必須認清這一事物，才能使成本管理變得具體，其方法的運用才會可靠有效。
馬克思指出：「商品W的價值，用公式來表示是W=c+v+m.如果我們從這個價值中減少剩餘價值m，那麼在商品中剩下的只是一個在生產要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值——商品價值的這個部分，即補償所消耗的生產資料價值和所使用的勞動力價格的部分，只是補償商品及資本家自身耗費用的東西，所以對資本家來說，這就是商品成本價格」。這是我們一直信奉的關於成本本質內涵的經典論述。馬克思從補償角度論述了「資本耗費」這一成本范圍。資本耗費即成本，只包括C、V兩個部分。資本主義經濟中的生產成本即生產費用，是生產過程中耗費的資本，是指商品生產中實際消耗的不變資本（C）和可變資本（V）所構成的價值，不包括剩餘價值（m）部分。而西方微觀經濟學認為，商品的生產成本是指生產活動中使用的生產成本，如果活勞動社會必要勞動耗費價值補償不足，就會從（m）中加以補償。這一觀點其實也是從補償角度來認識成本，是馬克思資本耗費的延伸和擴展，具有明顯的實用性（實用主義）。在會計中，資本家的資本表現為一種權益，投入企業後，總是對應著一定的佔用形態，而表現為資產，因此從佔用形態來說，權益以資產而存在，然而，在企業生產經營中資本家的權益不會被耗費，被耗費的實際是資產。因? 俗時競姆汛踴峒乒鄣憷純矗�褪親什�南�模�蛘咚擔�時競姆咽且宰什��募右勻啡蝦圖屏康摹6�什�且恢制笠滌滌謝蚩煽刂頻木�米試礎?/P>
（二）資源及其企業觀
提到「資源」，人們自然會想起礦產、河流等自然形成的為人們所利用的物品。通常資源一詞最一般的意義是指自然界及人類社會中一切為人類有用的資財。也就是說，在自然界及人類社會中，有用物即資源，無用物即非資源。因此，資源既包括一切為人類所需要的自然物，如陽光、空氣、水、礦產、土壤、植物及動物等等，也包括以人類勞動產品形式出現的一切有用物，如各種房屋、設備、其他消費性商品及生產資料性商品，還包括無形的資財，如信息、知識和技術以及人類本身的體力和智力。
美國著名的資源經濟學家阿蘭。蘭德爾認為：資源是由人們發現的有用途和有價值的物質，由於資源具有量、質、時間和空間等多種屬性，因而，它應當是一個動態的概念。沒有發現或發現了但不知其用途的物質不是資源，雖然有用，但與需求相比數量太大而沒有價值的物質也不是資源。技術、信息和相對稀缺性的變化都可以把以前沒有價值的物質變成寶貴的資源。
經濟資源是一般資源的一個子系統。它是指在人類的經濟生活中，一切直接或間接地為人類所需要的，並構成生產要素的、稀缺的、具有一定開發利用選擇性的資財來源。其范圍僅包括人類所需求的一般資財中，作為生產投資要素的那部分資財。具體地說，經濟資源具備的特徵為：（1）有用性，即必須是為生產或消費者所需求的，對經濟生活有用，（2）稀缺性，即表現為社會需求量與存在量有差距，並非取之不竭；（3）可選擇性，即指資源的用途可以有多種選擇且可循環使用。
企業要進行正常的生產經營必須擁有一定的經濟資源，因為只有具備了可以帶來未來收益的經濟資源，企業才能依靠資源的潛力的發揮，才能贏得利潤，以實現企業生產經營的目的或目標。
單一資源是難以創造發揮其潛力的，企業的收益必然是不同種類的資源相互組合、相互「激發」的結果。所以企業必須擁有多種形式的資源，即既要具有有形資源，又要具有無形資源，既要具備物質技術方面的資源，又要具備人力，財力方面的資源。
一個企業，特別是製造業企業，其生產經營必須耗用材料、人力和財力等。這些生產要素的本質就是資源或是原始資源的轉化物。所以，我們可以說，所謂費用就是資源的耗費（或轉化）。耗費（或轉化）過程是各有不同的，如會計上稱為資本性支出和收益性支出的內容（除投資）大都會轉化成費用。資本性支出的內容是分年度逐步轉化，而收益性支出則在年度內直接轉化。當企業發生這兩種支出，其實就是用一種資源置換另一種資源，是一種資源形態上的置換。其原因是因為生產經營需要不同資源組合才能實現。當我們將這些置換後的資源與一定的生產經營目的相聯系，按一定期間或一定目的來歸結這種置換時，就形成了置換後的資源價值（成本），被置換的資源其實就可以認為被耗費了。當然，是一種廣義的理解。狹義的理解往往只認識到企業內部諸如材料、人力的耗用才是一種耗費。其實這種耗費，也只是一種置換，即將材料、人力等資源置換為產品這種資源。從廣義上理解，無論是企業外部置換還是企業內部置換都是耗費，即費用。再將這些費用按照一定標准（或目的）加以對象化就形成了特定對象的成本。因此，成本的本質就是一種資源耗費，所謂計算成本就是對資源耗費的計量。認識成本這一本質，會引起我們對下列問題的思考：
——關於成本的研究必須以資源及由其而產生的行為為內容進行思考，
——關於成本的管理必須以資源配置及其效率為中心進行實施，
——關於成本的核算必須以企業生產經營目的（或目標）為標志進行設計。
二、企業資源及其配置
（一）企業資源的種類
以一個企業或公司角度，研究的重點顯然是經濟資源。基於資源企業觀認為，每家公司都擁有大量獨特的有形資產、無形資產和組織能力（Organizational Capabilities）就是所謂的資源。國內外大多數經濟學家將經濟資源按其經濟屬性，分為自然資源、人力資源、資本資源和信息資源四大類。其他資源則主要是指人文資源和旅遊資源等。就一個公司或企業來說，經濟資源可分為：（1）有形資源，也稱有形資產，是指具有一定實物形態的資源，包括生產設施、原材料、產品等，它可以在資產負債表上充分表達。（2）無形資源，也稱無形資產，是指諸如公司的聲望、品牌、文化技術知識、專利和商標以及日積月累的知識和經驗等不具有具體實物形態的資源。（3）人力資源，是指企業擁有的參與企業生產經營的勞動者的能力。企業人力資源的概念是一種微觀意義的人力資源，以企業為單位進行劃分和計量。（4）貨幣資源，是指在企業中以貨幣等形態存在的資源，確切地說是價值存在的一種特殊形態，如現金、銀行存款及應收款項。（5）組織資源，是指資產、人員與組織投入產出過程的復雜結合而表現出的能力。
從企業資源的會計計量看，資源可以分為可計量資源和不可計量資源。可計量資源是指可以用貨幣加以計量的資源，如會計資產負債表中可以計量表達的資產等。不可計量資源是不能用貨幣加以確定計量的資源，如上述的部分無形資源、部分人力資源和組織資源等。
顯然，企業生產經營既耗費有形資源，又耗費無形資源；既耗費可計量資源，又耗費不可計量資源。從費用的成本一般內容來說，涵蓋了所有企業資源的耗費，但是從會計計量與核算角度來看，費用成本主要包括可計量資源的耗費，也就是必須能夠對其進行貨幣計量，才能納入會計的費用成本的核算。企業成本信息主要也是指這部分資源耗費，對於不可計量資源的耗費，只能作為輔助補充的信息，在相關信息報告中採用文字（而不是確定的數字）來表達或反映。
（二）企業資源配置方式
企業資源的配置一般表現為企業生產經營過程中對資源在時間上、空間上和數量上的要求，其實質就是選擇不同資源構成滿足社會需求的產品。也可以認為企業資源配置是企業根據企業的目標將資源的用途在不同的時間上、空間上和數量上進行不同的分配。
資源配置的原因主要來自資源的稀缺性和可選擇性，這兩種特徵使得企業資源配置有合理或不合理的問題，即迫使人們對資源配置加以研究，而克服其稀缺性和可選擇性所帶來的不確定性。
企業資源配置研究的焦點應是配置的有效性和資源消耗的節約。就企業來說，最高目標是追求消耗降低和收益增長，而消耗的降低是企業管理的重要內容，也是在影響收益的諸多因素中企業最具控制力的因素。企業資源配置的有效性最終體現在消耗的降低上。因此，企業管理中必須引入資源配置的問題，探求資源配置的有效性。
一個企業必須擁有資源，在開辦時就應考慮所需資源的配置，要按照產品目標來規劃資源用途的分配。在進入正常生產經營狀態而去合理消耗資源（或進行資源轉換），從而使生產經營中資源消耗降低。
資源配置一般理解為利用資源的可替代性，使之在不同用途之間進行的分配。就社會資源來說，資源配置就是選擇用途置於不同部門或地區。資源配置方式主要有市場配置和政府配置。市場配置是指根據市場經濟體制下，根據市場供求關系變化，按利益驅動原理將資源配置於不同的部門和地區。在一個充分競爭的市場體制中，資源總是向收益最高的部門和地區流動，市場供求比例的變化以及由此而引起的價格波動，將把資源配置於適當的部門和地區。政府配置，也稱為政府幹預，即政府通過各種干預手段直接或間接地調節資源配置的格局和規模，以降低資源配置成本，減少資源的浪費。政府配置對於我國當前的市場經濟的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市場的盲目性和壟斷趨勢。
企業資源的配置是建立在資源企業觀的基礎上的，根據企業的目標（主要是產品）和企業所處的資源環境，對資源不同用途加以合理利用和組合。一個企業可以依據自己的產品進行資源組合。我們所謂對企業進行管理，以某種意義上來看就是對資源的管理，企業的效益也就是資源有效性的體現。企業的資源配置貫穿著整個生產經營過程，因為產品就是資源配置的結果，產品的生產過程就是資源配置的過程。在產品生產過程中，不同的資源不斷地按工藝要求附加上去，被消耗轉化為產品。當然，企業的資源取得必須遵循社會資源配置的規律，不是孤立的。因此企業資源配置也必須受到社會資源配置方式的影響，必然成為社會資源配置的一部分。然而，企業資源配置方式與社會資源配置方式不盡相同。一個企業一旦設立並投入生產經營，其設備或工藝過程決定著產品生產的行業性質。要想改變這種行業性是很難的，最起碼需要一段時間，所以企業資源在企業設立時就要考慮社會資源配置方式的影響，也只有這個時候影響最大。企業可行性研究報告中必須有關於資源配置的分析，必須考慮企業所處的地區和行業以及資源供給的可行性。要得出一個正確答案，就必須分析國家和社會資源配置的狀態以及對即將設立企業的影響。從這一意義說，企業資源配置方式仍然包括市場配置和政府配置兩種方式。但是從微觀角度來看，企業資源配置還存在著具體方式。筆者認為，企業資源配置主要採用價值工程和作業組合兩種具體方式。
價值工程（Value Engineering）是美國工程師麥爾斯（L.D.Miles）在進行企業原材料采購過程中對短缺材料尋找代用品時發現的一種價值分析體系。
價值工程成功地被世界各國所推廣運用，其中主要原因之一是基於價值工程對「生產產品所消耗的資源是有限的甚至是緊缺的」的認識。消耗的資源的貨幣表現即是費用或成本。資源的稀缺性迫使節約成本，從而使「價值」上升。麥爾斯指出：「功能導向的工作，基本上是以完成人們渴望與需要的新功能為中心而利用資源的，而價值導向工作的目的，則在於用更少的物資資源和時間資源來完成這些預定的功能。實際上，成本是一種衡量資源消耗數量的尺度。價值工程則作為一種更優利用資源的研究，幫助人們合理使用每個單位資源以滿足更多的需要，因此，它是一種更加有效利用資源、增進人民富裕的手段。由此可見，價值工程是企業資源配置的有效手段之一。它主要是運用在產品設計和生產准備階段，主要是以價值提升高度闡述成本（費用）的節約和資源配置的方式。
作業組合是圍繞著企業生產經營而必需開展的各種活動的合理組合。這些活動是以產品生產為中心的，它是需要各種資源供給的，是一種資源的組合。價值工程突出某一種資源的功能替代，而作業組合關注的是多種資源的合理組合，以達到資源配置的有效。作業組合之所以成為企業資源配置的手段之一，是因為作業組合的成因是適應圍繞產品而開展生產經營的需要。產品的生產需要各種活動（或作業）來完成，企業的經營同樣需要各種活動（或作業）完成。同時，作業也具有替代性，也就是說，同樣的目的可以採取不同的行為和活動來完成或達到，但是不同的行為或活動將會需要不同的資源。因此，不同的作業選擇和組合必然會對資源用途採取不同的選擇。
作業組合這一配置方式與價值工程方式一樣必然受到特定產品特定工藝技術要求的制約，會受到社會資源配置方式的制約。企業設立、產品選定時必須遵循社會資源配置的規律，而一旦確定，企業資源配置在日常工作中主要採用價值工程和作業組合這兩種方式。從中可以看出，企業資源配置更多地追求企業資源消耗的節約，企業資源配置有效性是企業資源配置的真正目標所在。
作業組合方式源於生產經營的需要但是要以價值工程方式為基礎，而價值工程方式主要源於產品功能組合的需要。作業組合方式對於價值工程方式也必然有「反作用」。有時會出現這樣的情況：價值工程方式從資源替代角度認為更換某種資源重新配置有效且節約，但是作業組合達到產品功能卻很困難或可以組合實現功能但成本很高。也就是說作業組合方式使得資源配置出現無效或浪費。如何看待這一問題，就要求我們將兩種配置方式互相協調而去考察整體企業資源配置的有效和節約。這一方面要求我們預先必須進行價值工程配置方式和作業組合配置方式的結合，另一方面要充分展開項目可行性研究和企業預算工作。
三、成本管理戰略
（一）戰略和經營戰略
「戰略」一詞來源於希臘字strategies，其含義是「將軍」，原意是指「指揮軍隊的藝術和科學」。引入企業經營管理，是「用來描述一個組織打算如何實現它的目標和使命」。經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定規劃（計劃）的基礎。具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業目標條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理調整企業結構和分配企業的全部資源。
從「戰略」到「經營戰略」的演變說明，經營戰略是一種以變革為實質的概念，讓我們注意到一個企業的經營所涉及到的全部因素。在過去，我們往往只注意到諸如技術、工藝、資金、耗費等某一項「戰術」上的因素，不能將我們僅認識到的因素聯系（組合）起來去考察企業在競爭中的水平和層次。因而，我們的經營就會出現這樣一些問題：（1）抓住一個因素，「窮追猛打」，使之達到控制目標，卻花費了很多蠻乾的費用。（2）追隨別人之後，不管自身現狀，照搬照套，結果費了九牛二虎之力，也不見成效。經營戰略思想的引入，使企業經營關注一些新的方面：（1）關心企業外部勝於企業內部，特別是關繫到企業生產的產品構成和銷貨市場，決定企業干什麼事業，以及是否要干：（2）企業現在和未來經營成效的測量標准，即企業要達到的目標，（3）企業內部各部門、各因素之間的關系的協調性：（4）企業總體日常控制體系的建立，如作業管理規定。
成本管理戰略是企業經營戰略的一個核心組成部分，其目標應是以企業經營戰略目標為目標，並加以具體化。從上述論述可以看出，合理調整企業結構和分配企業的全部資源是企業經營戰略的內容之一。成本是資源的耗費，控製成本、降低資源的耗費，必然是企業經營戰略的內容及目標之一，經營戰略中，這二體系就構成了成本管理戰略。
（二）成本管理戰略的構築
經營戰略的特點在於：（1）全局性：（2）長遠性；（3）抗爭性；（4）綱領性。作為經營戰略的核心內容的成本管理戰略也具有這四個特點。問題在於既然將戰略的思想引入成本管理，如何來確定成本管理戰略的具體內容，或是在傳統成本管理思想有什麼必須突破的。
傳統成本管理的目標是降低成本，所採用的方法也是限制消耗、節約開支的一些硬方法，追求一種成本的絕對下降，加之引入的加強考核的方法，將成本指標壓得很低，並與職工利益相結合進行考核，搞得人人自危，甚至被「逼」去偷工減料以達到指標。當然，筆者並不否定這種絕對控制的方法，但是，成本下降總是有極限的，壓到一定程度已無法改變。此時，這種絕對控制方法就不適用。那麼就要採取一種相對控制方法，即通過改變成本發生的基礎條件來改變成本發生的動因。如通過技術改造、管理思想的變革和新的生產組織的引進等途徑，使成本持續降低。這就是成本管理戰略的起因。
成本管理戰略就是企業根據自身客觀條件和環境，聯系企業經營目的，正確分析和判定企業的費用成本在市場競爭對手中的水平，並在此基礎上通過物流技術、資源配置及作業管理等一系列方法，制定成本目標，以及達到這一目標的實施方案，以保證企業長期生存和不斷發展，取得競爭優勢。簡言之，成本管理戰略是企業圍繞成本費用而開展的一種長期謀劃。與經營戰略一樣分成兩個階段：戰略規劃和戰略實施。
成本管理戰略規劃分為下列步驟：
（1）規定組織使命：根據企業經營目標，按企業各組織的職能，規定其在成本管理中的地位和作用，並創造一種人人重視成本的氛圍。
（2）制定方針：根據企業成本目前水平，由各職能部門提出成本管理的方法和措施。
（3）建立長期目標和短期目標：匯總各組織機構的方法和措施並分析其可行性，確定成本管理長期目標和短期目標。
（4）鑒別方案：採用一定預測決策分析方法，圍繞長期目標和短期目標，制定不同的成本管理戰略方案。
（5）選擇戰略：其實是指對上述（4）戰略方案的選擇。其原則是成本管理戰略必須適應企業經營戰略的需要，必須符合成本效益原則。
成本管理戰略實施分為下列步驟：
（1）確定組織結構：根據新選擇的戰略，按照企業管理的原理，確定層次分明、責權利相聯系的實施戰略的主體（即組織結構）。
（2）管理組織活動：按企業各組織機構的作用，下達其目標，並要求各組織機構嚴格執行。
（3）監控戰略在實現組織目標中的有效期：每個戰略方案的實施都有一定時期，為了實行動態過程式控制制，要定期檢查和考核各組織的目標完成情況。
（三）我國企業成本管理應關注的問題
本文認識到成本是資源耗費，並結合戰略管理的思想，是期望結合我國實際提出成本管理戰略的思路。這一思路提醒企業在成本管理中應關注以下問題：
（1）成本管理必須擴展到自立項、設計至銷售、使用整個過程。因為，一旦某一項目確定後，各種技術條件已基本固定，該企業的成本費用發生也相對確定了。「在產品的策劃、構想設計階段，成本的66％左右已經被決定即無法在後續階段更改了。因此，這一階段的成本管理較之後續階段就顯得更為重要」。同樣，銷貨於顧客以後，使用過程還會出現返修退貨現象，這也會使企業成本費用升高。
（2）結合資源配置的原理，重構企業作業鏈和價值鏈。正如前述，企業的作業鏈的形成其實是資源耗費或置換的一種連續形式。按照作業成本管理的思路，「作業消耗資源，產品消耗作業」。因此，可以對企業的作業進行分析，利用先進的製造理論，採用先進的生產組織（如J99v，CIMS等），重新構築作業鏈，減少成本發生的動因（包括資源動因和作業動因），從而使企業價值鏈得以優化。
（3）重視過程式控制制，根據企業工藝流程，制定各種作業文件，使企業生產經營標准化。雖然在設計及規劃中有較好的作業組合，但是如果執行這些作業的人或組織工作不規范，無標准可尋，也是難以實現設計和規劃時的「美好願望」。因此，製造出各種工作或作業的標准並依據這些標准加以控制和考核，才能使成本管理（戰略）取得實效。
參考文獻：
1.史忠良肖四如著：《資源經濟學》，北京出版社，1993年版。
2.[美]阿蘭。蘭德爾著施以正譯：《資源經濟學》，商務印書館，1989年版。
3.史忠良肖四如著：《資源經濟學》，北京出版社，1993年版。
4.干春暉著：《資源配置與企業兼並》，上海財經大學出版社，1997年版。
5.MBA必修核心課程編譯組編：《經營戰略》，中國國際廣播出版社，1997年版。
6.焦躍華袁天榮：「論戰略成本管理的基本思想與方法」，《會計研究》，2001第2期。
❷ 上海海關學院的辦學條件
截至2015年11月，學院有專任教師145人，其中教授14人，副教授46人，具有高級專業技術職務教師的比例為41%。具有博士學位教師48人，碩士77人，具有研究生學歷教師的比例為86%。 學校有上海市「曙光計劃」學者1名，財政部產業經濟學跨世紀學科帶頭人1名。
上海市「曙光計劃」學者：干春暉
財政部產業經濟學跨世紀學科帶頭人：干春暉 質量工程 截至2015年6月，學院有國家控制布點特設專業1個 ，國家特色專業1個 ，國家級特色專業建設點2個，上海市級重點課程16門，上海市級精品課程3門 。
國家控制布點特設專業：海關管理
國家特色專業：稅務
國家級特色專業建設點：法學（海關法方向） 、稅務（關稅方向）
上海市級精品課程：關稅制度、會計學、物流管理
上海市級重點課程： 上海市級重點課程海關法 關稅理論與中國關稅制度 比較海關法 國際物流電子通關報關模擬實訓 會計學 財務管理 海關緝私 國際經濟法 國際貨運 海關估價 物流管理 海關專業英語 原產地規則 進出口業務案例分析 行政法與行政訴訟法 知識產權海關保護 資料來源： 教學成果 2013年，學院《探索行業辦學機制，創新海關類專業人才培養模式》項目獲上海市教學成果獎二等獎。 截至2015年6月，學院有國家特需人才培養項目學位教育點1個。
國家特需人才培養項目學位教育點：稅務碩士專業學位教育點 國際交流 據2015年9月學院官網顯示，學校與越南、蒙古國、哈薩克、美國、荷蘭、委內瑞拉、朝鮮人民民主共和國、中亞區域國家、非洲國家和聯合國環境規劃署、世界海關組織、世界貿易組織、上海合作組織、香港、澳門等地區或國際等組織進行學術交流。
2005年，學院成為世界海關組織亞太地區培訓中心，學院加入了INCU（國際海關院校網路）、PICARD（國際海關學術研究與發展夥伴計劃），與俄羅斯海關學院、烏克蘭海關學院、澳大利亞堪培拉大學、日本海關關稅研修所、荷蘭海關等多個國際知名高校或機構實施合作項目。 國內合作 2013年，學院與復旦大學、上海財經大學、華東政法大學、上海海事大學等高校簽訂合作協議，藉助各高校的優質資源和相關專業建設發展的最新成果，推動海關及專業的發展，探索人才培養路徑，與14個直屬海關建立「上海海關學院實習基地」，與大中型知名企業合作共建18個校外實習基地。
❸ 誰能夠幫我按照經濟新聞標題的一般寫法，為下面這則經濟新聞補寫標題
長江口又一峰---民營經濟的發展
❹ 上海財經大學EMBA重慶班都有哪些教授授課
上海財經大學EMBA重慶班會在10月20號在重慶洲際酒店舉行開學典禮。屆時上海財經大學商學院書記兼副院長、教授、博士生導師，知名金融學專家，教育部「國家級教學名師」戴國強教授，上海財經大學商學院EMBA中心主任姜暉教授、復旦大學著名歷史學教授、中國宋史研究會會員、百家講壇主講嘉賓姜鵬教授將應邀出席開學典禮，並為大家帶來精彩的演講。授課教授不僅包括上財知名專家教授，還包括特邀專家。
❺ 產業經濟經典書目
1.書 名: 產業經濟學 作者：魏農建 出版社： 上海大學出版社 出版時間： 2008-12-1
2.書名：產業經濟學 作者：蘇東水 出版社：高等教育出版社 出版時間：2006-5
3.產業經濟學教程（第三版） 作者：楊公朴 等 出版社：上海財經大學出版社 出版時間：2008-7
4.書名：產業經濟學（第二版） 作者：李悅 等 出版社：東北財經大學出版社 出版時間：2008-8
5.書名：產業經濟學教程與案例 作者：干春暉 出版社；機械工業出版社
6.書名：現代產業經濟學前沿問題研究 作者：臧旭恆 等 出版社：經濟科學出版社 出版時間：2006-6
7.書名：產業經濟學 作者：石奇 出版社：中國人民大學出版社 出版時間：2008-10
❻ 干春暉的介紹
干春暉 教授，上海海關學院黨委委員，副院長。11996年2月上海財經大學工業經濟系研究生畢業，獲經濟學博士學位。中國工業經濟學會常務副理事長，上海市經濟學會副會長，上海市十大青年經濟人物，財政部產業經濟學跨世紀學科帶頭人，上海市「曙光計劃」學者。曾在美國雷鳥國際工商管理研究生院、英國南安普敦大學、義大利威尼斯大學等大學進行訪問研究。曾任上海財經大學科研處處長、上海財經大學國際工商管理學院副院長等職。
❼ 請結合你的工作或生活實踐。給出一個實例，用管理經濟學理論分析（500-600字）
管理是企業發展的奠基石
在一個刺骨寒風的冬天裡，一群人點起了一堆火，大夥熊熊燃燒，烤得人渾身暖烘烘的。有個人想：天這么冷，我絕不能離開火，不然我就會凍死。其他人也都這么想。於是這堆無人添柴的火不久便熄滅了，這群人全部被凍死了。
再有一群人點起了一堆火，一個人想：如果大家只能烤火不撿柴，這火遲早會熄滅的。其他人也都在這么想。於是大家都去撿柴，無人烤火，火不久也熄滅了，大家都被陸續凍死在撿柴的路上。
又有一群人點起了一堆火，這群人沒有全部圍著火堆取暖，也沒有全部去撿柴，而是由一個年長的老者制定了「輪流取暖撿柴」的制度，一半人取暖，一半人撿柴。於是人人都輪流去撿柴，人人也都得到了溫暖，火堆因得到了足夠的柴源不停地燃燒，大火和生命都延續到了第二年春天。
從這個簡單的故事中我們可以明顯地感覺到管理存在於我們人類生產、生活的每個角落。小到一個集體、一個團隊，大到一個企業，一個國家，如果做什麼事情沒有秩序，沒有標准，我們的企業和社會就會發生混亂，出現問題。
在現實社會中，人們都是生活在各種不同組織之中的，如工廠、學校、醫院、軍隊、公司等等，人們依賴組織，組織是人類存在和活動的基本形式。沒有組織，僅憑人們個體的力量是無法征服自然的，也不可能有所成就；沒有組織，也就沒有人類社會今天的發展與繁榮。組織是人類征服自然的力量的源泉，是人類獲得一切成就的主要因素。然而，僅僅有了組織也還是不夠的，因為人類社會中存在組織就必然有人群的活動，有人群的活動就有管理，有了管理，組織才能進行正常有效的活動，簡而言之，管理是保證組織有效地運行所必不可少的條件。組織的作用依賴於管理，管理是組織中協調各部分的活動，並使之與環境相適應的主要力量。所有的管理活動都是在組織中進行，有組織，就有管理，即使一個小的家庭也需要管理；從另一個方面來說，有了管理，組織才能進行正常的活動，組織與管理都是現實世界普遍存在的現象。不過，當組織規模還比較小的時候，管理對組織的影響還不大。組織中的管理活動還比較簡單，並未形成獨立的管理職能，因而也就顯現不出管理的特別重要性。如對於小生產企業來說，也可以憑借經驗，維持自身地發展。但隨著人類的進步和組織的發展，管理所起的作用越來越大。概括起來說，管理的重要性主要表現在以下兩個方面：一、管理使組織發揮正常功能。管理，是一切組織正常發揮作用的前提，任何一個有組織的集體活動，不論其性質如何，都只有在管理者對它加以管理的條件下，才能按照所要求的方向進行。組織是由組織的要素組成的，組織的要素互相作用產生組織的整體功能。然而，僅僅有了組織要素還是不夠的，這是因為各自獨立的組織要素不會完成組織的目標，只有通過管理，使之有機地結合在一起，組織才能正常地運行與活動。組織要素的作用依賴於管理。管理在組織中協調各部分的活動，並使組織與環境相適應。一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮，沒有指揮，就沒有樂隊。在樂隊里，一個不準確的音調會破壞整個樂隊的和諧，影響整個演奏的效果。同樣，在一個組織中，沒有管理，就無法彼此協作地進行工作，就無法達到既定的目的，甚至連這個組織的存在都是不可能的。集體活動發揮作用的效果大多取決於組織的管理水平。組織對管理的要求和對管理的依賴性與組織的規模是密切相關的，共同勞動的規模越大，勞動分工和協作越精細、復雜，管理工作也就越重要。一般地說，在手工業企業里，要進行共同勞動，有一定的分工協作，管理就成為進行生產所不可缺少的條件。但是，如果手工業企業的生產規模較小，生產技術和勞動分工也比較簡單，管理工作也比較簡單。現代化大工業生產，不僅生產技術復雜，而且分工協作嚴密，專業化水平和社會化程度都高，社會聯系更加廣泛，需要的管理水平就更高。總而言之，生產社會化程度越高，勞動分工和協作越細，就越要有嚴密的科學的管理。組織系統越龐大，管理問題也就越復雜，龐大的現代化生產系統要求有相當高度的管理水平，否則就無法正常運轉。二、管理的作用還表現在實現組織目標上。任何一個組織都是有目標的，組織只有通過管理，才能有效的實現組織的目標。在現實生活中，我們常常可以看到這種情況，有的虧損企業僅僅由於換了一個精明強干、善於管理的廠長，很快扭虧為盈；有些企業盡管擁有較為先進的設備和技術，卻沒有發揮其應有的作用；而有些企業盡管物質技術條件較差，卻能夠憑借科學的管理，充分發揮其潛力，反而能更勝一籌，從而在激烈的社會競爭中取得優勢。通過有效地管理，可以放大組織系統的整體功能。因為有效地管理，會使組織系統的整體功能大於組織因素各自功能的簡單相加之和，起到放大組織系統的整體功能的作用。在相同的物質條件和技術條件下，由於管理水平的不同而產生的效益、效率或速度的差別，這就是管理所產生的作用。在組織活動中，需要考慮到多種要素，如人員、物資、資金、環境等，它們都是組織活動不可缺少的要素，每一要素能否發揮其潛能，發揮到什麼程度，對管理活動產生不同的影響。有效的管理，正在於尋求各組織要素、各環節、各項管理措施、各項政策以及各種手段的最佳組合。通過這種合理組合，就會產生一種新的效能，可以充分發揮這些要素的最大潛能，使之人盡其才，物盡其用。例如，對於人員來說，每個人都具有一定的能力，但是卻有很大的彈性。如能積極開發人力資源，採取有效管理措施，使每個人聰明才智得到充分地發揮，就會產生一種巨大的力量，從而有助於實現組織的目標。
管理，其字面含義就是「管轄和處理」，就是指「負責某項工作並使其順利進行」。但是要從「管理經濟學」的角度來講，其含義就非常豐富：管理就是對企業生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列管理活動的總稱。管理的最終目標就是用最少的投入取得最大的效果，用最少的勞動消耗取得最大的經濟效益。
計劃工作是企業管理的首要職能。企業必須按照市場需求和企業自身條件，確定自己的經營思想、方針和目標，制定長期計劃和短期計劃，以保證企業目標的不斷推進和實現，比如我們在生產經營中，有月度計劃、季度計劃、年度計劃等等。
組織就是確定管理機構，明確管理組織的職能和許可權，建立和形成有效的生產管理系統和職責，在人力、物力和財力等方面進行科學合理的安排，使企業內各部門、各單位、各工種、各工序相互配合，步調一致，協調發展。
指揮，企業能否有效合理地運轉，全靠指揮。指揮就是進行有效的領導，包括下達指令任務、指標、指示及進行具體的指導和幫助。指揮的內容包括對各種活動發出指令、調度和信息，指揮要准、快、靈，才能適應瞬息萬變的客觀狀況。生產經營活動不停止，指揮工作就不能中斷。
協調就是不斷地調整和改善企業外部和企業內部的各種關系、各種方法，使企業的各項活動不發生沖突和重復現象，從而達到各項生產經營工作能夠有秩序地順利開展。
控制就是通過採用一定的檢查方法和防範措施，對計劃執行情況進行檢查、分析和處理，找出問題，查明問題、制定對策，加以糾正和改進，以保證計劃目標更好的落實和完成。
綜上所講，我認為企業管理必須具備三個特徵：
一是管理要取得預期的效果；
二是效果是在你的領導下由別人實現的；
三，在你的領導下，讓別人努力去干必須有方法、有措施，措施必須是科學性的，但同時也應該是藝術性的。那到底什麼是管理的科學性、原則性？什麼是管理的藝術性、靈活性？
舉兩個案例：
1.有一個軍校通過考試要從多名文書中選拔一位排長，考題是：「給你幾根鋼管，一面旗幟，你採用什麼辦法把它立起來？」，在多名文書中的答案中，只有一名文書答到「把這件事交給班長去做」，最後，這位文書被提拔為排長。從這個小故事中，我們可得出什麼是管理，就是確切地知道你要別人去干什麼，並使他用最好的辦法去干好；或者說，管理就是將自己的意圖通過別人的努力去完成、去實現，這就是科學性。
2.在一條馬路兩邊有甲乙兩家賣瓜子的商店，甲店生意興隆，乙店蕭條無客，為什麼 ？後來觀察，在計量的使用上產生了不同的效果。甲店老闆是先把客人的需要量在計量上定準，而後逐步往盤子上舔瓜子，而乙店的老闆是不管三七二十一，先把盤子裝滿，而後根據客人需要量，逐步從盤子上往下撥，這樣就造成顧客心理不一樣，效果也不一樣。這個案例就充分說明了管理的藝術性和靈活性，說管理具有藝術性、靈活性，是因為在管理行為中存在著一定的技巧和方法，管理工作的對象是在各種復雜環境中的人和事物，千頭萬緒，無論是環境也好，人和事物也好，都處在運動變化過程中，特別是有著思維活動的人，如何處理人際關系，調動各方面的積極性，既有學問，更有藝術。什麼是藝術？我認為藝術就是在人的「意料之外、情理之中」。著名雕塑「維納斯」的形象就是在人的意料之外和情理之中構建起了一個完美絕倫的藝術形象，她向人們展示出了一個哲學性的思考，那就是「世界上沒有完美的美，只有殘缺的美才是最美的」。
人們常言「三個臭皮匠抵過一個諸葛亮」，但是又常言「三個和尚無水吃」。所以說，管理是科學性和藝術性的高度統一。總之，沒有管理藝術，就不會有管理科學，反之，沒有管理科學，管理藝術也難以進一步發展。管理藝術與管理科學無限反復，螺旋上升，推動管理水平不斷提高。在一個企業管理的初級階段，它的管理註定必須是剛性的、原則性的，是要靠制度措施去落實的；而當一個企業發展到一定的歷史階段，它的管理就必須要達到藝術性的管理，它要靠具有靈活性、彈性和韌性的制度去管理企業。
而做為企業管理的重要實施者，管理者和領導者的素質和能力應該達到或需要什麼水平。
從古到今，廣大群眾在長期的社會實踐中對領導者能力的看法總結出許多生動形象的俗語。比如：「兵熊熊一個，將熊熊一窩」、「上樑不正下樑歪、中梁不正踏下來」，「火車跑得快、全靠車頭帶」，「面貌變不變、領導是關鍵」等等。可以看出，我們的管理者、領導者在群眾心中的地位是多麼重要，從某種意義上講，在坐各位的能力決定著一個單位、一個車間、一個工段的管理成效。管理者素質、能力究竟應該達到什麼水平？
在現代企業管理中，管理者必須具備相應的政治素質、知識素質、心理素質和體能素質。
能力是由素質決定並反映出來的，我認為，管理者的能力＝科學知識+管理藝術+經驗積累。其中包括一定的決策能力、創新能力、協調能力、用人能力、表達能力、社交能力等等。管理者能力的大小決定著管理成效。
在我們日常企業管理中，經常會運用一些方式、方法，最常見的有五種方法：
一是行政的方法。行政的方法主要是通過行政組織運用行政手段，按照行政系統隸屬關系來執行管理職能，實現管理的一種方法。它帶有明顯的強制性。比如我們在對員工實行的獎懲管理中，在獎勵方麵包括：「記功、記大功、晉級、通令嘉獎、授予先進生產（工作）者、勞動模範」；在處分方麵包括：「警告、記過、記大過、撤職、留用察看、開除」。
一個國家、一個政府、一個企業沒有這種行政方法，行政命令，社會秩序、企業秩序就無法維持。管理的行政方法從社會化大生產的企業內部來講，是完全有必要的。但是在運用行政方法同時，必須從實際出發，按照客觀規律辦事，講究科學性。只有正確的指令、規定，才能保護和調動廣大員工的積極性和創造性，最終保障目標的完成。比如公司制定的《管理規章》、《工作職掌》和《四•一管理模式》都是運用行政的方法，如果沒有這些行政制度、行政命令，就無法保障我們正常的生產經營秩序。可以說，行政方法是主要的、必要的，但並不是萬能的，它具有一定的生硬性和局限性。
二是經濟的方法。它是指按照客觀規律的要求，運用經濟手段來執行管理職能，實現管理任務的方法。比如我們對員工實行工資、獎金、違紀罰款的方法，對各單位、部室實行經濟合同、經濟責任制、產品鏈條市場化薪酬機制等，這些都屬於經濟的方法。
經濟的方法和行政的方法是不同的，它不是用帶有強制性的手段和方法來直接組織、指揮和控制企業生產經營活動。經濟方法的實質是貫徹按勞分配，正確運用物質利益原則，處理企業、個人和國家利益三者的關系，以調動廣大員工的積極性。比如，我們推行的「2010競爭激勵法」和「產品鏈條市場薪酬機制」，是經濟和行政方法的結合，是通過引入市場經濟的客觀運行規律，把企業、個人的利益相結合，科學運用經濟方法實現企業任務的全面落實。經濟方法是重要的、必要的，但它同樣具有局限性，如果不同其他四種方法相結合，也會帶來一定的盲目性和矛盾，阻礙企業的發展。
三是數字的方法。數字方法就是運用數據及有關數字科學知識作為工具，對企業生產經營活動進行經濟分析。比如為進行決策提供某一方面的定項分析資料等。在現代企業管理中，包含大量的經濟分析。運用數字方法進行定量分析，能使我們掌握客觀存在的經濟規律，能預見某些經濟現象在發生變動的情況下，會引起什麼樣的後果。使我們在管理決策上，更加有的放矢。但是由於企業經濟活動是非常復雜的，而數字的方法在有些時候只能將客觀復雜的事物中的某些方面進行計算，它是不夠全面的，是具有一定局限性的。必須與其他的方法結合使用。
四是思想教育的方法。呆會兒我將著重談員工的思想工作，在這里就不多談了。
五是法律的方法。法律的方法是指在企業的生產經營活動和每個員工，都必須嚴格遵守，認真執行有關法律規范，並運用有關法律、法令、條例和規定來規范員工，特別是企業領導和管理幹部的行為。用法律的方法管理企業的經營生產活動，是為了保證企業管理按照客觀規律和黨的政策進行，為了促進企業規范化的發展，是所有企業必須遵守的市場法則，比如我們在生產經營中必須嚴格遵守《國家安全法》、《勞動法》、《環境保護法》等法律法規。
企業管理說它是科學，因為它是做人的工作，以研究人的心理、生理、社會環境影響為中心，激勵人的行為為動機，調動人的積極性，它是運用擁有和能夠支配的人力、才力、物力和信息等資源，對管理對象進行決策、計劃、組織、指揮、控制和協調，以達到預期目標的全過程。
管理是一門實踐性很強的應用型科學。說它是門藝術，是因為學校培養不出「成品」的管理者，而是培養靈活運用管理知識的技能，而這種技能又必須在長期的實踐工作中去探索和積累。管理的科學性反映了紛繁復雜現象中的規律，認識它，掌握它就能實現理論的指導作用；而管理的藝術性反映的是千變萬化的管理現象，只有充分運用管理者自己積累的經驗和管理藝術，才能獲得成功。
❽ 干春暉的參與撰寫的著作
近年來，出版《企業策略性行為研究》《產業經濟學》《並購經濟學》《資源配置與企業兼並》《管理經濟學》等著作28部，在《中國工業經濟》等刊物發表論文90餘篇。
1.《產業經濟學教程》，上海財經大學出版社，1998年
2.《現代產業經濟學》，上海財經大學出版社，1999年
3.《中國經濟監督研究》，上海財經大學出版社，1997年
4.《上海經濟：長期增長的趨勢與1998年預測》，上海財經大學出版社，1998年
5.《上海工業發展報告——五十年的歷程》，上海財經大學出版社，2001年
6 《上海工業發展報告——工業產業結構調整、優化、升級》，上海財經大學出版社，2003年
7.《上海工業發展報告——開放背景下的製造業》，上海財經大學出版社，2005年4月
8.《產業結構：上海的決擇與優化》，上海財經大學出版社，2001年
9.《中國產業發展與企業改革》，經濟管理出版社，2001年
10.《產業發展與產業政策》，山東人民出版社，2000年
11.《面向新經濟時代的產業經濟研究》，上海財經大學出版社，2001年
12.《自然壟斷與規制：理論和經驗》，經濟科學出版社，2004年
13.《東北地區等老工業基地振興研究》，黑龍江人民出版社，2004年
14.《二十世紀中國社會科學：應用經濟學卷》，上海人民出版社，2005年
❾ 經濟管理方面尤其是水資源方面的論文
我有個這樣的文章，不知道你用不用的上
企業資源及其配置：一種關於成本管理戰略的認識
一、成本及其本質
（一）成本本質的一般理解
在會計研究領域，成本是一個發展變化最大的概念之一。財務會計學認為成本是取得資產的代價，或是生產產品和提供勞務所發生的支出。這一認識目前普遍為人們所接受。管理會計學則認為，成本是實現一定目標未來要付出或承擔的價值犧牲，甚至包括在決策過程中可能要放棄相應收益的代價。美國會計學會在《成本概念與標准》的報告中給出如下定義：成本是為了實現一定的目的而付出（或可能要付出的）、用貨幣測定的價值犧牲。這一概念充分考慮了成本的內涵與外延，概括內容相當廣泛，且十分抽象，因為它不僅僅局限在某個具體的成本計算對象上，而是擴展到企業生產經營目的上。它強調成本是在特定目標下將要付出的價值犧牲，並以此認識為基礎，重整企業的成本規程，為企業的成本控制服務。同時，提醒我們在設計成本計算程序或為成本管理提供服務時，必須緊緊圍繞著企業生產經營管理目的來展開。
我們注意到，這一定義給出的成本本質內涵是「價值犧牲」，無疑是正確的。但是，筆者覺得這一說法過於抽象。價值是貨幣計量的結果和表現，此處的價值是貨幣計量什麼事物的結果和表現呢？我們認為不管這一事物是什麼，它才是成本的本質。我們在企業成本管理中必須認清這一事物，才能使成本管理變得具體，其方法的運用才會可靠有效。
馬克思指出：「商品W的價值，用公式來表示是W=c+v+m.如果我們從這個價值中減少剩餘價值m，那麼在商品中剩下的只是一個在生產要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值——商品價值的這個部分，即補償所消耗的生產資料價值和所使用的勞動力價格的部分，只是補償商品及資本家自身耗費用的東西，所以對資本家來說，這就是商品成本價格」。這是我們一直信奉的關於成本本質內涵的經典論述。馬克思從補償角度論述了「資本耗費」這一成本范圍。資本耗費即成本，只包括C、V兩個部分。資本主義經濟中的生產成本即生產費用，是生產過程中耗費的資本，是指商品生產中實際消耗的不變資本（C）和可變資本（V）所構成的價值，不包括剩餘價值（m）部分。而西方微觀經濟學認為，商品的生產成本是指生產活動中使用的生產成本，如果活勞動社會必要勞動耗費價值補償不足，就會從（m）中加以補償。這一觀點其實也是從補償角度來認識成本，是馬克思資本耗費的延伸和擴展，具有明顯的實用性（實用主義）。在會計中，資本家的資本表現為一種權益，投入企業後，總是對應著一定的佔用形態，而表現為資產，因此從佔用形態來說，權益以資產而存在，然而，在企業生產經營中資本家的權益不會被耗費，被耗費的實際是資產。因? 俗時競姆汛踴峒乒鄣憷純矗�褪親什�南�模�蛘咚擔�時競姆咽且宰什��募右勻啡蝦圖屏康摹6�什�且恢制笠滌滌謝蚩煽刂頻木�米試礎?/P>
（二）資源及其企業觀
提到「資源」，人們自然會想起礦產、河流等自然形成的為人們所利用的物品。通常資源一詞最一般的意義是指自然界及人類社會中一切為人類有用的資財。也就是說，在自然界及人類社會中，有用物即資源，無用物即非資源。因此，資源既包括一切為人類所需要的自然物，如陽光、空氣、水、礦產、土壤、植物及動物等等，也包括以人類勞動產品形式出現的一切有用物，如各種房屋、設備、其他消費性商品及生產資料性商品，還包括無形的資財，如信息、知識和技術以及人類本身的體力和智力。
美國著名的資源經濟學家阿蘭。蘭德爾認為：資源是由人們發現的有用途和有價值的物質，由於資源具有量、質、時間和空間等多種屬性，因而，它應當是一個動態的概念。沒有發現或發現了但不知其用途的物質不是資源，雖然有用，但與需求相比數量太大而沒有價值的物質也不是資源。技術、信息和相對稀缺性的變化都可以把以前沒有價值的物質變成寶貴的資源。
經濟資源是一般資源的一個子系統。它是指在人類的經濟生活中，一切直接或間接地為人類所需要的，並構成生產要素的、稀缺的、具有一定開發利用選擇性的資財來源。其范圍僅包括人類所需求的一般資財中，作為生產投資要素的那部分資財。具體地說，經濟資源具備的特徵為：（1）有用性，即必須是為生產或消費者所需求的，對經濟生活有用，（2）稀缺性，即表現為社會需求量與存在量有差距，並非取之不竭；（3）可選擇性，即指資源的用途可以有多種選擇且可循環使用。
企業要進行正常的生產經營必須擁有一定的經濟資源，因為只有具備了可以帶來未來收益的經濟資源，企業才能依靠資源的潛力的發揮，才能贏得利潤，以實現企業生產經營的目的或目標。
單一資源是難以創造發揮其潛力的，企業的收益必然是不同種類的資源相互組合、相互「激發」的結果。所以企業必須擁有多種形式的資源，即既要具有有形資源，又要具有無形資源，既要具備物質技術方面的資源，又要具備人力，財力方面的資源。
一個企業，特別是製造業企業，其生產經營必須耗用材料、人力和財力等。這些生產要素的本質就是資源或是原始資源的轉化物。所以，我們可以說，所謂費用就是資源的耗費（或轉化）。耗費（或轉化）過程是各有不同的，如會計上稱為資本性支出和收益性支出的內容（除投資）大都會轉化成費用。資本性支出的內容是分年度逐步轉化，而收益性支出則在年度內直接轉化。當企業發生這兩種支出，其實就是用一種資源置換另一種資源，是一種資源形態上的置換。其原因是因為生產經營需要不同資源組合才能實現。當我們將這些置換後的資源與一定的生產經營目的相聯系，按一定期間或一定目的來歸結這種置換時，就形成了置換後的資源價值（成本），被置換的資源其實就可以認為被耗費了。當然，是一種廣義的理解。狹義的理解往往只認識到企業內部諸如材料、人力的耗用才是一種耗費。其實這種耗費，也只是一種置換，即將材料、人力等資源置換為產品這種資源。從廣義上理解，無論是企業外部置換還是企業內部置換都是耗費，即費用。再將這些費用按照一定標准（或目的）加以對象化就形成了特定對象的成本。因此，成本的本質就是一種資源耗費，所謂計算成本就是對資源耗費的計量。認識成本這一本質，會引起我們對下列問題的思考：
——關於成本的研究必須以資源及由其而產生的行為為內容進行思考，
——關於成本的管理必須以資源配置及其效率為中心進行實施，
——關於成本的核算必須以企業生產經營目的（或目標）為標志進行設計。
二、企業資源及其配置
（一）企業資源的種類
以一個企業或公司角度，研究的重點顯然是經濟資源。基於資源企業觀認為，每家公司都擁有大量獨特的有形資產、無形資產和組織能力（Organizational Capabilities）就是所謂的資源。國內外大多數經濟學家將經濟資源按其經濟屬性，分為自然資源、人力資源、資本資源和信息資源四大類。其他資源則主要是指人文資源和旅遊資源等。就一個公司或企業來說，經濟資源可分為：（1）有形資源，也稱有形資產，是指具有一定實物形態的資源，包括生產設施、原材料、產品等，它可以在資產負債表上充分表達。（2）無形資源，也稱無形資產，是指諸如公司的聲望、品牌、文化技術知識、專利和商標以及日積月累的知識和經驗等不具有具體實物形態的資源。（3）人力資源，是指企業擁有的參與企業生產經營的勞動者的能力。企業人力資源的概念是一種微觀意義的人力資源，以企業為單位進行劃分和計量。（4）貨幣資源，是指在企業中以貨幣等形態存在的資源，確切地說是價值存在的一種特殊形態，如現金、銀行存款及應收款項。（5）組織資源，是指資產、人員與組織投入產出過程的復雜結合而表現出的能力。
從企業資源的會計計量看，資源可以分為可計量資源和不可計量資源。可計量資源是指可以用貨幣加以計量的資源，如會計資產負債表中可以計量表達的資產等。不可計量資源是不能用貨幣加以確定計量的資源，如上述的部分無形資源、部分人力資源和組織資源等。
顯然，企業生產經營既耗費有形資源，又耗費無形資源；既耗費可計量資源，又耗費不可計量資源。從費用的成本一般內容來說，涵蓋了所有企業資源的耗費，但是從會計計量與核算角度來看，費用成本主要包括可計量資源的耗費，也就是必須能夠對其進行貨幣計量，才能納入會計的費用成本的核算。企業成本信息主要也是指這部分資源耗費，對於不可計量資源的耗費，只能作為輔助補充的信息，在相關信息報告中採用文字（而不是確定的數字）來表達或反映。
（二）企業資源配置方式
企業資源的配置一般表現為企業生產經營過程中對資源在時間上、空間上和數量上的要求，其實質就是選擇不同資源構成滿足社會需求的產品。也可以認為企業資源配置是企業根據企業的目標將資源的用途在不同的時間上、空間上和數量上進行不同的分配。
資源配置的原因主要來自資源的稀缺性和可選擇性，這兩種特徵使得企業資源配置有合理或不合理的問題，即迫使人們對資源配置加以研究，而克服其稀缺性和可選擇性所帶來的不確定性。
企業資源配置研究的焦點應是配置的有效性和資源消耗的節約。就企業來說，最高目標是追求消耗降低和收益增長，而消耗的降低是企業管理的重要內容，也是在影響收益的諸多因素中企業最具控制力的因素。企業資源配置的有效性最終體現在消耗的降低上。因此，企業管理中必須引入資源配置的問題，探求資源配置的有效性。
一個企業必須擁有資源，在開辦時就應考慮所需資源的配置，要按照產品目標來規劃資源用途的分配。在進入正常生產經營狀態而去合理消耗資源（或進行資源轉換），從而使生產經營中資源消耗降低。
資源配置一般理解為利用資源的可替代性，使之在不同用途之間進行的分配。就社會資源來說，資源配置就是選擇用途置於不同部門或地區。資源配置方式主要有市場配置和政府配置。市場配置是指根據市場經濟體制下，根據市場供求關系變化，按利益驅動原理將資源配置於不同的部門和地區。在一個充分競爭的市場體制中，資源總是向收益最高的部門和地區流動，市場供求比例的變化以及由此而引起的價格波動，將把資源配置於適當的部門和地區。政府配置，也稱為政府幹預，即政府通過各種干預手段直接或間接地調節資源配置的格局和規模，以降低資源配置成本，減少資源的浪費。政府配置對於我國當前的市場經濟的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市場的盲目性和壟斷趨勢。
企業資源的配置是建立在資源企業觀的基礎上的，根據企業的目標（主要是產品）和企業所處的資源環境，對資源不同用途加以合理利用和組合。一個企業可以依據自己的產品進行資源組合。我們所謂對企業進行管理，以某種意義上來看就是對資源的管理，企業的效益也就是資源有效性的體現。企業的資源配置貫穿著整個生產經營過程，因為產品就是資源配置的結果，產品的生產過程就是資源配置的過程。在產品生產過程中，不同的資源不斷地按工藝要求附加上去，被消耗轉化為產品。當然，企業的資源取得必須遵循社會資源配置的規律，不是孤立的。因此企業資源配置也必須受到社會資源配置方式的影響，必然成為社會資源配置的一部分。然而，企業資源配置方式與社會資源配置方式不盡相同。一個企業一旦設立並投入生產經營，其設備或工藝過程決定著產品生產的行業性質。要想改變這種行業性是很難的，最起碼需要一段時間，所以企業資源在企業設立時就要考慮社會資源配置方式的影響，也只有這個時候影響最大。企業可行性研究報告中必須有關於資源配置的分析，必須考慮企業所處的地區和行業以及資源供給的可行性。要得出一個正確答案，就必須分析國家和社會資源配置的狀態以及對即將設立企業的影響。從這一意義說，企業資源配置方式仍然包括市場配置和政府配置兩種方式。但是從微觀角度來看，企業資源配置還存在著具體方式。筆者認為，企業資源配置主要採用價值工程和作業組合兩種具體方式。
價值工程（Value Engineering）是美國工程師麥爾斯（L.D.Miles）在進行企業原材料采購過程中對短缺材料尋找代用品時發現的一種價值分析體系。
價值工程成功地被世界各國所推廣運用，其中主要原因之一是基於價值工程對「生產產品所消耗的資源是有限的甚至是緊缺的」的認識。消耗的資源的貨幣表現即是費用或成本。資源的稀缺性迫使節約成本，從而使「價值」上升。麥爾斯指出：「功能導向的工作，基本上是以完成人們渴望與需要的新功能為中心而利用資源的，而價值導向工作的目的，則在於用更少的物資資源和時間資源來完成這些預定的功能。實際上，成本是一種衡量資源消耗數量的尺度。價值工程則作為一種更優利用資源的研究，幫助人們合理使用每個單位資源以滿足更多的需要，因此，它是一種更加有效利用資源、增進人民富裕的手段。由此可見，價值工程是企業資源配置的有效手段之一。它主要是運用在產品設計和生產准備階段，主要是以價值提升高度闡述成本（費用）的節約和資源配置的方式。
作業組合是圍繞著企業生產經營而必需開展的各種活動的合理組合。這些活動是以產品生產為中心的，它是需要各種資源供給的，是一種資源的組合。價值工程突出某一種資源的功能替代，而作業組合關注的是多種資源的合理組合，以達到資源配置的有效。作業組合之所以成為企業資源配置的手段之一，是因為作業組合的成因是適應圍繞產品而開展生產經營的需要。產品的生產需要各種活動（或作業）來完成，企業的經營同樣需要各種活動（或作業）完成。同時，作業也具有替代性，也就是說，同樣的目的可以採取不同的行為和活動來完成或達到，但是不同的行為或活動將會需要不同的資源。因此，不同的作業選擇和組合必然會對資源用途採取不同的選擇。
作業組合這一配置方式與價值工程方式一樣必然受到特定產品特定工藝技術要求的制約，會受到社會資源配置方式的制約。企業設立、產品選定時必須遵循社會資源配置的規律，而一旦確定，企業資源配置在日常工作中主要採用價值工程和作業組合這兩種方式。從中可以看出，企業資源配置更多地追求企業資源消耗的節約，企業資源配置有效性是企業資源配置的真正目標所在。
作業組合方式源於生產經營的需要但是要以價值工程方式為基礎，而價值工程方式主要源於產品功能組合的需要。作業組合方式對於價值工程方式也必然有「反作用」。有時會出現這樣的情況：價值工程方式從資源替代角度認為更換某種資源重新配置有效且節約，但是作業組合達到產品功能卻很困難或可以組合實現功能但成本很高。也就是說作業組合方式使得資源配置出現無效或浪費。如何看待這一問題，就要求我們將兩種配置方式互相協調而去考察整體企業資源配置的有效和節約。這一方面要求我們預先必須進行價值工程配置方式和作業組合配置方式的結合，另一方面要充分展開項目可行性研究和企業預算工作。
三、成本管理戰略
（一）戰略和經營戰略
「戰略」一詞來源於希臘字strategies，其含義是「將軍」，原意是指「指揮軍隊的藝術和科學」。引入企業經營管理，是「用來描述一個組織打算如何實現它的目標和使命」。經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定規劃（計劃）的基礎。具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業目標條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理調整企業結構和分配企業的全部資源。
從「戰略」到「經營戰略」的演變說明，經營戰略是一種以變革為實質的概念，讓我們注意到一個企業的經營所涉及到的全部因素。在過去，我們往往只注意到諸如技術、工藝、資金、耗費等某一項「戰術」上的因素，不能將我們僅認識到的因素聯系（組合）起來去考察企業在競爭中的水平和層次。因而，我們的經營就會出現這樣一些問題：（1）抓住一個因素，「窮追猛打」，使之達到控制目標，卻花費了很多蠻乾的費用。（2）追隨別人之後，不管自身現狀，照搬照套，結果費了九牛二虎之力，也不見成效。經營戰略思想的引入，使企業經營關注一些新的方面：（1）關心企業外部勝於企業內部，特別是關繫到企業生產的產品構成和銷貨市場，決定企業干什麼事業，以及是否要干：（2）企業現在和未來經營成效的測量標准，即企業要達到的目標，（3）企業內部各部門、各因素之間的關系的協調性：（4）企業總體日常控制體系的建立，如作業管理規定。
成本管理戰略是企業經營戰略的一個核心組成部分，其目標應是以企業經營戰略目標為目標，並加以具體化。從上述論述可以看出，合理調整企業結構和分配企業的全部資源是企業經營戰略的內容之一。成本是資源的耗費，控製成本、降低資源的耗費，必然是企業經營戰略的內容及目標之一，經營戰略中，這二體系就構成了成本管理戰略。
（二）成本管理戰略的構築
經營戰略的特點在於：（1）全局性：（2）長遠性；（3）抗爭性；（4）綱領性。作為經營戰略的核心內容的成本管理戰略也具有這四個特點。問題在於既然將戰略的思想引入成本管理，如何來確定成本管理戰略的具體內容，或是在傳統成本管理思想有什麼必須突破的。
傳統成本管理的目標是降低成本，所採用的方法也是限制消耗、節約開支的一些硬方法，追求一種成本的絕對下降，加之引入的加強考核的方法，將成本指標壓得很低，並與職工利益相結合進行考核，搞得人人自危，甚至被「逼」去偷工減料以達到指標。當然，筆者並不否定這種絕對控制的方法，但是，成本下降總是有極限的，壓到一定程度已無法改變。此時，這種絕對控制方法就不適用。那麼就要採取一種相對控制方法，即通過改變成本發生的基礎條件來改變成本發生的動因。如通過技術改造、管理思想的變革和新的生產組織的引進等途徑，使成本持續降低。這就是成本管理戰略的起因。
成本管理戰略就是企業根據自身客觀條件和環境，聯系企業經營目的，正確分析和判定企業的費用成本在市場競爭對手中的水平，並在此基礎上通過物流技術、資源配置及作業管理等一系列方法，制定成本目標，以及達到這一目標的實施方案，以保證企業長期生存和不斷發展，取得競爭優勢。簡言之，成本管理戰略是企業圍繞成本費用而開展的一種長期謀劃。與經營戰略一樣分成兩個階段：戰略規劃和戰略實施。
成本管理戰略規劃分為下列步驟：
（1）規定組織使命：根據企業經營目標，按企業各組織的職能，規定其在成本管理中的地位和作用，並創造一種人人重視成本的氛圍。
（2）制定方針：根據企業成本目前水平，由各職能部門提出成本管理的方法和措施。
（3）建立長期目標和短期目標：匯總各組織機構的方法和措施並分析其可行性，確定成本管理長期目標和短期目標。
（4）鑒別方案：採用一定預測決策分析方法，圍繞長期目標和短期目標，制定不同的成本管理戰略方案。
（5）選擇戰略：其實是指對上述（4）戰略方案的選擇。其原則是成本管理戰略必須適應企業經營戰略的需要，必須符合成本效益原則。
成本管理戰略實施分為下列步驟：
（1）確定組織結構：根據新選擇的戰略，按照企業管理的原理，確定層次分明、責權利相聯系的實施戰略的主體（即組織結構）。
（2）管理組織活動：按企業各組織機構的作用，下達其目標，並要求各組織機構嚴格執行。
（3）監控戰略在實現組織目標中的有效期：每個戰略方案的實施都有一定時期，為了實行動態過程式控制制，要定期檢查和考核各組織的目標完成情況。
（三）我國企業成本管理應關注的問題
本文認識到成本是資源耗費，並結合戰略管理的思想，是期望結合我國實際提出成本管理戰略的思路。這一思路提醒企業在成本管理中應關注以下問題：
（1）成本管理必須擴展到自立項、設計至銷售、使用整個過程。因為，一旦某一項目確定後，各種技術條件已基本固定，該企業的成本費用發生也相對確定了。「在產品的策劃、構想設計階段，成本的66％左右已經被決定即無法在後續階段更改了。因此，這一階段的成本管理較之後續階段就顯得更為重要」。同樣，銷貨於顧客以後，使用過程還會出現返修退貨現象，這也會使企業成本費用升高。
（2）結合資源配置的原理，重構企業作業鏈和價值鏈。正如前述，企業的作業鏈的形成其實是資源耗費或置換的一種連續形式。按照作業成本管理的思路，「作業消耗資源，產品消耗作業」。因此，可以對企業的作業進行分析，利用先進的製造理論，採用先進的生產組織（如J99v，CIMS等），重新構築作業鏈，減少成本發生的動因（包括資源動因和作業動因），從而使企業價值鏈得以優化。
（3）重視過程式控制制，根據企業工藝流程，制定各種作業文件，使企業生產經營標准化。雖然在設計及規劃中有較好的作業組合，但是如果執行這些作業的人或組織工作不規范，無標准可尋，也是難以實現設計和規劃時的「美好願望」。因此，製造出各種工作或作業的標准並依據這些標准加以控制和考核，才能使成本管理（戰略）取得實效。
參考文獻：
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5.MBA必修核心課程編譯組編：《經營戰略》，中國國際廣播出版社，1997年版。
6.焦躍華袁天榮：「論戰略成本管理的基本思想與方法」，《會計研究》，2001第2期。
曾經有人說，地球應該叫做水球。因為當一個人在太空向地球瞭望時，他將看到一顆巨大的藍色球體，因為他看到的是覆蓋地球大部分的海洋，因而使地球成為一顆「藍色的行星」。因為在表面積為 5.11×108平方千米的地球中大部分都是海洋、江河、湖泊只有 1.49×108平方千米是陸地，因而科學家得到了一個結論：地球上七分是海洋，三分是陸地。
因此絕大多數人都認為地球上的水有那麼多，浪費一點也沒有事，反正地球上的水用之不盡，取之不竭。但是他們並不知道，全球雖然有71%為海洋，但是供人類用的淡水資源卻很少。在全球71%的海洋中，約有97%為海洋水，即鹹水或其他人類不可用的水資源，而人類所需的淡水卻僅佔全球水量的2.5% 地球上的淡水資源，絕大部分為兩極和高山的冰川，其餘大部分為深層地下水。目前人類利用的淡水資源，主要是江河湖泊水和淺層地下水，僅佔全球淡水資源的0.3%
我國是一個貧水的國家。與世界各國相比，我國水資源總量少於巴西、俄羅斯、美國和印度尼西亞，位於世界第6位；若按人均水資源計算，則僅為世界水平的1/4排在第110位之後。缺水情況在全國范圍內普遍存在，而且又不斷加劇的趨勢。以城市供水為例，全國大約670個城市中，一半以上存在著不同程度的缺水現象，其中嚴重缺水的有110多個。
然而近幾十年來，隨著全球人口的增長、社會經濟的發展，以及人們生活水平的提高，導致人類對淡水資源的需求與日俱增不少地區出現了水資源不足和用水緊張的問題。與此同時，人類活動所造成的水污染，又使大量寶貴的水資源失去了利用價值，從而進一步加劇了水資源的危機。水資源短缺的問題，目前已引起國際社會以及我國政府和民眾的廣泛關注。有專家預言，水資源短缺將成為人類二十一世紀面臨的最為嚴重的資源問題。
請不要讓眼淚成為最後一滴水！
❿ 什麼叫無區域性企業集團
論無區域企業的形成和發展
晁鋼令
（一）
企業從其本質意義上說是在市場交易活動中謀求利益最大化的經濟組織，是通過將資本投入一定的產業運作而使其增殖的利益實體。從這個意義上講，企業本來就同地理上的區域概念無關。因為企業所在的位置及其所介入的市場都應當根據其利益目標來決定，而不應當受到任何地理區域的限制。然而在現實生活中，我國企業的區域概念卻是十分明顯約。從企業名稱上看，許多企業的名稱前面必然冠有其所在區域的地名，如「上海××公司」、「浙江省××廠」，等等；從市場概念上看也常常有所謂「本地市場」和「外地市場」之分；甚至在經營思想上，也經常可以聽到所謂將產品「打出去」和將資金「引進來」之說。我國企業所具有的這種強烈的「區域歸屬」意識，對企業乃至整個社會經濟發展所產生的不良影響是顯而易見的。首先，其影響了企業的市場拓展。當甲地的企業試圖將產品銷往乙地時，往往會受到各種各樣的阻礙。原因是乙地也有同類企業，生怕被甲地的企業搶了市場（哪怕乙地企業的比較優勢遠不如甲地企業）；其次，使得真正具有國際競爭能力的實力強大的企業「巨人」難以形成。原因是絕大多數企業之間的所謂「強強聯合」，都是在區域內進行的，極少有不同區域的同類強勢企業之間的真正聯合。如國內貿易局曾試圖將全國一批同名的百貨公司（商店）聯合起來，組成一個全國性的商業集團。結果由於「以誰為主」和「總部設在哪裡」等問題確定不下來而不了了之。其結果是，我們充其量只能組成一些區域性的壟斷性企業，其根本不可能同國際上的跨國公司相抗衡；再次，其難以實現全國各地區在產業上的合理布局。企業的區域歸屬性過強，便會使各地區為了追求地區經濟的自主發展而不注意根據全國資源合理配置的要求來規劃區域內企業的產業結構，從而造成了重復投資，重復建設的現象嚴重，合理的產業布局難以形成。如各地區在規劃本地區的支柱產業時，就曾出現過20多個省市都把汽車工業作為本地區支柱產業的不正常現象。由此可見，如果賦與企業以過於強烈的區域概念，不僅會限制企業的發展。也會很大程度上影響國民經濟的健康發展。
打破區域界限，促進企業跨區域聯合與發展，實際上在我國經濟改革的初期就已經提了出來。1980年7月1日，國務院頒布的《關於推動經濟聯合的暫行規定》就明確指出「組織各種形式的經濟聯合體，是調整好國民經濟和進一步改革經濟體制的需要，是我國國民經濟發展的必然趨勢。」並強調「組織聯合，不受行業、地區和所有制、隸屬關系的限制。」1986年，在《國務院關於進一步推動橫向經濟聯合若干問題的規定》中進一步明確指出「橫向經濟聯合……是社會化大生產的必然趨勢，是對條塊分割、地區封鎖的有力沖擊」。並再次強調，各級政府要「積極推動和引導企業發展各種形式的經濟聯合，特別是跨地區、跨部門、跨行業的企業之間的經濟聯合，不得從本位利益出發加以干涉。」次年，國務院又採取了對大型工業聯營企業實行「計劃單列」的做法，促使實行橫向聯合的大型企業進一步擺脫行政區域的束縛，讓那些實行橫向經濟聯合的企業聯合體有更大的經營自主權。當時，首先實行「計劃單列」的解放、東風、重型汽車工業聯營公司，都是由跨五六個省市以上的相關企業聯合組建而成的。1987年底，國家體政委和國家經委聯合發布的《關於組建和發展企業集團的幾點意見》，更是從組織層面上明確了企業可實行跨行業和跨地區聯合的組織形式，進一步推動了企業跨區域聯合的發展。
然而，由於當時尚未建立現代企業制度，且大多數企業的聯合是在政府部門的推動和引導下實現的，所以，當時所謂的「聯營企業」和「企業集團」普遍存在著以下一些問題：一是產權關系尚不明晰，企業間聯合實際上並不是資本的聯合，而主要表現為一種生產協作關系；二是聯合的目的並不明確。有相當部分的聯營企業成企業集團，只是維持了或加強了其成員企業之間原有的業務聯系，企業性質上並未有新突破。甚至有些企業集團乾脆就是原行政性公司的翻版，以維護其對下屬企業行為的直接干預；三是企業的區域屬性仍然十分明顯。大多聯營企業集團的「龍頭」企業都受到所在區域地方利益的嚴重牽制。跨區域的聯合主要表現為「一主多仆」的形式，區域間的「強強聯合」十分少見。九十年代開始的現代企業制度建設以及而後出現的企業間的資產兼並與重組，使企業跨部門跨地區的聯合具有了謀求資本收益最大化的實質意義，但是企業的區域屬性仍未有根本改變：主體企業（公司）的地區歸屬關系仍然十分明確；向外實行兼並和聯合時地方利益的傾向仍十分明顯；地方政府對實施跨區域發展的企業的各種限制和干預依然存在。從而導致實行跨區域兼並和聯合的企業並不能真正根據企業自身的發展需要來決定企業的區域布局和市場定位。所以我們只能將這些企業稱作為「跨區域企業」，而不是「無區域企業」。
提出「無區域企業」的命題實際上就是相對於「跨區域企業」而言的，因為兩者存在著本質意義上的不同。所謂「跨區域企業」（或稱「跨區域經營企業」）有著明確的區域屬性。通常隸屬於某一地區的主管部門管理，從而具有明顯的地區利益傾向；反映在經營思想上，往往不是單純站在企業自身的立場上去分析市場，形成決策；而在很大程度上要顧及所在地區的利益及主管部門的立場；企業的總部（母公司）一般都是穩定地設置在所屬地區，而不會根據市場環境的變化或企業發展的需要而遷移到其他地區。然而，「無區域企業」從理論上講則不存在明確的區域屬性，它們應當是真正的多元資本的組合；企業的所有經營決策都是以自身利益的最大化為基本前提，而不從屬於企業之外其他利益主體的意志。因此「無區域企業」可以在其力所能及的范圍的自由地組合與調配其資源，實施其經營戰略。其資源的流動，市場的布局，包括總部及為主要職能機構的選址，都不應當受到任何外在力量的牽制。這樣的「無區域企業」才有可能真正根據市場的客觀規律科學合理地開展經營。也才有可能使位於不同地區的優勢企業之間實現真正的「強強聯合」，組建起具有國際競爭能力的企業「巨人」。
從世界一些發達國家企業發展狀況來看，淡化企業的區域屬性早已成為一種重要趨勢。歐美的一些著名的大企業都是由幾十家，甚至上百家企業合並而成的，從企業的溯源來看，早已沒有了區域企業的概念。這些大企業總部的遷移。也都是根據市場環境的變化和企業業務發展的需要。如美國國會在1890年通過《反托位斯法》，而由於新澤西等三個洲沒有訂出相應法律，結果就有95%的美國托拉斯企業集中到這三個洲；美國紐約在1965年曾集中了世界500強企業中的128家，而在70年代以後，隨著日本企業的崛起，聚集於紐約的大公司逐漸減少。不少大公司的總部紛紛從紐約遷出，至1988年僅剩48家；日本的東京，也是日本以及世界一些著名企業總部的集聚地，全日本50%以上銷售額超過100億日元以上的大公司總部設在東京（注1）。在經營思想上，發達國家的企業也已擯棄了以本國為基礎，向國外輸出產品與服務的「國際營銷」觀念，而以「全球營銷」的觀念取而代之，並提出了「全球企業」的概念。美國著名營銷學者菲利普.科特勤在1994年就已指出「一個全球企業在超過一個國家的市場經營時，在其成本和聲譽上，比純粹的國內企業擁有研究與開發、生產、後勤、營銷和財務上更多的優勢。例如福特公司的『世界車』，其駕駛室是在歐洲製造的，底盤是在北美製造的，而整車則在巴西組裝，然後輸入美國銷售。全球企業以世界為基礎計劃經營和協調它們的活動」。他強調「90年代標志著這樣的第一個10年的開始：全世界的國內企業必須開始以全球觀點來考慮問題。」 （注2）由此可見，「無區域企業」乃至「全球企業」是隨著市場的一體化乃至全球經濟的一體化而出現的必然趨勢。試想，面對即將可能大規模進入我國市場的這些「全球企業」，我們如果只能以一些區域性的企業去為之相抗爭，豈不等於是「以卵擊石」。因此，淡化企業的區域屬性，實行跨區域的「強強聯合」，迅速組建起全國性的「無區域」企業或企業集團已成為當務之急。
（二）
同企業的基本性質及其功能特徵看來並無多大關系的「區域」概念為什麼會在我國的企業中有著如此深刻的影響呢？追根尋源還是同我國經濟體制改革的不完善有關。
首先是企業制度改革的不完善。在現代企業制度建立以前，我國的國有企業都是由國家直接投資的，產權關系很不清晰。投資主體一般以中央或地方兩級財政出面，而且是以資金劃撥的方式而不是以股份的方式投入。中央各部門及地方政府是投資的直接決策者，也就是國有企業的「大老闆」。由此造成的結果，必然使一個個行政區域實際上成為了一個個「大企業」，而所謂的「國有企業」只不過是這些行政性「企業」下的一些運作實體，所以企業的區域屬性也就自然形成了。90年代建立現代企業制度之後。企業的產權關系開始明晰，國家對企業的投資改為以股份的形式投入，並以國有資本授權經營的方式委託專門的控股公司或投資公司作為投資主體，在形式上實現了政企分離。但是這一改革是不徹底的：（1）在絕大多數由國有企業轉化而成的股份公司中，國有股份都占著絕對的控制地位（不少實際上仍是國有全資企業）；（2）國有資本的授權經營單位大多是由原行業行政管理機構轉化而成，仍在很大程度上代表著政府的利益；（3）這些控股公司乃至其下屬企業的主要負責人實質上都是國家編制的幹部，接受政府部門的委任與調配。在這種情況下，政府部門（尤其是各地方政府）對企業的影響仍然是很大的，所以企業的區域屬性就仍然很難消除。
其次是財稅體制改革的不完善。長期以來，中國經濟中的一個難點問題就是中央和地方之間的財稅關系問題。中國地域遼闊，經濟發展很不平衡，為了調動地方在發展地區經濟方面的積極性，我國的財稅體制一直把地方政府的收支同地方的經濟發展水平緊密聯系在一起的，即所謂的「分灶吃飯」。近年來，盡管經過了一系列的改革，如由「承包制」改為了「分稅制」。但是，地方財政「地收地支」的狀況仍未改變。為了促進地方經濟和社會的發展。地方政府對於本地企業進行控制和干預的要求十分強烈。越是大或越是強的企業，地方政府對其控制和干預的程度也會越高，從面使這些企業的區域屬性也就會變得越加明顯而不易改變。實行「地區封鎖」，防止「資源外流」往往成為不少地方政府的既定政策，企業想要擺脫區域的影響而實現自主發展也就會變得很難。
再次是行政體制改革的不完善。其中最重要的問題有兩個，一是政府行政部門的基本職責仍然很不明確，對企業經濟活動的干預仍然很深，政企不分的現象仍然比較嚴重。特別是一些地方政府部門，越往基層管得越是細。一些城市的區級政府，甚至連商店開在什麼地方，什麼時候關門都要直接過問，將企業死死地置於政府部門的管束之下；二是幹部任命制度同企業負責人的選聘制度有很大矛盾。如前所述，國有企業（特別是國有大企業）的主要負責人仍然列入國家幹部的編制系列，（有的雖然名義上取消了，但實際上仍保留著幹部級別，並由組織部門嚴格按照其級別向各企業推薦或委派）。現已實行了股份制的企業，按理應由董事會聘任企業總經理。但此前也必須由組織部門審查和推薦。這樣就使得企業的負責人不得不聽命於對其進行委派和推薦的政府部門，從而也就很難擺脫地方政府部門對企業的影響。此外，一些地方政府的領導人，往往把本地區內一些大企業的成功經營作為自己工作的業績來看待，對於那些同他們的政治生命息息相關的優質企業怎麼肯輕易放手呢？
這些問題的存在反映了我國傳統的計劃經濟體制同市場經濟體制在轉軌之中的矛盾依然存在。市場經濟要求資源按照市場運行的客觀規律實行最優配置。市場運行的各種內在要素的發展與變化是促使資源進行流動與配置的基本動因；而計劃經濟則強調資源的行政配置，根據由政府部門或其他權力機構制定的計劃人為地進行調配。兩種不同的資源配置方式必然導致經濟活動中利益主體的不同。在市場經濟條件下經濟活動的利益主體必然是企業，而計劃經濟條件下的利益主體則主要是政府。改革的不完善，使我國大多政府部門作為經濟活動的利益主體的角色觀念仍未得到改變，從而就必然導致企業對政府部門（特別是地方政府）的「附屬性」無法改變。這是「無區域」企業形成和發展的根本障礙。
（三）
我國的「十五」計劃綱要指出，「今後五到十年，是我國經濟和社會發展的重要時期，是進行經濟結構戰略性調整的主要時期，也是完善社會主義市場經濟體制和擴大對外開放的重要時期。」在這一時期中，產業結構調整和產業布局的合理化是經濟結構戰略性調整的關鍵。然而調整的目標能否實現，則取決於經濟體制及企業制度的進一步改革。在「十五」計劃綱要中所列舉的各項改革措施中，有多項是有助於企業擺脫「區域性」的束縛而向「元區域」企業發展的。如在深化國有企業改革的問題上，提出了「建立分工明確的國有資產管理、經營和監督體制，使國有資產出資人盡快到位，探索授權有條件的國有企業或國有資產經營公司行使出資人職能」。這將有助於增強國有資產人格化代表的相對獨立性；在健全市場體系的問題上，提出了「建立和完善全國統一公平競爭、規范有序的市場體系。……破除地方封鎖，反對地方保護主義，廢除阻礙統一市場形成的各種規定。」這將有助於消除影響企業向「無區域」方向發展的各種市場障礙；在推進行政管理體制和政府機構改革的問題上，提出了「按照發展社會主義市場經濟的要求、進一步轉變政府職能，集中精力搞好宏觀調控和創造良好的市場環境，不直接干預企業正常的生產經營活動。」這更將助於弱化地方政府門對企業的直接控制，進而淡化企業的區域屬性。（注3）
在促進「無區域」企業形成和發展的過程中，有些影響一時是難以完全消除的，如因現行的財稅體系，而強化了地方政府對地區內優勢企業的控制要求；因國有大企業負責人的組織審查和推薦制度而使企業主要負責人客觀上難以擺脫「區域意識「的束縛等等。這些深層次的問題，將有待於改革的進一步深入和人們思想意識的進一步轉變才能得到根本解決。然而現階段，從企業角度講，則應主要在以下幾個方面進行努力，以促進「無區域」企業的形成和發展。
一、 形成多元化的企業資本結構。
有條件發展為「無區域」企業的國有企業首先應當進行規范化的公司制改革。通過規范上市、中外合資或相互參股的方式吸納各種性質的資本進入，降低國有資本的比例，組成多元持股，群體決策的股份有限公司。企業的資本結構越趨於多元化，行政主管部門對企業的干預力度也就會變得越小。從而就可能使企業真正成為獨立自主開展經營的市場利益主體。
二、 進行多地化的企業職能布局。
企業應根據各個不同地區在經濟和社會功能上的不同特徵，將企業的各種機構及職能部門分散設置，以最大限度地利用各個不同地區對於企業發展的有利因素。如將企業的行政總部及銷售公司設置在信息集中度高，商貿功能強的經濟中心城市；將產品加工部門設置在資源豐富，交通便利或勞動力成本低的地區；將產品研發機構設置在同類行業科研水平最為先進的地區等等。企業則以全國乃至全球的市場意識和現代化的信息手段將他們統一起來，為實現企業的利益目標而共同努力。目前我國已有不少大企業開始將總部搬遷到上海等經濟中心城市，有的甚至將產品研發機構設到了美國的「矽谷」。這正是值得關注的良好發展趨勢。
三、 實施異地間的企業「強強聯合」
企業跨區域的兼並與聯合現在已比較普遍，但大多仍表現為以生產經營能力的增強為目的「強弱聯合」，如為了擴大自身的生產加工能力或為了拓展市場渠道而對異地的弱勢企業進行兼並或聯合。而通過異地間優勢企業的「強強聯合」來擴大企業規模，調整產品結構，以增強總體競爭實力的聯合雖然也有，但不多見，原因就是以上所述的部門和地方利益的牽制。但隨著企業自主經營權的增強，這些牽制是可以被打破的。關鍵是企業應當具有高瞻遠矚的戰略觀念和敢為天下先的戰略和氣魄，只要能成功地實現異地企業間的「強強聯合」就能在建設「無區域企業」的道路上邁出重要一步。
應當說在「無區域企業」的形成和發展過程中，企業自身的因素畢競屬於「內因」，而各種環境因素只能構成「外因」，在變革的過程中，企業「內因」總是起著主導作用的。因此只有通過深化企業改革，明確建設「無區域企業」的重要意義，激發企業在這方面的主觀能動性，各種環境條件也是有可能改變的。
在討論「無區域企業」的形成和發展時，對於以下一些問題是必須加以強調的：
一是所謂「無區域企業」並不僅僅是一種跨區域的企業兼並行為，更重要是應當表現為企業對自身地位的認識和戰略思想的改變。即在企業地位上必須突破區域性企業局限，而站在全國性企業乃至全球性企業的地位上考慮問題；在戰略思想上，也應當基於全國乃至全球市場的競爭態勢來進行統籌規劃，而不能目光短淺地成為「井底之蛙」。
二是並非所有企業都可能成為「無區域企業」。根據市場經濟發展的客觀規律，未來的企業還是有全球性企業、全國性企業和區域性企業之分的。「無區域企業」只能是具有強大資本規模和經營實力的少數企業。但是在中國這樣的「無區域企業」一定要有，而是在現有的國有企業中也必須形成幾個具有強大競爭實力的「無區域企業」，這將成為國有企業改革成功的標志。
三是目前我國對「無區域企業」在理論上的認識和法規政策上的認同還很模糊，這對於「無區域企業」的形成和發展是有影響的。中國與外國不同。國外的企業從一開始「區域歸屬」的概念就是比較淡化的。所以他們也許不需要對「無區域企業」作出特定的解釋，而中國長期以來企業的區域屬性過於強烈。在我們進行經濟體制和企業制改革的過程中。有必要對「無區域企業」進行理論及法規政策上的解釋，以促使我國的「無區域企業」能夠真正健康地成長與發展。
注釋：（1）蔡來興 《國際經濟中心城市的崛起》 上海人民出版社
（2）菲利普.科特勒 《營銷管理》第九版 梅汝和等譯 上海人民出版社
（3）《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十個五年計劃》
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作者單位：上海財經大學國際工商管理學院