麥當勞漢堡大學教授

Ⅰ 主題：麥當勞是如何管理快餐店的求答案

我個人是比較認可麥當勞公司的管理的.
作為世界上首屈一指的快餐企業,
它的管理方式還是有獨到之處的.
以下文章供參考,
希望對你有用:
麥當勞的人力資源管理有一套標准化的管理模式，這套管理模式具有鮮明的獨特性。
不用天才與花瓶
麥當勞不用所謂「天才」，因為「天才」是留不住的。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些不願從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是願意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。
在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什麼人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待下去的。沒有試用期
一般企業試用期要3個月，有的甚至6個月，但麥當勞3天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過後再由各職能部門面試，合適則請來店裡工作3天，這3天也給工資。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什麼。麥當勞有一個360度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎麼樣？你的上司對你的感受怎麼樣？以此作為考核員工的一個重要標准。
培訓模式標准化
麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標准化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培 訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞Q．S．C＆V黃金准則，Q．S．C＆V分別是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Clean）和價值（Value）。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學後再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。
晉升機會公平合理
在麥當勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4－6個月的見習經理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，並參加BOC課程（基本營運課程）培訓，經過考核的見習經理可以升遷為第二副理，負責餐廳的日常營運。之後還將參加BMC（基本管理課程）和IOC（中間管理課程）培訓，經過這些培訓後已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管理工作。表現優異的第二副理在進行完IOC課程培訓之後，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過後，將被升遷為第一副理，即餐廳經理的助手。以後他們的培訓，全部由設在美國及海外的漢堡大學完成，漢堡大學都配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，並提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程；另一種是高級操作講習課程（AOC）。
美國的芝加哥漢堡大學是對來自全世界的麥當勞餐廳經理和重要職員進行培訓的中心，另外，麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學，負責各地重要職員培訓。一個有才華的年輕人升至餐廳經理後，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發展空間。經過下一階段的培訓，他們將成為總公司派
駐其下屬企業的代表，成為「麥當勞公司的外交官」
。其主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運經理還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。
培訓成為一種激勵
麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什麼課程在什麼時候完成，並且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。

Ⅱ 麥當勞中國漢堡大學的建校歷程

2010年3月30日，麥當勞（中國）有限公司宣布，麥當勞中國漢堡大學正式成立，其將致力於培養本土領導人才以支持麥當勞在中國強勁的業務增長計劃，並積極踐行麥當勞對回饋中國社會的長期承諾。麥當勞中國漢堡大學位於上海的麥當勞中國總部，是麥當勞全球第7所企業大學。未來五年內，麥當勞中國漢堡大學計劃總投資2億5千萬人民幣，為超過5000位管理人員提供運營管理及領導力相關培訓。
麥當勞同時宣布了與中國烹飪協會簽訂的一項為期三年的戰略合作計劃，該計劃以提升中國餐飲行業領導力為宗旨，通過麥當勞中國漢堡大學為本土餐飲企業提供食品安全與質量管理培訓。
支持麥當勞在華業務增長計劃
麥當勞中國首席執行官曾啟山表示：「麥當勞漢堡大學是世界上最受尊敬的著名企業大學之一，而全新的中國麥當勞漢堡大學則將成為麥當勞在中國以及亞太地區的管理培訓基地。麥當勞計劃今年內在中國開設150-175家餐廳，相應新增10，000個工作機會。麥當勞中國漢堡大學將為我們強勁的業務增長計劃培養和儲備人才。」他同時強調說：「作為餐飲行業的領導企業，麥當勞也希望通過麥當勞中國漢堡大學，將我們在全球積累的成功經驗分享給中國的同行們，為本土餐飲企業領導人才的培養起到積極的作用。」
配備世界一流的培訓設施、課程設置與師資力量
麥當勞中國訓練、學習與發展副總裁兼麥當勞中國漢堡大學校長李曼霞說：「麥當勞中國漢堡大學的課程將主要集中在餐廳運營管理及商業領導力兩個方面。所有課程均由來自中國大陸、香港、台灣地區擁有豐富實踐經驗的專業教授講授。此外，我們正在與中國頂級大學、商學院及有關教育機構協商建立學分認證合作。」
麥當勞與中國烹飪協會達成戰略合作
隨著食品安全與質量問題日益受到關注，中國政府已將改進和加強食品行業法律規范作為工作重點。根據麥當勞與中國烹飪協會的戰略合作，麥當勞中國漢堡大學將作為該項目的培訓基地，提供師資力量、培訓設施及課程講授。麥當勞與中國烹飪協會的合作旨在於行業內推廣食品安全與質量管理的法規和標准，從而為提升中國餐飲業領導力起到積極的推動作用。該項目計劃在第一年內培訓100位本土食品安全管理人員。
中國烹飪協會會長蘇秋成說：「這是具有非常重要意義的合作，是促進中國餐飲業又好又快發展、培養人才、儲備人才的關鍵性合作，具有實質性戰略意義。我們今天非常高興地看到麥當勞將其世界級水準的企業大學引進中國。我們相信麥當勞中國漢堡大學的成立將幫助提升中國餐飲行業的整體水平」。

Ⅲ 麥當勞漢堡大學的教授與學員

麥當勞中國漢堡大學擁有5位來自中國大陸、香港、台灣地區的全職教授，以及來自美國和亞太、中東、非洲區的兼職教授。
麥當勞中國漢堡大學計劃在未來5年內投資2億5千萬人民幣，為超過5000位經理人員提供運營及管理培訓。
麥當勞中國漢堡大學正在與中國領先的大學和商學院（南京大學管理學院等）協商建立學分認證合作。

Ⅳ 麥當勞大學是本科嗎

不是本科。

麥當勞漢堡大學是麥當勞的全球培訓發展中心，旨在為員工提供系統的餐廳營運管理及領導力發展培訓，確保麥當勞在運營管理、服務管理、產品質量及清潔度方面堅守統一標准。

麥當勞漢堡大學於1961年由麥當勞前高級董事長弗雷德.特納（Fred Turner）創立，最初位於伊利諾伊州愛爾克格拉烏村(Elk Grove Village)一家餐廳的地下室內，後遷至美國芝加哥橡溪鎮(Oak Brook)麥當勞總部。

簡介

麥當勞中國漢堡大學擁有5位來自中國大陸、香港、台灣地區的全職教授，以及來自美國和亞太、中東、非洲區的兼職教授。

麥當勞中國漢堡大學計劃在未來5年內投資2億5千萬人民幣，為超過5000位經理人員提供運營及管理培訓。

麥當勞中國漢堡大學正在與中國領先的大學和商學院（南京大學管理學院等）協商建立學分認證合作。

以上內容參考：網路-麥當勞漢堡大學

Ⅳ 漢堡包大學的香港麥當勞漢堡大學

為了配合麥當勞在中國內地的不斷發展，在2001年7月於香港建立了麥當勞全球的第七所漢堡大學。
香港漢堡大學的宗旨是成為最佳人員培訓專家，致力於麥當勞核心職能及領導職能之提升，以達成麥當勞的全球使命———成為顧客最喜歡的用餐場所及方式。所有香港漢堡大學的學員，均在獨具創意的教學模式下學習，並充分體驗香港漢堡大學「榮譽、學習及歡笑」的精神。
另外，麥當勞香港大學與多所知名學府組成極具專業性的學術同盟，包括北京大學、清華大學以及香港理工大學等。這種學校與企業直接掛鉤的形式，對於麥當勞培養本公司的專用人才起到了巨大的作用。
漢堡大學的課程安排和形式除採納國際流行高級管理課程外，還有一些富有特色的教學模式。由此，麥當勞的企業文化會更加深入人心。
麥當勞的生意畢竟不僅是製造漢堡包，還是一項以人為本的生意；是一項塑造快樂、熱誠的員工及滿意顧客的事業。
培訓課程的評估
和其它企業不同的是，麥當勞的訓練是發生在真實的工作裡面的，它不只是一個課程。它強調對人員策略的重視，主動地執行訓練計劃，並且把麥當勞的訓練，和人員自我的夢想期望結合在一起。
在麥當勞香港漢堡大學的課程中，有一堂叫做「與成功有約」，目的是讓高級主管有機會分享成功經驗，同時也幫助未來經營領導者的成長與訓練。
最後一個就是「衡量」，在企業的訓練里，衡量訓練的結果，與企業的成果有沒有結合，是一個很關鍵的問題，所以麥當勞有很好的訓練需要分析，針對需要訓練的部分去設計，同時必須要評估訓練的成果是不是能夠達到組織所需要的。
訓練成果評估包含4個層次，分別為「反應、知識、行為、績效」。麥當勞不斷努力去達成這4個層次的評估。
第一：「反應」
就是在上課結束後，大家對於課程的反應是什麼。例如，評估表就是收集反應的一種評估方法，可以集大家的反應調整以符合學員的需求。
第二：講師的評估
每一位老師的引導技巧都會影響學員的學習，所以在每一次課程結束後，都會針對老師的講解技巧來做評估。在知識方面，漢堡大學也有考試，上課前會有入學考試，課程進行中也會有考試，主要想測試大學透過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓練的內容是否屬於組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，並且在每天的課程中去做調整，以符合學生的學習需求。
第三：「行為」
在課程中學到的東西，能不能在工作中改變你的行為，達到更好的績效：麥當勞有一個雙向的調查，上課前會先針對學生的職能做一些評估，再請他的老闆或直屬主管做一個評估，經過三個月的訓練之後，再做一次評估。因為學生必須回去應用他所學的，所以我們會把職能行為前後的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。
第四：「績效」
在「績效」方面，課後行動計劃之執行和績效有一定的關系，每一次上完課，學生都必須設定出他的行動計劃，回去之後必須執行，執行之後會由他的主管來為他做鑒定，以確保訓練與績效結合。
在訓練過程中如果把麥當勞「以人為本」的價值，帶入到每一個人每一次的用餐經驗和在傳遞服務的過程里，如果有一些互動，有一些關懷，有一些感受，會取得更好的結果，而這也就是麥當勞「以人為本」落實在每一天的實際工作。
延伸麥當勞最主要的價值觀「以人為本」，麥當勞在人員的發展上，就是要「傳授一生受用的價值觀與技能」。
麥當勞有遍布美國、英國、德國、日本和澳大利亞的國際培訓系統。僅美國中心就有30名常駐教授，具有27種語言的同聲翻譯能力，畢業生至今已有7萬之多。
漢堡大學是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業和餐廳經理，向他們的特許經銷商和餐廳經理傳授管理經驗和企業文化，以達到產品和服務的一致性和連貫性。既教授管理一家餐廳所必需的各方面的理論知識，又傳授有關的實踐經驗，麥當勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。
應該承認的是，這個制度不僅有助於工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。

Ⅵ 哪位專業人士能不能給我解答一下樂購是否有和麥當勞一樣的qsc＋v企業管理法則謝謝

樂購和麥當勞由於企業經營的方式不同，企業管理法則是不同的。
1樂購簡介
樂購原先叫Hymall（hymall=happy buy mall 快樂地購物），由台灣頂新集團控股，現在樂購被英國的TESCO用1.8億英鎊收購了90%的股份，因此改名叫TESCO。所以現在中國樂購的英文名紛紛改為TESCO了。樂購購物中心以成功企業為基石，秉承回饋社會。共創顧客、廠商、賣場三贏之經營理念，依靠專業化之經營策略，立志創立一傢具有中國情，中國特色，世界級標準的全國連鎖大賣場/購物中心系統。樂購購物中心的競爭優勢較明顯，覆蓋范圍較廣，周邊的客戶都被樂購所吸引，對方圓5公里的零售店都有較大的沖擊，能夠在較長的時間內保持其競爭力。下面我就詳細講解樂購在服務營銷方面的成功之處.
2樂購服務設計
樂購秉承超市的快,易原則,進行服務營銷,從顧客進入樂購購物中心起,給顧客以溫馨的購物氣氛,優雅的購物心態,看似十分簡單的購物背後,卻包含了樂購為顧客購物服務設計,用心的為顧客創造最好的購物環境.
樂購實行以門店為中心的管理體系，因為只有門店的經營者最為了解該地區的消費者，知道如何使自己門店的經營商品、經營特色在不改變樂購整體風格的基礎上更貼近消費者。利用這一體系，樂購把以前集中在總部的權力下放到了各個門店，如門店商品組合結構的建議和決定權、價格變動權、部分促銷權等。當然，在權力下放的同時，樂購的門店店長和管理人員的經營指標責任也非常細化地落實了。
在樂購為客戶進行服務設計的時候,其不同部門都在發揮著各自的作用,發揮著各自的只能,完善著樂購的服務系統.
樂購的銷售部門職能：市場數據調研、新產品接收可行性分析、新店排面設計、品類管理及直郵等，同時負責門店單品貢獻度分析與處理，用以確定該單品是否繼續陳列。控制到貨時間，評估及改善到貨服務水平，定期檢查與回顧以減少殘損退貨；
樂購的市場部門職能：店內海報策劃、店內購物氣氛策劃、新店開張策劃（店址、門店面積等設計）、消費者研究。
樂購的信息管理部門職能: 產品獲得，包括產品實際到達倉庫的准確率，平均定貨至收貨所需的工作日；其全部訂單負責，通常供應商會在合同中與樂購簽訂最低定貨量。數據採集與分析、生產商的產品利潤及費用分析、新產品代碼錄入。對顧客發放會員卡.樂購信息管理部門將每個店的銷售數據在當天晚上報給總部。
3樂購服務定價的方法和策略

樂購一直堅持「超低售價」的經營宗旨，最大可能地向消費者提供最低價格的商品。在樂購的超市中，很少見到整數的標價，看到更多的是諸如2.73元或5.22元的價格牌。這表明其商品的低價不是通過處理積壓商品或質次商品，而是通過不斷降低成本來實現的。
3.1樂購服務定價方法
目前樂購所採用的服務定價方法主要是成本導向定價法和競爭導向定價法。 3.1.1成本導向定價法
成本導向定價是指企業根據產品的生產成本，加上所期望獲得的收益，從而確定產品的售價。樂購的商品價格是以成本價加上一個固定的毛利率來計算的。其商品的一般毛利率是：食品、飲料、日用品類為3-5%，鮮活類為17%，服裝類為30%，玩具類為20%，傢具類為20-30%，家電類為7%，文化用品為20%。
這種方法，首先保證了商場的盈利，同時在競爭日趨激烈的市場上，也緩和了與對手的相互對抗。但如果只是使用這種方法，就不能很好地適應市場需要的變化，而且很容易被對手在價格上佔領領先優勢，所以樂購同時也採用了競爭導向定價法。
3.1.2競爭導向定價法
競爭導向是企業不直接以成本或需求因素為基礎，而是以競爭者價格為基礎，並考慮到有利於企業的發展和獲得滿意的利潤為目的而進行的產品定價，它主要著眼於競爭對手的價格變動，使樂購價格於競爭對手的價格形成抗衡狀態，較少考慮產品成本、需求等其它因素的影響。
樂購的競爭導向定價法在前期相對來說用得比較多。開業初期，它採用低價策略成功的打開了市場後，針對其附近的競爭對手採取競爭定價法.在其朝陽店面附近有物美,家樂福等店在其附近,但樂購的產品價錢卻相對於這兩家超市,其產品價格優勢還是十分明顯的,其價格並不是隨意降低,而是在保證利潤的前提下,採取競價優勢,將價格相對降低,在通過對會員再次減價的方式,掌控市場產品整體價格.
4樂購服務定價策略

4.1低價策略
在產品定價中,低價策略的應用十分廣泛,樂購在其定價策略中,也率先採取了低價的策略,相對於物美,家樂福,樂購的知名度沒有像其企業實力那樣強大.雖其市場佔有率不低,但知名度卻很小,樂購沒有採用大幅宣傳手段提高企業知名度,而是採用在價格策略中與高知名度的家樂福,物美想抗衡.樂購在北京一開業就採用了低價策略，其目標市場為工薪階層，銷售重點放在購買頻率較高的家庭日用品上，因而吸引了大量的顧客前來購買，並且通過這些顧客口碑傳播來達到提高知名度的目的.樂購是靠低價策略打開市場的，而它的市場份額在一定程度上也是靠不斷的低價來維持的。樂購擁有17%左右的低價商品，然而這17%的商品卻帶動了其他的正常價格商品的銷售。這些低價商品又主要以低利潤、購買頻率高、購買量大的日用化妝品和食品飲料為主，一般的低價商品比正常價格低10－20%，這也正迎合了人們的敏感價格心理。通過這些低價商品誘惑，使得消費者對樂購漸漸有較高的忠誠度。
樂購也會在一些節日活動中,通過價格策略來吸引顧客,以提高自身知名度,在一些活動中,不僅各種商品都採取打折方式,還在一些能夠吸引大眾的產品上,大規模降價,雖然利潤相對降低,但給樂購帶來的好處還是不小的,通過超低價產品強烈刺激顧客購買欲,增加銷售量,提高知名度.
4.2尾數定價法
大部分超市基本都採用這種定價方法.尾數定價法就是制定一個帶有零頭的價格,如2.99元,5.88元等,在心理上,給顧客一種低價的感受,通過調查發現,樂購的百分之60的產品都採用尾數定價法.顧客往往會被這種價位的產品吸引,這種定價戰略給企業帶來巨大利潤.
4.3捆綁定價法
捆綁定價法,在大型超市中出現的較為頻繁,捆綁定價就是將兩種或者兩種以上的不可單獨購買的服務捆綁以稍低的價格銷售,這種方法相似於尾數定價法,都給顧客以低價,超值的感受,來吸引顧客,這種定價方法不僅能夠提供更具吸引力的價格,還可以提高產品的銷量,提高企業利潤.
5樂購的溝通和促銷

樂購的溝通分為顧客溝通和內部員工的溝通。
通過對服務營銷的學習,我們知道,利潤並不是企業的最終目的,企業的最終目的是創造顧客價值,提高顧客滿意度,達到顧客忠誠,這才是企業的最終目的,企業只有提供給顧客高質量的產品和完善的服務,才能達到企業的最終目的.只有這樣顧客才能從內心認同樂購,才會忠誠於樂購.通過分析得知,顧客在第一次購買產品時,會投入相當大的經歷來選擇,這時就需要樂購的內部員工對來幫助消費者,員工要站在消費者的位置,充分考慮顧客的需求,利用樂購對員工的技術知識,來解答消費者的疑問,做好顧客的顧問,使消費者在購物中,從新認識企業,給顧客留下深刻的印象,從而加強顧客對企業品牌及產品的認可度,在樂購超市中隨處可見的意見箱,以及咨詢台,都可以對顧客的想法,意見進行了解,通過了解顧客的意見及了解促使他們轉向競爭對手的原因,掌握顧客的長期終身價值並建立顧客忠誠度的價值.通過採取不同策略讓顧客忠誠於企業。
企業在開展服務營銷時,與顧客直接接觸的是員工,所以企業要做好員工的服務,讓員工保持最好的狀態,只有這樣,員工才能在接待顧客時,達到企業的要求,對顧客採取最優的服務,通過學習服務營銷我們知道,企業有2個上帝,一個是顧客,一個就是員工,樂購只有做到將員工視為上帝,秉承員工之上策略,才能使員工滿意於企業,對企業的銷售才會更加努力,更加用心,所以說開展員工之上,員工服務與重視顧客服務同樣重要。

麥當勞管理體制調查
麥當勞（McDonald's Corporation）是大型的連鎖快餐集團，在世界上大約擁有三萬間分
店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當勞餐廳遍布在全世界六
大洲百餘個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一
種美國式的生活方式。
麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31967家快餐廳，分布在全球121個國家和地區，每天服務接近5,400萬的顧客。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe），Boston Market，Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店，Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2008年的總收入達到235.22億美元，凈利潤為43.13億美元。大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的音譯，即指不下車便能夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。「Drive-Thru」，「Auto-Mac」，「Pay and Drive」和「McDrive」在很多國家都很出名，這些服務一般會有分開的點餐處，付款處，取餐處，雖然後兩者多數是結合一起的。在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃台無座位，專為駕車人士所開設的大道，這種大道往往以得來速餐廳的簡化方式出現在鬧區等人口較密集的地帶。反之，人口較鬆散的地方就沒有drive-through的服務。亦有部份位於鬧市的麥當勞，會「Walk-Thru」取代「Drive-Thru」。
1902 年10月5日，麥當勞創辦人雷.克羅克在美國伊利諾思州芝加哥誕生。 1903 美國人熟識的漢堡包在密蘇里州聖路易斯安那采購展覽會上面世。
1940 理查德.麥當勞與莫里斯.麥當勞兄弟在美國加利福尼亞州的聖貝納迪諾創建了 「Dick -and Mac McDonald」 餐廳， 是今日麥當勞餐廳的原型。
1948 餐廳引入「快速度服務系統」原則。 簡稱「快餐廳」 1955 行政總裁雷.克洛克在伊利諾伊州的德斯普蘭斯以經銷權開設了首個麥當勞餐廳，也是公司的第九個分店。
1962 麥當勞售出第10億個漢堡包，羅納德麥當勞叔叔在華盛頓市首度亮相
1967 麥當勞在加拿大開設第一家國際餐廳
1977 麥當勞正式在全國餐廳中增加多款套餐
1980 麥當勞成立25周年，麥當勞在香港開設第1000家國際餐廳，國際營業額首次突破10億美元。
1984 售出第500億個漢堡包；麥當勞創辦人雷.克羅克病逝，享年81歲；為了紀念雷.克羅克，公司成立了麥當勞叔叔兒童慈善基金，旨在資助各類兒童計劃，范圍遍及醫療保健、醫療研究、教育藝術、公民與社會服務。
1988 第10,000家麥當勞餐廳成立
1990麥當勞在中國大陸(深圳)及蘇聯(莫斯科)開設第一家餐廳
1992 麥當勞在中國北京開設第一家餐廳
1993 麥當勞在中國廣州開設第一家餐廳
1994 麥當勞在中國福州開設第一家餐廳
1998 麥當勞在中國湖南長沙開設第一家餐廳。
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下面，我們將從以下幾個方面對麥當勞進行描述。
一、麥當勞勞動管理制度
麥當勞集團在勞動管理制度方面制定了一套較為完整的工作制度，關於此項制度，我們准備從以下五方面來分析：
1、建立整體性勞動管理制
麥當勞使用單純化、標准化與專業化的作業設備，更重要的是建立了「整體性勞動管理制度」，讓短期打工者的勞動力能在短時間內發揮到最大功效。麥當勞有句宣傳口號：「任何時間、任何地方、任何人」，並非只針對產品，它在製造方法、販賣管理、品質與庫存管理、衛生與安全管理、勞務管理、顧客管理等，都很確實地做到了「不論何時、何地、何人」的則。實際上，整間店面的管理，都委託給管理組中職位最低的計時經理。因此，麥當勞所
有的工作人員，在機會平等前提下，不論正式職員還是打工人員，每個人的地位與相對報酬
都是相等。
2、招募、訓練員工的小組控制制度
有關招募、錄用甚至離職，所有的管理工作許可權都由各個店鋪自行處理。至於各店內的職權如何分配，則完全由中心經理店長做主。中心經理店長在他的管理組中，選定一名企劃經理，這名企劃經理對勞務管理及打工人員就業規則要非常了解。企劃經理的第一件工作，便是製作一張「全年店員招募計劃表」。人員招募及僱傭時，最大的考慮重點是維持「QSC+V」。
3、徹底執行訓練的四步驟
訓練的四個步驟包括准備、說明、執行、事後考核四個階段。准備，就是訓練以前的事前工作，在何時、何地、誰、作什麼、怎麼做，即5W+1H的應用。接著就是說明，但這時不僅在口頭上說明，或是死背手冊的文字條例，訓練員要以身示範，然後再與實習的人員做一遍。若是有做錯的、遺忘的地方，由訓練員指正，反復地指導，一直到完全正確為止，這點也代表了執行。而事後考核工作，則是訓練員在距離較遠的地方觀察。只要QSC沒有了問題，一些細節可以等到全部的工作完成之後加以指導。
4、利用工作夥伴加強訓練
訓練員與實習員在訓練期間，不管是一舉手、一投足，都互相的協調，連休息時兩人都在一起。這種一對一的教學方法就是麥當勞的「工作夥伴」制度。對麥當勞而言，這也是提高工作效率的最佳方法。凡是正式加入麥當勞公司職員的行列，則開始三個月的經理在職訓練。在門市呆滿三個月以後，再接受漢堡大學初級班進修十天，結業後回到店面，這時公司會准備MDP
管理發展計劃手冊。MDP的內容是以具體的活動內容和行動目標為中心構成的一系列訓練手冊。在每一科目大標題下都有閱讀、討論、實踐的功課，進而消化麥當勞的教材。
5、麥當勞漢堡大學
麥當勞漢堡大學是麥當勞的全球培訓發展中心，旨在為員工提供系統的餐廳營運管理及領導
力發展培訓，確保麥當勞在運營管理、服務管理、產品質量及清潔度方面堅守統一標准。其
教育訓練絕大部分都專門注意OJT（在職訓練），偶爾也有「職外訓練」。 麥當勞創始人雷
克洛克曾說：「若想走遍天下，必須人才為先。我要把錢花在人才上。」 麥當勞漢堡大學每
天仍在實踐這個經營理念。
二、麥當勞的全套人力資源管理體系
麥當勞在長期的發展中，也形成了一套有自己特色的人力資源管理體系。

1、不用天才，天才是留不住的。在選擇人才方面，麥當勞一直秉承的觀念是「不用天才，天才是留不住的」。這，讓我們看到了麥當勞在管理方面睿智的體現。如果一個企業選擇了天才作為它的員工，那麼，如若不能對之進行合理的駕馭，天才必將成為公司發展的阻力。我們可以這樣理解，天才本身就有著屬於自己的優越感，他領悟感強，反應靈敏，學習能力高，能夠快速適應各種環境，從而在短期時間內取得較大成就。所以，當它取得成就後，當目前這種狀況不能滿足他的需求時，跳槽、自行決策等行為必定會成為他的選擇。試想，一個成功的企業將這樣一個定時炸彈留在自己的公司里，並且還要時刻關注這顆定時炸彈的動向，這無疑是為自己的工作增加了極大地負擔。相比較，麥當勞只請最適合的人才，請那些願意「給你一個承諾，努力去工作」的人看起來就靠譜多了。這些人可能是大學生、可能是年齡大的人，各種階層、背景的人都聚集在一起踏踏實實的為公司服務，他們相互傳授經驗，相互激勵，讓整個群體充滿活力且奮勇向前，這不是比那些「一枝獨大」的企業要好上很多？
2、鼓勵員工永遠追求卓越。麥當勞的企業管理人員95%要從普通員工做起，並且，在背景來看，每年勇於培訓員工的開支在1200萬。這也是麥當勞成功的一個重要原因：它懂得激勵員工們永遠追求卓越。在一個企業中，如果沒有員工沒有上進心，不想讓自己強大的話，這個企業也不會有多大的成功。恰恰相反，在麥當勞中，企業的員工們深知每個人都有平等的機會去培訓，每個人都有平等的機會去進步，使自己的事業取得成功。於是，他們一直抱著我要追求成功，我要為企業發展盡自己的一份力的心態，他們永不放棄，他們奮斗不息，他們追求卓越。
3、沒有試用期。麥當勞面試分為三個步驟：最初到人力資源部面試；第二部由各職能部門去面試；第三道店裡工作三天，並且，這三天是有工資的。麥當勞這種沒有試用期的工作制度，
讓他的員工感受到了企業對自己的信任，與此同時，他們也必會更加勤奮刻苦的工作，來促進自己公司的發展。沒有試用期並不意味著沒有考核。在麥當勞中，每個有都用360°評估方法，讓該員工周圍的人對他就行評價。這樣的結果客觀公正，同樣也是比較真實的。因此我們可以看出，即使沒有試用期，麥當勞的管理人員監察體制也是十分健全的，值得所有企業的學習與發展。
三、麥當勞的員工培訓方式
每一個成功的企業不僅僅需要一個好的管理系統還需要有一群不錯的員工。當然作為世界著名的企業來講，麥當勞對員工有著與其他企業不同的培訓方式。通過我們團隊的考察我們對其也有了一定的了解，這讓我們很好的認識了這個平時我們沒有很熟悉卻不真正了解的企業。首先，通過我們的考察其中讓我們感受最深的一點就是不用天才與「花瓶」。在他們看來天才是留不住的。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。只有懂得吃苦耐勞的人，才能真正取得成功。麥當勞則著實注重這一點，在這里人沒有高低貴賤之分，他們請的是最適合的人才，是願意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。有很多的服務業對於員工的正想都是有一定的要求的，可是在這里麥當勞不需要花瓶。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。他們不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺。其次， 麥當勞的員工培訓模式標准化。麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞Q、S、C、V黃金准則，Q、S、C、V分別是質量、服務、清潔和價值。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學後再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。再次，在麥當勞的員工的晉升機會平等，通過晉升作為激勵員工的一種方式。在麥當勞，員工的使用期僅為三天，而且三天也是有工資的。晉升對每個人都是公平合理的，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4－6個月的見習經理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，並參加BOC課程（基本營運課程）培訓，經過考核的見習經理可以升遷為第二副理，負責餐廳的日常營運。之後還將參加BMC（基本管理課程）和IOC（中間管理課程）培訓，經過這些培訓後已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管理工作。表現優異的第二副理在進行完IOC課程培訓之後，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過後，將被升遷為第一副理，即餐廳經理的助手。以後他們的培訓，全部由設在美國及海外的漢堡大學完成，漢堡大學都配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，並提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程；另一種是高級操作講習課程（AOC）。美國的芝加哥漢堡大學是對來自全世界的麥當勞餐廳經理和重要職員進行培訓的中心，另外，麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學，負責各地重要職員培訓。一個有才華的年輕人升至餐廳經理後，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發展空間。經過下一階段的培訓，他們將成為總公司派駐其下屬企業的代表，成為"麥當勞公司的外交官"。其主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運經理還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。
四、關於麥當勞的其它方面規范制度
1、明確的經營理念和規范化管理
麥當勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSCV原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標准。嚴格的標准使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標准。Value代表價值，是後來添加上的准則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的「向顧客提供更有價值的高品質」的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標准，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規范。這是麥當勞規范化管理的重要內容。 麥當勞最成功的因素就是想顧客之所未想這一功的修煉。為了切實的取悅顧客，贏得客流，麥當勞對於餐廳售賣的可樂的口味，麥當勞在全世界做過幾十萬例的口感調查，最後發現，當可樂的溫度保持在4攝氏度時飲用起來最爽口。於是，麥當勞的漢堡包大學立即開發出了使可樂溫度保持在4 攝氏度的方法，並在其全球的加盟店嚴格執行，使顧客喝到口感最好的可樂。通過這一事例我們就能看到麥當勞以人為本的經營理念，體現出顧客至上的理念。麥當勞在全世界的成功並不是偶然的，而是有著其獨有的優勢，麥當勞就是憑著這些經營理念在世界站穩了腳跟。
2、相互制約、共榮共存的合作關系
麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。

Ⅶ 麥當勞漢堡薯條藏於鞋盒24年不壞，這是什麼原因造成的

麥當勞漢堡薯條藏於鞋盒會24年不壞是因為麥當勞將漢堡高溫完全煮熟，由此可能殺死了許多會導致食物分解的微生物。同時食物本身或環境足夠乾燥，就可能不會滋生黴菌細菌或分解。

9月1日，一位美國網友上傳了一段視頻，視頻中，一位祖母將一份麥當勞套餐保存了24年。據媒體報道，漢堡和薯條既沒有發霉也沒有腐爛。

該報道稱，這個印有納斯卡賽車廣告的包裝袋於1996年購買，在一個鞋盒裡存放了24年，裡面的東西都沒有被損壞。

這位中年婦女說，薯條看起來好像已經一個月大了，沒有變質。麵包沒有發霉，肉也沒有腐爛。

麥當勞官員說，和大多數其他食物一樣，麥當勞的漢堡在合適的環境中可以分解，但如果食物本身或環境足夠乾燥，它可能不會滋生黴菌或細菌，也不會分解。

羅格斯大學（Rutgers University）食品科學教授唐納德·沙夫納（Donald Schaffner）表示，麥當勞在高溫下完全烹飪漢堡，可能會殺死許多導致食物分解的微生物。

(7)麥當勞漢堡大學教授擴展閱讀：

類似的新聞：冰島男子購買漢堡薯條5年仍未發霉變質

據外媒報道，2009年美國快餐連鎖店麥當勞從冰島撤出時，當地居民購買了他們最後的漢堡和薯條，但這些漢堡還沒有發霉。

當2009年麥當勞退出冰島市場時，據報道，冰島人Smarason在最後一天關門前買了最後一個漢堡和薯條，並將它們捐贈給了國家博物館，以記錄麥當勞在那裡的歷史。

28歲的斯瑪拉森很驚訝這可能是世界上最古老的漢堡，盡管它已經有5年半的歷史了。

斯馬拉森表示，經過三年的投訴，麥當勞將這些食物退回了博物館，但他並沒有扔掉這些食物，而是將這些食物陳列在他位於首都雷克雅未克的酒店酒吧里。斯馬拉森補充說，這些食物似乎沒有腐爛的跡象，除了薯條的數量減少了，他懷疑人們在訪問期間吃了這些東西。