牛津大學教授評價海爾

『壹』 海爾是如何三次成為哈佛大學的案例的

海爾的掌舵者張瑞敏不同於普通的成功企業家，哈佛商學院首席管理教授羅莎貝斯·莫斯·坎特評價張瑞敏是「一位熟悉國際管理理論的接觸的管理思想家」。坎特曾被管理學大師德魯克盛贊「既見樹木，又見森林」，當她初接觸海爾人單合一模式，就驚嘆道：海爾的做法在今天恰逢其時。哈佛亞太研究中心的哈佛中心上海研究副總監戴華參與完成的中國企業案例就有三十多個，在她眼中，海爾的變革最有顛覆性。從一個瀕臨倒閉的小廠，到如今的白電全球第一巨頭，海爾的創新還在繼續，變革也仍未停止。這對於戴華，對於坎特，對於更多關注海爾的人來說，研究也仍未止步，在下一個階段，海爾也必將帶來新的成果。認識自我，永不止步，或許這也是海爾三入哈佛案例庫的秘訣之一。

『貳』 歷史上的怪人以及其性格

人類歷史上的10大怪人海蒂·格林 （1834—1916）
海蒂·格林是一個怪異的守財奴，被稱作「華爾街女巫」。憑借她的敏銳，她積聚了大量財富成為了世界上最富有的女人。為了節省錢，海蒂在當地銀行的櫃台外工作，這樣她就不用支付租金。兒子生病了，她在化裝後把他帶到了一家慈善醫院；被認出後，她迅速離開並聲稱會自己醫治兒子。不幸的是她的兒子感染了壞疽，不得不截肢。海蒂總是穿著同一條黑裙子，同一件內衣直到內衣被穿爛。她來回地穿梭在紐約和新澤西州之間以躲避稅收員。
威廉·阿奇博爾·斯本內 （1844 – 1930）
威廉·阿奇博爾·斯本內永留史冊，因為「斯本內現象」這種語言現象就是以他的名字命名的。斯本內現象是指一個句子中的字母，單詞或母音意外的（有時有意的）交換—例如，「去搖撼塔」（本意為「去淋浴」）。斯本內是牛津大學的一個教授，他因斯本內現象而聞名，人們去參加他的演講只為了聽他犯錯誤。他不喜歡被大眾包圍，直到臨近死亡他才緩和他的態度，會見媒體。斯本內不僅說錯話：他曾經寫信給一個研究員教授，請求他馬上前來幫忙解決一個難題。在信的結尾他寫了一個附言說難題已被解決不必前來。還有一些斯本內現象：
「原諒我，夫人 ，這餅已經被佔有了。我能把你縫到另一張床單上嗎？」（原諒我，夫人，這個座位已經有人坐了，我能帶你去另一個座位嗎？）
「讓我們向著老院長擦亮我們的屁股」（···向親愛的老皇後舉杯）
「我們會將女巫扔掉」（···將國旗掛起）
西蒙·伊勒頓 （1702—1799）
西蒙·伊勒頓出生於18世紀，是一個健身的狂熱者。由於他喜歡走很遠的路，所以他經常受雇當跑腿的或是當地方導游。在頻繁的旅行中他會收集路邊的石頭然後把它們扛在頭上。他的目的是收集足夠的石頭以建造自己的房子。最終，他擁有了足夠的石頭並為自己建造了一間小屋。由於多年來習慣了搬運附加的重量，如果沒有了他會覺得很不舒服，所以在剩餘的生命里他走路也總是頭頂著一袋石頭。
約翰·克里斯蒂 （1882—1962）
約翰·克里斯蒂和他的妻子因創辦Glyndeborne歌劇節而聞名，約翰還是一個出名的英國怪人。一天晚上，他坐在王後旁邊欣賞歌劇，他取出玻璃假眼，擦乾凈，又把它放回眼穴中，然後問王後他的眼珠是不是真的。如果覺得太熱，他就會剪掉正裝夾克的袖子—他還經常穿一雙舊跑鞋。他擁有180條手帕，110 件襯衣，盡管他願意為一部歌劇製作支付上萬英鎊，但旅行時卻只願意坐經濟艙，而且自己拿行李，因為這樣就不必付小費了。1933年有一段時間，克里斯蒂除了皮短褲外什麼也不穿，，他還要求劇院所有的客人都像他一樣穿。
奧斯卡·王爾德 （1854—1900）
奧斯卡·王爾德無疑是這張名單上最出名的一個，理由充分。在道德保守的時代，王爾德靠著穿浮誇的衣服艱難的度過他的年輕時期，顯得極其怪異，但他成名的真正原因是由於他出色的才智。在牛津大學學習期間，王爾德穿過街頭時會拿著用皮帶系住的龍蝦。他的房間是用深藍色瓷器，向日葵以及孔雀羽毛來裝飾。他與維多利亞時代英國所希冀的人才迥然不同，但他卻引以為榮。不幸的是，與貴族阿爾弗萊德·道格拉斯的關系結束了他輝煌的事業，他以雞奸罪鋃鐺入獄。
喬治·西特韋爾 （1860—1943）
喬治·西特韋爾爵士的怪誕體現在很多方面（他是著名作家伊迪絲·西特韋爾女爵士的父親）。他是一個熱衷園藝的人（他確實是學習園林設計的），由於厭煩他花園里的蜜蜂，還發明了一種射擊它們的手槍。他為了逃避英國的稅而搬往義大利，之後由於拒絕為新任妻子支付債務而使得他的妻子入獄三個月。他是一個熱衷於閱讀和收藏書籍的人，他的家還有七個藏書室。其他的怪誕行為包括他支付兒子的零花錢是根據他的其中一個祖先在黑死病期間支付兒子的數目，並試圖用花園的產物來支付兒子在伊頓學校的費用。也許最荒誕的還是喬治爵士把圖案為中國藍白柳條的財產鋼印印在母牛身上，目的是使它們看起來更漂亮。
他掛在英國德貝郡庄園門上的一個告示寫到：「我必須請求任何進入房子的人不要以任何方式反駁我或是與我意見相左，因為這會使我寢食難安。」
格納爾德·休·蒂里特·韋爾森 （1883—1950）
又名洛德·伯納斯，格納爾德·休·蒂里特·韋爾森有一個奇怪的人生開端，他有一個超級熱衷宗教的祖母和一個懷有偏見的母親。九歲時被送到寄宿學校並與一個年長的男孩交上了朋友—後因洛德·伯納斯嘔吐到他身上而結束了友誼。成年後的伯納斯成為了傑出的作曲家和作家—也是一個行為怪誕的人。他把豪宅中的鴿子染成不同顏色（以上圖像），還有，每次喝午茶他都會帶著他的寵物長頸鹿。他的司機必須把羽管鍵琴放在勞斯萊斯汽車上，以備伯納斯在坐車環繞鄉村時可隨時彈奏音樂。死後，他把財產留給了很年輕的同伴，同樣怪誕的羅伯特·赫本-珀西。
威廉·布克蘭 （1784—1856）
威廉·布克蘭由於兩件事而聞名：他是第一位詳盡描述化石的人，當論及到動物和食物時，他又成了一個極其怪誕的人。布克蘭對博物學的熱愛導致他把家變得與動物園相類似。他在家裡飼養了各類動物然後他又把它們都吃掉（也提供給他的客人）。他聲稱他以自己的方式品嘗過每一種動物。他說動物中最難吃的是青蠅和鼴鼠。一些到他家吃過晚餐的客人述說被提供黑豹，鱷魚以及老鼠的過程。當時的一個說書人（奧古斯塔斯·海爾）講述了一個關於布克蘭的故事：「關於奇怪的聖人遺物，一個法國國王路易14的心被保存在Nuneham的一個銀匣子里。布克蘭博士，緊緊盯著那個匣子，大聲喊道，『我吃過許多奇怪的東西，但從來沒吃過國王的心，』在人們能夠阻止他的時候，他已經狼吞虎咽地把它吃了，從此，最珍貴的遺物永遠消失了。」
弗朗西斯·埃傑頓 （1756 - 1823）
弗朗西斯·埃傑頓（8世紀的布里奇沃特公爵）在1823年繼承了他的頭銜，同時得到了一大筆錢。他出名是因為他為狗舉辦非比尋常的派對。所有被邀請的狗必須穿上當時最時髦的服裝—包括鞋子。另一個怪誕的行為就是他計算時間的方式；埃傑頓一雙鞋子只穿一次，然後就把它們排成排，目的是為了計算過去的天數。他還把鴿子和鵪鶉的翅膀弄斷以至於視力很差的他還能射擊到它們。他死後為英國博物館留下了大量關於法國和義大利的重要文件，還為皇家學會留下了大筆財政捐款。
.珍米·赫斯特 （1738—1829）
珍米（詹姆士）·赫斯特在他那個年代會很出名，連國王喬治三世也傳召他去喝茶。
在他接到邀請後，他以正在訓練一隻水獺釣魚而謝絕了。他最終拜見了國王並把高腳杯里的水潑向了一個嘲笑他的朝臣；赫斯特認為那個人肯定會大發脾氣，歇斯底里。國王把大量皇家酒窖的酒送給了他。珍米喜愛動物並且訓練他的公牛做馬的工作。那隻公牛（名叫朱庇特）會拖著車廂圍繞村莊跑，赫斯特曾經還騎著它去打獵。他用被他訓練過的豬代替狗作為他的獵犬。他定期吹號角邀請窮人到他的家吃免費食物—食物放在棺材上。他要求在他死後有12個少女跟隨他的棺材到達墓地，還要一個風笛手和一個小提琴手演奏喜樂。

『叄』 海爾價值觀

海爾企業文化分三個層次，最外層是物質文化，看得見，摸得著；中間層是制度行為文化，如規章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創新。制度的東西可以學，但創新卻無法模仿。海爾的科研人員平均每個工作日開發1.3個新產品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業中獲專利數量最多的企業。海爾文化的這種創新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個創新的空間。海爾的小改小革造就了員工中的不少「名人」，也給企業創造了巨大效益。張瑞敏說，這種小改小革不僅僅在於產生多少效益，更在於員工所表現出的創新精神。在海爾，你甚至不用與員工交談，便可感受到使他們充滿活力的精神世界，平凡而機械的工作與遠大的目標緊緊聯系在了一起，變成為愉快的創造。員工們一簇簇創新的火花，匯聚成燃亮海爾事業征程的熊熊火炬。與許多企業相比較，海爾員工的收入並不高，但海爾員工創造性的工作熱情卻是別的企業無法相比的。靠什麼激勵員工們去不懈奮斗？海爾的決策者們說，靠的是「敬業報國，追求卓越」的海爾精神，靠的是用先進的企業文化，打造一個個奮斗目標。從當年創造中國冰箱的金牌，到今天努力躋身世界五百強，海爾人靠它振奮精神，戰勝自我，永遠創業，創新進取。海爾的文化和理念，是用各種生動活潑的方式，進入每個海爾員工心中的。在海爾園區里，員工們胸牌上寫意地畫著一張微笑的臉。我是海爾，我微笑這樣的標語隨處可見，海爾人的微笑更是讓人感到親切和溫暖。 在海爾創立16周年紀念日，6位普通員工被授予「海爾員工參與企業文化建設功臣」稱號。他們因為自己創作的解釋海爾理念的精彩漫畫而獲獎，筆墨間展現的是員工們對海爾價值觀的認同。日本神戶大學教授吉原英樹先生來海爾後，一邊欣賞這些漫畫一邊贊嘆：「這是一個創舉。」

以下列舉幾各海爾理念－

（1）迅速反應，馬上工作。在海爾，這是到處可見，讓人印象深刻的標語。這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風。海爾的員工們都說，這八個字展現了海爾的市場觀和服務觀，也濃縮了海爾企業文化的力量。
（2）只有淡季的思想，沒有淡季的市場。

（3）東方亮了，再亮西方。

（4）斜坡球體論。海爾對企業管理有一個形象而貼切的比喻：企業猶如斜坡上的小球，不進則退。

（5）日事日畢，日清日高。在斜坡球體論的基礎上，海爾創造了「日事日畢，日清日高」的先進管理模式。

（6）人人是人才，賽馬不相馬。海爾在用人制度上的這一理念，為每個員工提供了創新的平台。你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞台。」張瑞敏這句擲地有聲的承諾，實實在在地給了每一個員工。「公開、公平、公正」，海爾文化在用人觀上最珍貴的就是這6個字。

（7）先有市場，再建工廠。

（8）先難後易，出口創牌。

『肆』 怎樣從海爾集團看企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾文化的核心是創新

案例：

「有生於無」與「以柔克剛」

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了「真善美」，並引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與「真善美」語義一致，這就是「天下萬物生於有，有生於無」。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要「以柔克剛」。張瑞敏說：「在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。」

有一次，一位記者問張瑞敏：「一位企業家首先應懂哪些知識？」張瑞敏想了想說：「首先要懂哲學吧！」

張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到「無」比「有」更重要、「無」生「有」的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：「不用哲學看不清海爾」。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

案例：

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日 ，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

「請大家想想看， 1984 年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什麼？」林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。「海爾具有每年增長 80% 的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什麼是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什麼是有效的？一條『休克魚'為什麼能被海爾文化激活？為什麼研究企業文化就是研究活力？」學員們各自發表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：「從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！」

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精闢經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

還可以去看看張瑞敏寫的<張瑞敏談商錄>
25年中國最佳管理典範讀本最能影響中國商界的管理經典超值配備張瑞敏經營之道VCD 體現張瑞敏超前管理思想的經典教程突破現代公司經營困境的管理金鑰匙張瑞敏無疑是中國現代管理的大師，他的許多思想所閃現出來的光芒幾乎超越了這個時代的智慧。中國有許多管理者可以稱為企業家，但真正可以稱作管理大師的惟有張瑞敏。
相信會對你有很大益處~

『伍』 實現差異化戰略的企業案例

差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別於其他企業，在全行業范圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。
一、海爾差異化戰略的實施
差異化戰略的運用取決於各種因素。一般來講，當出現下述幾種情況時，這一戰略是大致可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會採取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。
成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。
1．品牌戰略階段
在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。
此後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。
海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。當然，這種文化是以企業管理者或經理人對生產過程和企業員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體
系(首先確立目標)、日清體系(日清是完成目標的基礎工作)、激勵機制(日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效)，它的中文表述則為「日事日畢，日清日高」。
至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個運營系統為基礎，並配合以「真誠到永遠」一類的廣告宣傳，品牌的創立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統構成了海爾當時企業知識的主要基礎或核心能力的基本平台，並在國內企業中處於領先位置。依託這樣一個平台，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。
2．多元化戰略階段
1991年海爾兼並青島空調器廠和電冷櫃總廠，標志著大規模多元化進程的開始，並持續到1998年。
90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須採取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，並依託這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。由於海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業能力平台，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業管理制度或「慣例」植入接管企業，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的「默會知識」，即可實現對這些落後企業脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活「休克魚」方法的精髓所在。
由於擁有水平明顯高於大多數國內企業的管理能力平台並善於將其植入被兼並的企業，同時藉助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制葯、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。
在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量採用國際標准。海爾冰箱早在1991年即率先通過了 ISO9001認證，其後又通過了ISO14001環保認證，其它產品在90年代中期也先後通過了ISO9001認證。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環境等方面的先進標准和技術規范，然後拿回來採用，其執著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的採用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。
海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，並為其產品的出口和更深層次的國際化創造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。
1984年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類 13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市裡，許多家庭都是海爾產品的用戶。
3．國際化戰略階段
90年代後期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產「三個三分之一」，為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立製造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立10餘家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要並吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美、日等技術先進國家設立了研發和設計中心，並通過與多家跨國公司的聯合研發，開展學習並利用國際技術資源。
國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平台的再次升級，即以流程再造為手段，以 ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和配送為骨架的物流管理系統，以實現整個企業采購、製造和銷售配送的即時化以及產品製造與開發的進一步個性化。其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中於市場層面，而非企業內部。由於此種系統是由客戶訂單驅動的，可大量節約營運資金的佔用，提高整個系統現金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在製造過程中，海爾引進了柔性製造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進B-B-C的方式，實現由商家(及最終顧客)設計、廠家製造。至此，一種以大規模定製為特徵的生產方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海爾國際化發展歷程中，是一個載入史冊的日子——海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。
如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例「市場鏈」，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現金流量表。現在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。
海爾「市場鏈」理論受啟發於波特教授的「價值鏈」理論(目前許多大企業正在努力學習並運用與實踐)。雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的不同。價值鏈是以邊際效益最大化為目標的，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標。傳統經濟體制下，企業決定市場，所以要講價值鏈；在新經濟條件下，用戶決定企業，所以必須談市場鏈。海爾實施「市場鏈」的最終目標，是要使企業的每一個人都成為一個SBU(策略事業單位，即自主創新的主體)，也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業的每一個員工，同時為他們提供個性化的創新空間，使每一個人都能成為自主創新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。
隨著國際貿易的擴大和發展，標准化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標准進行商業競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標准化上與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司(TüV)、美國保險商實驗室公司 (UL)和英國依梯埃—塞密柯技術有限公司(ITS)成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的「空降部隊」，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最前端的信息和技術直接引用到內部的開發和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。
綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現一種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。按照20世紀90年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，並為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平台體系。
但是，能力平台的整體提升不是漸進式 的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是「每隔七八年來一次」。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕。總之，海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對於其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。
二、差異化戰略的風險
差異化戰略也包含一系列風險：
1．可能喪失部分客戶
如果採用低成本戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大。在這種情況下，用戶為了大量節省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。在國內市場，海爾主導產品冰箱也只有30％左右的市場份額，就是一個很好的佐證。
2．用戶所需的產品差異因素下降
當用戶變得越來越老練時，對產品的特徵和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。
3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異
特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。
例如，在質量管理方面，與海爾同城並在彩電、空調等產品方面與其構成直接競爭的海信在質量管理方面亦相當出色，2001年還獲得了首度頒發的國家質量大獎。至於快速反應能力，其核心技術是一套與經營流程相配合的、由軟體集成的企業信息系統。目前，ERP、CRM和電子商務系統在國內的大型企業已得到廣泛的採用，其簡化版則為越來越多的中小型企業所接納。另一方面，跨國公司投資企業，如松下、飛利浦等已在國內形成了龐大的事業體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已是國際名牌；假以時日，待其理順在華競爭的戰略和運營體系後，將成為海爾的可怕對手。
三、核心技術的競爭——差異化戰略的更高境界
最具創新精神的企業很少關注目前的顧客需求，它把專注的 目光更多地投向茫然難測的未來。因為面向未來的戰略，是以「新組合」方式，即以創新性的技術創造新產品、新的商業模式的方式來滿足需求的。它首先要求企業對科技發展的走向、人口和社會潮流的變遷形成富有想像力的透視，據以發展出一種產業預見，然後以此為准有目的地培養自身的技術能力。
在這里，企業的競爭更像是一場接力賽跑運動：首先是產業預見能力之爭，其次是核心技術的開發之爭，最後才是產品的市場推出之爭。其中前兩項屬於戰略和能力領域的競爭，只有在此階段取得領先，才能通過最後的沖刺贏得錦標。在這一過程中，核心技術是一種關鍵性的支撐能力。
海爾核心技術的研發自1998年海爾中央研究院(其宗旨為研發5～10年後的技術)成立以來開始進行制度化的努力。由於為時尚短，雖然已取得一些成果，如彩電晶元，以及最近研製成功的用於高清晰度電視的MPEG-2晶元等，但總體上來看，遠不足以支持其眾多關鍵元器件和零部件的需求。其核心產品大多依賴外部供應商的供給，只有很小一部分來自自製。
中國家電業的一個重要特點是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低。總裝廠的擴張通常採用橫向多元化的方式，進入其他家電、通訊等行業並繼續依賴外部對主要零部件的供應而極少進入核心零部件的製造。其原因主要在於這些零部件具有資金密集和技術密集的特點，進入門檻較高。
例如當彩電進入集成度較高的單片機時代後，國產的雙片機晶元即被淘汰，彩電業再度淪為「無芯」工業。海爾雖開發出此種晶元，但只用於其普通機型，較高檔的「美高美」系列仍採用飛利浦的晶元。因此，中國家電業的內核部分仍主要是「日本製造」、「飛利浦製造」等外國產品和技術。在這種格局下，重大的產品或技術創新的主動權顯然是掌控在別人的手中。
從世界各國的經 驗來看，組裝工業的主要廠商，均對核心零部件實行垂直一體化生產，日本、韓國及美歐公司莫不如此。汽車製造商除組裝整車外，發動機和變速箱等主要總成的設計和製造均由自己完成，否則就不能保證其整車產品的設計性能。家電產品與此類似。所以對海爾等中國家電企業來說，由於其產品的核心技術和附加價值均在上游，差異化的源頭亦在於此，與其忙於產品和地域的橫向多元化以尋求新的增長點，不如通過向上游進軍的方式掌握核心技術的創新源頭，同時也可實現增長。據報道，松下的微波爐產量為190萬台，僅及格蘭仕的幾分之一。但其銷售額並不亞於後者，因為它是下游廠家關鍵零部件的主要供應商。
在完成流程改造後，海爾有必要將其能力平台進一步升級，轉到以核心技術為主的軌道上來。同時向上游的核心產品，即關鍵零部件領域進軍。
為什麼要做零部件?因為核心技術包括製造工藝的開發，必須經過試驗逐級放大才能進行批量生產；而且它具有干中學的性質，不做製造就不能掌握其訣竅。

『陸』 海爾的發展歷程（簡單點，別太復雜~！）還有張瑞敏的簡介

海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2006年，海爾在中國家電市場的整體份額已經達到25.5％，依然保持份額第一。其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先，且優勢更加突出；在小家電市場上海爾表現穩健，以16％的市場份額蟬聯小家電市場冠軍。在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處於世界領先水平。 「創新驅動」型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利突破7000項（其中發明專利1234項）。在自主知識產權基礎上，海爾主持或參與了115項國家標準的編制修定，制定行業及其它標准397項。海爾「防電牆」技術正式成為電熱水器新國家標准，海爾空調牽頭制定「家用和類似用途空調安裝規范」。在國際上，海爾熱水器「防電牆」技術、海爾洗衣機雙動力技術等六項技術還被納入IEC國際標准提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。

在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。海爾「人單合一」發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為「號准全球商業脈搏」的管理模式。

面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！

楊綿綿

在美國《財富》雜志今年(2004年)剛剛公布的最新商界女強人榜中,海爾集團總裁楊綿綿名列第八位。

背景資料：

楊綿綿，17年締造海爾神話！

海爾集團創立於1984年，於2002年實現全球營業額711億元，建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、製造網路、營銷與服務網路。現在設計中心18個，工業園10個，營銷網點58800個，服務網點11976個。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。
躍居中國電子信息百強之首。

全球最受尊敬企業第一名。目前在全球白色電器製造商中排名第五，海爾冰箱了全球冰箱品牌市場佔有率排序中躍居第一。十幾個成功案例被收進哈佛大學、歐洲工商管理學院、瑞士洛桑國際管理學院等世界著名學府的MBA案例庫，成為全球商學院的通用教材。

個人簡介：

楊綿綿，高級工程師

現任職務：海爾集團公司常務副總裁兼黨委副書記

性 別：女 出生年月：1941.8.29 出 生 地：上海

政治面貌：中共黨員 文化程度：大學本科 民 族：漢

1989年、1993年、1998年當選為第七屆、第八屆、第九屆全國人大代表。

個人學習工作簡歷：

1958－1963年，山東工學院內燃機系學生；1963－1971年，青島勞動局技校教員；1971－1979年，青島壓鑄廠技術員；1983－1984年，青島家電公司高級工程師；1984－1993年，青島電冰箱總廠，副廠長；1991年至今，海爾集團公司副總經理、常務副總裁；1993年7月，海爾電冰箱股份有限公司總經理。

主要工作業績及所獲榮譽：

在任青島電冰箱總廠副廠長期間，協助廠長主抓生產、技術、科研開發、質量管理等工作，使一個瀕臨倒閉、虧損147萬元的小廠逐步發展成為國家特大型企業集團。海爾的目標的沖刺世界500強，目前楊綿綿女士正在協助總裁率領全體海爾人向這一目標邁進。

1988年獲青島市勞動模範；1988年獲青島市女企業家稱號；1989年授予省「三八」紅旗手；1989年授予全國優秀質量管理工作者；1990年獲省企業管理現代化優秀成果一等獎；1990年獲全國輕工業優秀新產品獎；1994年授予省專業技術拔尖人才稱號；1994年獲國務院突出貢獻人才政府特殊津貼；1994年獲全國發明展覽會巾幗發明獎；1995年獲省「齊魯巾幗十傑」稱號；1995年獲國家科技成果獎；1995年獲青島市貢獻突出科技人才稱號；1995年獲山東省勞動模範稱號；1995年獲第四屆全國優秀女企業家稱號；1997年獲美國國際優秀企業家貢獻獎。

進修考察情況：

清華大學工商管理培訓；青島海洋大學英語培訓。

主要論著：

1997年10月在《標准與》，信息積極採用國際標准，促進國際貿易，創世界級名牌企業。1998年11月在《科技與企業》，以技術創新為基礎走向全球競爭。1998年11月在《Management of Technology》，以技術創新為基礎走向全球競爭。1995年10月在《International CFC and HALON Alternatives Conference and Exhibttion》,Latest Developments on CFC substitution IN China.

楊綿綿：把簡單的事認認真真幹了20年

這無疑是青島這20年改革開放歷史中最成功的一個引進「項目」。從1984年開始，「利勃海爾」，一個趕大潮的「項目」引進青島後，之後的20年中就再也沒有停歇過，一路奔跑，長成了中國第一品牌，世界品牌百強：海爾。

與這個「項目」一路奔跑了20年，海爾集團總裁的楊綿綿女士，講述那段歷史的時候，一種保持了20年的真誠與熱情流動在空氣中，洋溢在她臉上。

對話，一直持續了100分鍾，時空流轉。

20年前的故事

「其實當時想法很簡單，就是不要讓項目『黃』了」

楊綿綿：1984年，從整個國家到青島市都是改革開放的浪潮，所有的企業都想找到一個可以引進的項目，找到項目這個企業就有活路了。那時全國已經有40個定點冰箱廠了，基本上要「關門」了，青島電冰箱廠是硬擠上的。德國「利勃海爾」當時來中國晚了些，我們正好沒有引進項目，就搶到了這個項目。項目是搶到了，卻沒有人來干，為什麼？因為這個項目要貸款900多萬，900多萬上哪去找？又怎樣去還？

900多萬對這個企業來說是天文數字。

記者：當初青島的收入是個什麼水平？

楊綿綿：一個工人的收入不到40塊錢。當時這個廠的領導如果能夠貸來10萬塊錢，就算是很有辦法的，所以這個10萬和900萬對比，很多廠長都不能面對這個項目，這一年中已經連換了3任廠長了。也是形勢所「逼」，當時張瑞敏作為家電公司的副經理，力主「企業要想改善命運的話，就必須走引進項目的道路」，「利勃海爾」這個項目，又是他費勁周折到輕工部、到省里爭取到的，並承諾一定要把它做好的，張瑞敏是個很講信譽的人，他自己承諾要做好的項目，就一定要做到。最後張瑞敏就親自來做了。當時想法很簡單，就是項目不要叫它『黃』了。那時，還沒有市場觀念，還是在計劃經濟時代。很多企業都在搞項目，大家都在忙談判引進項目，簽了合同的話，這個企業就算是走上了一個改革開放的道路，所以大家都在擠引進項目這條路，引進了一個項目，企業就從封閉一下子進入了開放時代。

「張瑞敏的真誠感動了別人，德國人的認真震撼了我」

記者：項目需要的900萬資金怎樣解決的呢？

楊綿綿：最後，很多人是被張瑞敏說動了、感動了，敢於決策來投這個風險項目。他這個人做事是非常認真、非常真誠、非常用心的，比如說，到北京去批引進項目的時候，冬天，天寒地凍的，坐火車就是站著也要去，為了節約一些體力，就帶著馬紮上車，在馬路上買點花生米什麼的帶著，為一個完全沒有名氣的集體小廠批引進項目，真是完全要靠自己去說服，反復講這個引進項目的遠景，這個項目將怎樣改變整個青島市輕工業狀態。

記者：當時這個「遠景描述」是什麼樣的?

楊綿綿：就是講幾年能收回投資吧。但在青島論證這個項目的時候，在黃海飯店，一大桌子的人都提意見，幾乎所有的部門對這個項目都不看好。一分錢也沒有，就那麼幾塊地，幾間破房子，要把那些沒見過、也不懂的設備引進來，誰心裡都沒底。為了練兵，我就去市圖書館找怎麼做冰箱的書，還真找到了一本書名為《電冰箱》的書，作者叫單大可。一打聽，這人在上海，是第二軍醫大學的教授。我就趕到上海去找到他，想他一定知道冰箱是怎麼做的？接著就把他請來做顧問，請他來給我們講課，冰箱是怎會回事，發泡是怎麼回事？製冷機、壓縮機、冷凝機是什麼？他從頭給我們灌輸了一遍。

記者：軍醫大的教授怎麼會做冰箱？

楊綿綿：他是學葯學的，葯要放在低溫冰箱里，當時沒有冰箱，當時部隊上的人很多都是自力更生的，他就自己研究，自己做冰箱。我們又派了一個技術部門到北京雪花冰箱廠去參觀學習，「偷偷學藝」，根據帶回的零部件，自己來畫出圖紙，然後，單老師用他的土辦法，告訴我們冰箱怎樣做。

記者：「土」到什麼程度？

楊綿綿：作坊式的，完全是一個小作坊。比如說，冰箱的內膽和箱體之間的發泡 層，用兩種「料」，一種叫「黑料」，一種叫「白料」，國外都是用機器的攪拌發泡的。 我們是弄一個桶，桶裡面加上白料，加上黑料，放一個鑽床，鑽床帶一個大翅子攪，攪好了就馬上倒進去，倒的慢了，就發不成泡了。就這樣，在一無所知的情況下，只是為了趕這個大的潮流，為了走引進這條路，開始了冰箱的研究。那時候， 真的是我個人都沒有想過，這個冰箱會走到今天這個地步，海爾會走到今天這個地 步。當時我想，張首席也就最多干兩年吧，他回去了，我也就回去了，結果一做就做了這么多年。

記者：你怎樣評價當年這個項目的引進在整個海爾發展中的作用？

楊綿綿：這個引進播下了一粒種子，也是這個開放的種子，促使了我們進行了一系列的改革，我個人從這個引進中得到的最大收獲就是，我從來沒有看到過，有人那麼認真工作過，德國一個普通的做果菜盒的操作工人，注塑出來一個果菜盒，他就欣賞一下，他的動作應該稱為檢查，但我從他的眼光里看到的是一種欣賞，對自己這種勞動成果的欣賞，欣賞之後，他就在這個機器周圍一通忙活，讓他下一個幹得 更好。這種精神感動了我，我一下子看到，原來世界上還有這么認真負責的人。這個工人讓我感動了很久，給了我靈魂上的震撼。我想我們也應該這么做，要想改善自己，先從認真做事開始。 這種精神在做整個海爾的事業當中，影響非常大：工作就要像他們那樣，把每一件 產品都做成自己的一個精心作品，自己也欣賞起來也高興。所以，高起點引進了利勃海爾技術，我們又幹得特別快，當年就幹了1萬台，馬上就見效了，當年就見效益 了。

20年的可持續發展

「發展是一種『癮』，海爾心裡有夢，不斷進取」

楊綿綿舉著海爾的手機為記者演示：海爾的手機摔不壞

記者：海爾成長的20年，也是青島作為沿海開放城市改革開放的20年，「一個品牌帶動了一個城市的品牌戰略」？

楊綿綿：海爾的認識是「國門之內無品牌」，當然也應首先從國內做起！青島的改革開放緊跟國家的步伐，這給海爾的發展提供了保障。海爾的成功，給同城的企業以很大的自信心，有的企業認為，同樣是青島的企業，海爾能搞好，我們也一定行。 另外比如說操作層面的企業情報，同城的企業也是近水樓台先得月，一批國內品牌 被帶動了起來，共同促使青島成了全國有名的品牌城。

記者：20年的高速發展是怎樣實現的？

楊綿綿：企業要不斷發展，目標越來越高，在目標不斷提高的過程當中，社會對你這個產品的需求越來越高，對你的美譽度越來越高，你的產品變成了別人的需要了，你做的事情社會需要，就有了社會價值，就會刺激你要幹得更好，新的目標就又產生了。後來「海爾」超越「利勃海爾」，「利勃海爾」說，因為你們心裡有夢，這個夢想就是不斷進取的目標，海爾能夠超越「利勃海爾」就是靠不斷的進取，認真聽用 戶的需求並滿足他們。這樣的發展和超越是一種「癮」。

記者：海爾怎樣完成一個又一個目標？

楊綿綿：張首席有超前決策的敏感，在需要變革之前做出變革。他在不斷找企業的 突破點，找到一個突破點，就拔出一個更高的目標，其它地方馬上暴露問題，大家馬上動手解決這些問題；剛提高了，他又找到了新的突破點，再解決問題，再突破，企業就一點點拉起來了靠近最高的目標，創自主的世界級品牌。

記者：張首席曾經提出要在他退休前，把海爾做成世界最具影響力的前10名品牌，有多大的信心？

楊綿綿：只要提出了目標，就一定要去實現。對於海爾這樣規模的企業，只有生和死的結果，找不到發展的目標，就意味著死亡了，找得到，還有希望，但路還很艱難，要靠海爾每個員工的經營。

後記

簡單的事，認真幹了20年 海爾要沉下心來慢慢品。雖然誰都知道海爾文化的核心是創新，但創新是要落地 的，怎麼落地？ 沒有神話，沒有傳奇，海爾只是把簡單的事認真幹了20年。什麼叫不簡單，能夠把 大家都公認的非常簡單的事，千百遍的做對就是不簡單；什麼叫不容易，能夠把容易的事情認真做好，就是不容易。 海爾把「認真」堅持了20年。很多人學海爾，為什麼海爾的管理模式搬不走？它太枯 燥太認真、太辛苦，於是學的人很快就偃旗息鼓了。楊綿綿說，人有三商：情商、智商和韌商，而韌商最難達到。

把簡單的事認認真真幹了20年，才有了今天的海爾。

張瑞敏

1949年1月5日出生，山東省萊州市人

1984年12月任青島電冰箱總廠廠長

1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位

1997年12月獲香港《亞洲周刊》1997年度傑出華裔成就獎

1999年出任董事局主席

1999年12月被英國《金融時報》評為「全球30位最受尊敬的企業家」，名列第26位

2000年5月改任首席執行官

最成功的經驗以變制變，變中求勝

最深刻的教訓永遠兢兢業業，永遠如履薄冰

最大的遺憾很多別人想做而沒做到的事，我們做成了，但也有很多我們想做的事卻無法做成

最重要的轉折1984年，由青島家電公司副經理改任青島電冰箱總廠廠長

影響最大的一本書德魯克的管理著作

影響最大的一個人傑克·韋爾奇

海爾集團CEO

"海爾現象"讓國人為之感奮，同時也觸發了海內外傳媒對"海爾真相"的深層次探究與揣度。任憑風吹浪打，海爾巋然不動。外界評論，海爾到美國去風險太大，張瑞敏則以斬截的語氣回應，"如果不去風險更大！" 海爾還是那個海爾，首席執行官張瑞敏的一舉一動無不透著"領袖群倫"的味道。

『柒』 海爾成功的原因是什麼

這個問題很大，簡單說渠道為上，服務至上，創新無上，人者為上，仁者至上!企業文化的核心競爭力和「真誠到永遠」的先進服務理念。一、海爾的成功是品牌戰略的成功；二、海爾的成功是張瑞敏先生個人的成功；三、海爾的成功是服務戰略的成功；四、海爾的成功是不斷創新的結果。五、海爾的成功是海爾狠抓基礎管理，實施OEC的結果；以上觀點都有道理，但我認為都沒有談到問題的實質。根據我在海爾的經歷，以及對它的了解和感悟，我認為海爾的成功關鍵是人力資源開發和企業文化建設相結合的成功。在市場經濟條件下，兩種力量是最可怕的，一是資本的力量；二是文化的力量。資本主要解決「物」的問題，是物質方面的事情；而文化主要解決「人」的問題，是精神、追求和創造力方面的事情。當二者結合到一快的時候，企業就會產生巨大的能量，推動企業快速發展。企業在初創時，一般的情況是資本比較匱乏，當企業完成一定的資本積累後，社會各方面的資源都會向企業集中，資本不再是企業的稀缺資源。這時，企業最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，這就是企業文化。管理不是萬能的，它可以不讓員工出錯誤，但它同時也能扼殺員工的主動性和創造性，創新也就是一句空話。如何讓員工在「遵紀守法」的前提下進行創造，一直是經營者、管理者力圖解決的問題，而這恰恰是企業文化建設和人力資源管理要力圖達到的目標。在這樣一個無形勝有形的時代，對一個初步完成資本積累的企業來說，文化的力量遠遠勝過資本的力量。很多企業之所以不能形成健康、積極向上的企業文化是因為它們沒有很好的企業文化體系，更沒有保證企業文化體系得以落實的人力資源系統。企業是一個完整的價值體系，一個企業文化系統至少應包括四方面的內容：企業使命，它是企業存在的價值和意義，是凝聚員工的力量，是企業的價值源泉；企業的願景目標，它是企業的發展方向和未來目標，是員工發自內心的渴望；企業的核心價值觀，它是企業在實現價值的過程中，堅持的最基本的原則，是所有行為的出發點和歸宿點，它決定了企業價值實現的原則、途徑、方式和方法；企業核心口號，它是指企業如何把自己的價值同社會實現良好溝通，是對社會（尤其是客戶）的一種承諾，它將直接關繫到社會對企業的識別，以同其它同行相區別。在張瑞敏那篇《海爾是海》的文章里，他以大海的氣魄和胸懷回答了海爾存在的價值、追求的目標和企業要堅持的價值觀，並給我們描繪了一幅氣壯山河的美景，它讓每個員工真正看到了自己存在的價值，並且深知自己的價值如何同企業的價值、社會的價值融為一體，這是激勵海爾每個員工前進的根本動力，是克服一切艱難險阻的力量源泉。企業的人力資源系統是企業文化的重要體現，一個企業重用什麼人往往最直接體現一個企業的價值觀。可以說企業文化對人力資源管理具有指導意義。人力資源需要解決三方面的問題：一是員工能力如何與工作崗位要求匹配；二是員工個人目標如何與企業目標一致；三、員工個人價值如何與企業價值統一。而員工個人價值和企業價值的統一最重要、最關鍵，它很大程度上反映了企業文化和人力資源管理的有機結合、統一。很多高層員工同企業分道揚鑣往往是價值追求不一致造成的。在哈佛管理學院，張瑞敏的講話也證實了這一點，他說，「在中國給每個員工充分發揮的空間很重要」。或許這也正是海爾為什麼堅持「賽馬不相馬」用人之道，實行「員工競聘上崗」的原因。在海爾，力求做到用人的公正，員工升遷靠業績說話。在海爾，業績突出，被破格提拔和重獎的的員工不勝枚舉。唐海北，海爾集團製冷本部員工。由於技術突出，由普通產品工藝員被提拔為廠長助理。他以極大的工作干勁和知識解決了國際技術難題，又被破格提拔為製冷產品本部技術部部長，成為海爾集團年輕技術骨幹。李子全，海爾洗衣機事業部的一名普通農民工。他每天的工作就是上螺絲。但他決心將這份普通的不能再普通的工作干出名堂來，贏得父母對自己的認可和同事的尊重。他勤學苦練，入廠三年，年僅22歲，就獲得「山東省首屆十佳農民工」、「富民興魯勞動獎章」，並參加中國電視台舉辦的「狀元360」總決賽，進入全國十二強，成為優秀勞動者的代表。在海爾，象唐海北、李子全這樣在崗位成材的例子還有很多、很多。探究他們成材的原因，我們不難發現，是海爾文化的滋養給予他們追求卓越的精神，是海爾對人才的尊重，對員工價值的肯定保證了他們持久的工作熱情和創新的激情。是海爾的人力資源管理為企業的文化落實提供了保障，保證了員工積極性和創造性的發揮。而海爾的品牌美譽、服務口碑、創新速度都是結果，而不是原因。如果沒有企業文化系統和人力資源管理有機的結合，海爾的發展速度不會這樣快。企業和企業的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是觀念不同，追求不同。海爾的文化和人力資源管理塑造了這種不同。海爾首席執行官張瑞敏先生曾經深情地對記者說：「在海爾，最讓我感動的是：很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作。一些生產線上普通的工人為了提高生產效率，搞一個技術改革，自己回家拿出錢用自己的業余時間去做。如果每個人都能夠用心去創造，去發明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什麼困難我們都能克服！只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創造了價值，企業就肯定員工的價值，這就是管理的核心。」另外，我們應該正確評價張瑞敏在海爾的作用。對這個問題，我們不能神話，更不能別有用心地貶低，很多企業之所以成功不在於它多做對了幾件事，而是在於它少做錯了幾件事，對於優秀的企業更是這樣。張瑞敏先生做到了一個首席執行長官應該做到的事情，並且做的比別人好。我個人認為，對於員工素質比較高的企業，企業的一把手應努力做好三件事情：一是戰略的制定與監控；二是人才的培養與使用；三是培育良好的企業文化。這些都需要奉獻愛心的工作。可以毫不誇張地講，中國一流的企業家都具備如下特徵：以政治家的遠見來發展公司，以軍事家的膽略來做市場；以詩人般的胸懷來培養人才；以哲學家的深邃來做企業文化；以刺刀見紅的精神來落實企業基礎管理，這些都非常值得每一位立志卓越的中國企業家來學習。當然張瑞敏先生是榜樣。「要想提高中國企業的競爭力，首先要提高中國企業家的素質，為企業家創造環境」這已是大家的共識，每位企業家更要有這樣的歷史使命感、社會責任感和時代緊迫感，不斷提升自己，為了自己，也為了企業，更為了社會。