斯坦福大學教授李效良

㈠ 陳剛是誰啊

陳剛編輯本段著名華裔科學家
陳剛，湖北南漳人，著名華裔科學家。美國國家工程院院士。麻省理工學院機械工程系Carl Richard Soderberg座席教授，國際熱能傳遞、納米技術和能源領域的權威人物。 美國國家工程院（National Academic of Engineering，簡稱NAE）當地時間2月17日公布了68位新院士名單，我校校友（華中科技大學）、麻省理工學院微納米工程實驗室主任陳剛教授當 陳剛與實驗用的真空室
選。 據了解，陳剛教授因其在納米傳熱和熱電轉換領域、納米超材料上的卓越貢獻而被當選為今年院士。美國國家工程院認為，陳剛教授因其首次打破被公認為物體間熱力傳導基本法則的「黑體輻射定律」公式，證實物體極度近距時的熱力傳導，可以高到定律所預測的千倍，被授予美國國家工程院院士稱號。該發現不但讓人們對基本物理有進一步了解，它的應用也涉及光熱光電、半導體、磁儲存等領域。 美國國家工程院與國家科學、醫學院同屬於美國國家學院，是美國工程科技界最高水平的學術機構，成立於1964年12月，是世界上極有影響的工程院之一，當選美國國家工程院院士是工程領域專家的最高專業榮譽之一。該機構授予在工程研究、實踐以及教育領域成就卓著的學者，選拔院士時極其嚴格，每年增選院士人數均「不超過上年度院士總數的3%」。美國國家工程院當天還公布了9位外籍院士名單，目前院士總數達到2267人，外籍院士196人。 今年68位新院士中，三位華裔教授上榜。另兩位被授予美國國家工程學院院士的華裔教授是加州大學伯克利分校納米科學和工程中心主任張翔教授，斯坦福大學管理資訊科學學院及商學院李效良教授。 陳剛教授是美國麻省理工學院機械工程系Carl Richard Soderberg座席教授。他1980從襄樊五中畢業。1984年和1987年分別獲華中理工大學動力系學士和碩士學位。1993年在加州大學伯克利分校機械繫獲得博士學位，師從時任伯克利分校校長田長霖教授。1993年至1997年任杜克大學助理教授，1997年至2001年任加州大學洛杉磯分校副教授，2001年轉聘到麻省理工學院。他是美國國家自然科學基金委傑出青年基金獲得者、古根海姆資深會員、美國機械工程師學會資深會員。他擔任國際上5個傳熱學、納米技術和能源技術學術刊物的編輯，曾擔任美國機械工程師學會納米技術學會顧問組組長，擔任麻省理工學院Pappalardo微納米實驗室主任，以及美國能源部前沿能源研究中心資助1750萬美元建立的固體太陽能熱電能量轉換研究中心主任。 陳剛教授在熱能傳遞、納米技術和能源領域是權威人物。他率先研究量子結構中的熱傳導，他的研究結果推動納米結構的熱電材料的研發。他在大量的刊物中發表有關納米結構中的熱傳導、熱電傳輸理論和性能評估，以及輻射熱方面的文章，包括權威的《科學》和《自然》雜志。 陳剛教授出版了一本專著，在其他10本書中寫有章節；他發表了160多篇期刊論文，他在240多個國際會議和國際研究組織中發表了主題演講和特邀演講。陳剛教授主導多項研究項目，包括美國國防部多學科大學研究倡議（MURI）中的熱電項目。他獲得了ASME熱傳遞紀念獎、研究與發展100獎（此獎在美國被稱為創新的奧斯卡獎），和多個國際會議的優秀論文獎。 陳剛教授培養了很多優秀博士生。從1993年至2009年，他有近20名博士生從他這里畢業。他們現在大多數都在世界名地著名大學任教（楊榮貴，申盛等）。 陳剛教授也是一個發明者，他擁有4項專利和近20個正在進行的專利申請。他是GMZ能源公司創辦人之一。

㈡ B2B怎樣優化牛鞭效應來改善供應鏈管理

《B2B優化牛鞭效應》作者，美國注冊采購經理（C.P.M.），西斯國際（CSCSInternational）執行總監。
在供應鏈條上，當消費者需求出現變化，零售商、批發商、分銷商的訂單及庫存量自發出現波動，並且，越是處於供應鏈的後端，需求變化幅度越是會正數級放大。以形狀而言，這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，劃出一道美麗的圓弧，這就是所謂供應鏈管理中的「牛鞭效應」。牛鞭效應會導致企業對市場變化的過激反應。越是處於供應鏈的後端，需求變化幅度越大，企業對市場響應速度越慢。

牛鞭效應的三種應對措施，即跨入多個行業，期待不同行業的周期相互抵消；推行外包，把隨業務變化劇烈的職能委託給供應商；信息共享，即這些年北美流行的「拿信息換庫存」。

謹慎跨行

這後面的邏輯是不同的行業周期性往往不同。一個行業低迷的時候，另一個行業可能上揚，反之反是。兩相抵消，以降低波峰與波谷，公司整體營收就比較穩定。這從理論上看上去很好，但實踐上並非如此。在跨越多行的大型集團公司里，除了GE，你很少能找到績效好的企業。

此外，即使跨行，也不意味著資源能在不同行業自由流動。筆者以前有個50億美金營收的大供應商，他們老是說，他們的業務很多元，不但支持半導體，而且支持航空業、建築業等。一旦半導體行業開始復甦，他們可以從別的行業借調資源。實際上並行不通。一方面，經濟復甦時，很多行業同時復甦，或者復甦的時間間隔很短，比如2004年前後的半導體與航空業；另一方面，不同行業，要求不同，比如半導體行業的要求高、建築業要求低，雖然是同樣的工種，建築業的根本沒法投入半導體行業。

對跨行非常謹慎。邏輯是，企業跨行，是因為管理能力不高，沒法應對一個具體的行業；不同的行業在管理上是相通的：既然你沒法管好一個行業，那你管好多個行業的概率有多高？這就如放到孩子教育上，如果你不懂教育，教不好老大，那你八成也教不好老二、老三。所以，企業也要考慮優生優育，避免跨行太多。

合理外包

牛鞭效應帶來業務上的起起伏伏，並不意味著對每個職能的影響都一樣。有些職能，比如財務、人事、總務，受業務變化的影響沒有生產、客服、物流等部門大，變動成本較少；而生產、客服和物流等部門，變動成本相對較多。對於變動成本較多的職能，可以考慮外包或者部分外包策略。比如在矽谷，有些高科技公司把整個生產、物流、倉儲等職能外包，這樣業務一旦好起來，是供應商在准備產能爬坡；業務衰退，是供應商在處理多餘的產能。

有人會問，難道供應商就沒有這樣的問題嗎？他們有，但如果選擇、管理得當，供應商可以更有效地應對。比如說一個第三方倉儲服務計算機、醫療設備和半導體行業，假定醫療設備行業的業務上升20%，而醫療設備只佔這個倉儲公司30%的份額，這就意味著該倉儲公司的業務只增加了6%，波動小多了。

對客戶來說，外包意味著原來在內部做的任務轉到外部，內部協調變為外部協調。相應地，需要提高供應鏈管理能力，特別是采購部門的力量。在過去的三四十年裡，很多北美公司經歷了大幅外包，其生產運營職能越來越邊緣化，而采購職能越來越重要，就是這個原因。

當然，外包的另一個好處是輕資產經營，對資產回報率有好處，而資產回報率是股東最為關注的指標之一。這其實對供應商也有好處：他們是專業經營，規模效益大，資產利用率高，可以說是雙贏。

信息共享

牛鞭效應的主要原因是信息不對稱，即采購方知道的供應商不知道，供應商知道的采購方不知道。放在公司內部也是。在部門利益驅動下，部門之間互相防範，信息不共享，比如銷售為了確保有貨，故意拔高預測，就驅動生產和供應商增加額外的庫存，構成牛鞭效應。

那解決方案也可以從信息共享來考慮，比如協同計劃、預測和補貨（CPFR）。CPFR之前，沃爾瑪的銷售數據需要先在公司內部整合，經過幾道手後轉化成訂單或預測給保潔。我們都知道，凡是人手觸到，就有扭曲的可能。所以，保潔得到的信息在准確度和時效上都不夠好。CPFR下，保潔得到實時銷售數據，可以更好地安排計劃、生產和補貨，提高響應速度的同時，降低了供應鏈的庫存和成本。當然，CPFR還有很多內容，但核心是拿信息換庫存：供應鏈上的波峰波谷，你要麼用庫存/產能 （產能其實是庫存的另一種形式），要麼拿信息來填平。

CPFR等信息共享的方式，看上去挺宏觀的，是公司層面的事；其實在工作中，每個人都可以在信息共享上做地更好，都可以做點什麼。比如管理供應商時，二級供應商的預測原來是由一級供應商提供，存在牛鞭效應。那采購方可以直接給二級供應商提供預測，讓他們看到給一級供應商的預測。這樣，大家都在同一個預測下運作，減小了牛鞭效應的影響。你可以在電子商務網站上加個功能，二級供應商鍵入相應的零件號，就能看到最根本的預測；也可以通過Excel表格、E-mail來定期更新。在這里，技術，即如何做是次要的；重要的是心態，即願不願做。

需要注意：公司內部的牛鞭效應。從表面上看，牛鞭效應似乎是公司與公司之間的事。其實，公司內部不同部門之間同樣存在牛鞭效應。比如經濟景氣時，銷售預測為100，計劃不信任銷售，按照120來准備；采購不信任計劃，讓供應商按照140來准備。經濟不景氣時，這又倒過來了。結果要麼是過剩，要麼是短缺。兩樣問題，一樣根源。而解決方案，就是制定一個數字。銷售與運營計劃（S&OP）的重要目標，就是讓公司在一個數字上運作。可以說，供應鏈上的各種問題，在公司內部都存在；相反，供應鏈的各種問題，也是公司內部問題的延伸。

牛鞭效應是導致行業周期波動的重要因素，幾乎找不到什麼行業能擺脫牛鞭效應的影響。在美國，對於牛鞭效應的系統研究至少從上世紀50年代就開始了，比如麻省理工的系統動力學（SystemDynamics），就是研究供應鏈上不同夥伴之間的互動對整個鏈條的影響。後來，在上世紀八九十年代，以斯坦福大學的李效良（HauLee）為代表的學者進一步完善牛鞭效應的研究，並提出通過解決信息不對稱來應對牛鞭效應。

在國內，牛鞭效應，或者說行業的周期性，也是存在的，而且由於政府宏觀政策的不確定性而更加難以預測。得益於經濟的高速發展，一些行業的牛鞭效應被掩蓋或者弱化。但隨著經濟增速的放緩，牛鞭效應的影響會越來越突出。相比北美企業，本土企業的周期管理還普遍不成熟。有些企業雖然跨行，但行業跨度太大，比如製造計算機的搞房地產、做電商的來養豬，沒有什麼實質意義。外包還不成風氣，豎向集成、重資產運作還是主旋律。短期利益驅動下，供應鏈的協作乏善可陳；公司內部壁壘林立，都導致信息孤島、信息不對稱普遍存在。在經濟景氣的假定下，企業寧濫勿缺，大量投入固定資產和庫存，在經濟增長放緩時，必將自重過重而壓垮企業。

特別值得警惕的是，很多企業習慣了多年的高速增長，對宏觀經濟的放緩和行業的周期性變化心理准備不足，或者就根本沒有準備，仍舊重資產運營、過度擴張，最後註定要付出沉重的代價。對於遠離消費者、處於供應鏈末端的設備行業，這點尤其重要。如何管理固定投資、擴張或收縮產能、決定自做還是外包，要說關繫到公司的存亡，也不是危言聳聽。忽視供應鏈管理、過度依賴重資產運作，企業勢必要付出嚴重代價，其中一些已經在承受惡果。

㈢ 供應鏈管理中的「牛鞭效應」是什麼它的出處有誰知道

不久前，寶潔公司的物流主管人員調查尿布（他們最暢銷的產品之一）的訂購模式。它在零售店的銷售量是波動的，但是變化不大。然而，當他們查看批發商的訂貨量時，他們對批發商訂貨量的變化程度感到吃驚。當他們查看寶潔公司向它的供應商（如3M 公司）發出的原材料訂單時，他們發現訂貨量的波動甚至更大。乍看，這種訂貨量的變化沒有意義。雖然消費者（嬰孩）以一個穩定的速度消費尿布，但隨著下游訂貨量的變化作用向供應鏈上游傳遞，這種變化被誇大了。寶潔公司把這種現象叫做「牛鞭」效應。（在某些行業，它被稱作「鞭子」效應）。
斯坦福大學的供應鏈管理專家李效良教授作為「牛鞭效應」理論的創立者，對其有深入、透徹的研究分析，並且在思科-復旦-斯坦福供應鏈領袖學院的相關課程中開辟了專題課程，將理論和實踐相結合的供應鏈管理理念和方式帶給國內的高級管理人員。樓主可以去看看啊。

㈣ 有沒有人知道李效良（Hau Lee）

李效良教授目前為斯坦福大學商學院研究生院運營、信息和技術的教授，斯坦福全球供應鏈管理論壇聯合主席。李教授對於物流、供應鏈領域的研究與實踐有著卓越的貢獻，包括其提出的「牛鞭效應」、「3A供應鏈」等已經成為目前供應鏈領域研究的理論基石。Hau. L. Lee教授在1997-2003年期間擔任管理科學主編，還擔任運營研究, 製造與服務運營管理等國際期刊的編委，2005年當選為美國生產與運作管理學會候任主席。
在國內，復旦大學管理學院有一個思科-復旦-斯坦福供應鏈領袖學院的課程，李教授親自授課，給國內的高管人員提供供應鏈管理和全球物流方面的培訓，聽說很受學員和專業人士的追捧。

㈤ 減小牛鞭效應的對策與措施有哪些

要想回答這個問題首先要知道牛鞭效應是什麼，怎麼產生的？根據原因，採取相應的解決方法，下面有點資料 參考下正好我們在學習供應鏈呢

一。 營銷過程中的需求變異放大現象被通俗地稱為「牛鞭效應」。指供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商端傳遞時候，由於無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導致了需求出現越來越大的波動。
二。「牛鞭效應」是市場營銷活動中普遍存在的高風險現象，它直接加重了供應商的供應和庫存風險，甚至擾亂生產商的計劃安排與營銷管理秩序，導致生產、供應、營銷的混亂，解決「牛鞭效應」難題是企業正常的營銷管理和良好的客服務的必要前提。 鑒於牛鞭效應的重大影響，多年來學術界和工業界都在積極研究。根據斯坦福大學李效良教授及其同事的研究，牛鞭效應有以下四大成因
1 多重需求預測
當處於不同供應鏈位置的企業預測需求時，都會包括一定的安全庫存，以對付變化莫測的市場需求和供應商可能的供貨中斷。當供貨周期長時，這種安全庫存的數量將會非常顯著。例如一美國計算機製造商預測到某型計算機的市場需求是10萬台，但可能向中國的供應商下11萬台的零件訂單；同理，中國計算機零件供應商可能向其供應商定購12萬台的原材料。以此類推，供應鏈各節點庫存將逐級放大。 此外，有些預測方法也會系統地扭曲需求。拿移動平均法為例，前三個月的趨勢是每月遞增10%，那第四個月的預測也將在前三月的平均值上遞增10%。但市場增長不是無限的，總有一天實際需求會降低，其間的差額就成了多餘庫存。如果供應鏈上各個企業採用同樣的預測方法，並且根據上級客戶的預測需求來更新預測，這種系統性的放大將會非常明顯。
2 批量生產/訂購
為了達到生產、運輸上的規模效應，廠家往往批量生產或購貨，以積壓一定庫存的代價換取較高的生產效率和較低成本。在市場需求減緩或產品升級換代時，代價往往巨大，導致庫存積壓，庫存品過期，或二者兼具。例如筆者所管理的一家加工設備機箱的小供應商，直到宣布關門停業數月後還沒有用掉生產積壓下的數種機箱，主要是因為大批量生產。
3 價格浮動和促銷
廠家為促銷往往會推出各種促銷措施，其結果是買方大批量買進而導致部分積壓。這在零售業尤為顯著，使市場需求更加不規則、人為加劇需求變化幅度，嚴重影響整個供應鏈的正常運作。研究表明，價格浮動和促銷只能把未來的需求提前實現，到頭來整個供應鏈中誰也無法從中獲利。
4 非理性預期

如果某種產品的需求大於供給，且這種情況可能持續一段時間，廠家給供應商的訂單可能大於其實際需求，以期供應商能多分配一些產品給它，但同時也傳遞虛假需求信息，導致供應商錯誤地解讀市場需求，從而過量生產。隨著市場供需漸趨平衡，有些訂單會消失或被取消，導致供應商多餘庫存，也使供應商更難判斷需求趨勢。等到供應商搞清實際需求已經為時過晚，成為又一個「計劃跟不上變化」。這種現象在2000年前後的電子行業得到充分體現，整條供應鏈都深受其害，積壓了大量庫存和生產能力，前面提到的思科就是一個典型例子。

三．解決牛鞭效應最好的方法是將這個鞭子縮得越短越好，這樣引起的變化也會很小。透過高效的供應鏈管理系統，可以減少牛鞭效應，直接降低企業的營運成本，實現實時響應客戶需求的理想境界。」高效的整合供應鏈被認為是解決方法的最有效武器。但是一些傳統的模式必須改變才能達到真正的高效運轉。因為通過分析，管理學家認為，問題不在於是否對供應鏈進行了管理，而在於沒有通過新的管理模式，尤其是在分銷與庫存管理方法上。
傳統上，由於供應鏈每一個環節都是自己管理的庫存，都有自己的庫存控制目標和相應的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產生了需求信息的扭曲和時滯，使供應商無法快速准確地滿足用戶的需求。主要問題發生在快速響應用戶需求的整個供應鏈上，供應鏈各個環節的活動都應該是同步進行的，而傳統的庫存和分銷管理思想顯然無法滿足這一要求，必須從這兩方面入手解決問題。在國外首先出現了一種全新的供應鏈庫存管理——VMI（供應商管理庫存），正在成為生產製造的避免「牛鞭效應」的突破點。VMI與RMI（零售商管理庫存）的傳統庫存管理方式完全相反。庫存不在由各自企業自行管理，而是作為供需雙方共同管理的「第三方庫存」。