大學對老師的績效考核

① 假設你是財務部職員現在要對大學的老師進行績效考核你會選擇哪種績效考核方式

對大學老師的績效考核可能一方面按照學生的評價來定，另一方面要按照科研成績

② 高等院校是如何進行績效管理

1 高職院校教師績效管理

績效管理是一個完整的系統,在這個系統中,領導和員工全部參與進來,他們通過溝通的方式,將組織的目標、各自的職責、管理的方式和手段等基本內容確定下來,通過不斷溝通,讓員工的得到必要的支持、指導和幫助,大家共同完成績效目標。許多學者常把績效管理過程歸結為四個或五個環節。其實,績效管理作為一個管理過程,伴隨管理活動的始終,它側重於信息的溝通與績效的提升,而績效考核只是績效管理的一個環節。

高職院校教師績效管理可以概括為:為了達到高職院校的目標,通過有效的溝通,使廣大教職員工就教學、科研、社會服務等目標與如何實現這些目標達成共識,相互之間形成承諾;在不斷給予教師激勵、輔導和監督的基礎上,提升教職員工各方面的水平和技能;對員工的品德、工作績效、能力和態度等進行綜合的檢查和評價,從而確定其工作成績和能力,為他們的報酬、晉升、調配、培訓、激勵、辭退等管理工作提供科學依據,並推動教職員工做出有利於組織目標達成的管理過程。

2 高職院校教師績效管理存在的問題

2.1 高層領導認識不足,缺乏應有知識

高職院校教師績效管理系統要想真正發揮效用,學校領導必須有足夠的重視,並給予大力支持。然而,許多領導缺乏績效管理必要知識,不了解完整的績效管理體系包括績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋和改進等方面,因而學校缺乏完整的績效管理體系,把績效考核當成績效管理,為了考核而考核;有的領導怕產生怕產生矛盾,甚至認為對教師實施績效管理是多餘的。對人才的使用和考核未提起重視,不能充分調動其積極性和創造性。

2.2 中層幹部執行不力,搞形式主義

目前,大多數的高職院校各部門管理者往往習慣於按部就班,傾向於原來的工作和思維模式,不願承擔更多的管理責任,對新工作,僅滿足能交差就行。有制度有文件不認真執行,形式大於內容,比如在績效管理方面,平時沒有養成認真去做數據記錄的習慣,到考核階段,為避免矛盾,採取「輪流坐莊」的方式進行,對考核工作不去認真執行,把關不嚴,不能做到公平合理。這樣,績效管理就成了填表打鉤儀式,尤其是考核階段處於期末,往往草草了事。

2.3 各方面各部門配合不夠,缺乏系統思想

績效管理是一個系統工程,一個部門或單位缺乏其它子系統的配合很難做到一枝獨秀的。現在的高職院校都是在省教育行政主管部門的直接領導下運作,各院校的許多涉及到績效管理的評估、競賽和選拔都是在教育廳的有關部門引領和指導下參與完成的。然而,上級的許多需要各個下屬單位參與的項目,事先缺乏計劃性,項目的制定和執行隨意性大,經常搞得下級常忙於許多非常規事務,浪費人力、物力和時間資源;同樣,學校的績效計劃也往往缺乏和各個部門及教師溝通、協調,導致計劃的執行實施困難。

因此,學校的績效管理不光需要與上級主管部門的配合,也要與科研出版系統的配合,要有系統思想,才能取得成效。

2.4 績效指標體系不科學、不完善

高職院校組建時間較晚,經驗不足,還沒有形成一套科學的公認的考核指標體系。從目前的現狀來看,教師的績效指標體系主要包括教學、科研和社會服務三方面的績效指標。作為高職院校,教師的科研不應像普通高校那樣搞純理論研究,而應當注重工學結合等方面,而實際情況:高職院校依舊把發表多少論文看成是科研績效的主要指標。在教學和社會服務方面,雖然也定了許多指標,然而指標不科學或缺乏可操作性,沒有有效地監督執行。

2.5 考核監控機制的缺失

監督環節是容易得罪人的,管理大師德里克也說過:人類在本性上是反抗被監督的。當然,教師績效管理之所以在執行過程中受到教師的抵觸,還緣於績效考核缺乏透明度,績效管理沒有制度化,缺乏前瞻性,導致考核的項目和標准缺乏公開化和明確化,教師不清楚自己的目標和努力方向,當然不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。到了期末考評時候,往往草草了事,得過且過。考核沒有監督,沒有投訴機制是主要原因。

3 高職院校績效管理的原則

3.1 科學性與系統性原則

科學性原則是一切科學研究工作的共同准則。高校教師考核指標體系, 設計應規范嚴謹,科學合理,理論上站得住腳,
實踐中能准確全面反映實際狀況;系統的績效考核,要求對教師工作績效做出一個全面的考察,同時也要求校內外各方面、各部門全面協調配合,把績效管理看成一個系統工程來做,不能顧此失彼,頭痛醫頭腳痛醫腳。

3.2 整體性與靈活性原則

教師的教學活動既然是一個系統工程, 績效管理體系的構建不能過分地突出某一因素而導致整個系統失衡。由於高校教師個人工作特點、任務內涵不同,
在教師績效管理機制構建時應通盤考慮、注重平衡,
具體情況具體分析。當然,管理控制又要有彈性,畢竟學校各部門各專業的情況各不相同,教師的層次和情況都不同,要考慮不同情況的個性特點,還要考慮各種新情況的出現,要制定多種應變的預案且留有餘地,採取多種靈活的管理方式和控制方法來達到績效管理的目的。

3.3 定量與定性原則

對教學質量考核應貫徹定量考核和定性考核想結合的原則,二者相輔相成、缺一不可。就以傳統的教師考核德、能、勤、績四個方面來講,不是所有的指標都能進行量化的,
對於可以量化的,應逐一量化,保證定量考核的合理性。對於有些指標無法量化的,需要設置定性考核指標。

3.4 激勵性與及時性原則

激勵性原則是一項普遍性的管理原則,它同樣適用於教師的績效管理。組織行為學的知識告訴我們,激勵比懲罰、比漠視效果都好,激勵能調動教師的積極性、創造性,這也反映了以人為本的精神。而及時性原則,一方面要求能及時、准確地獲取績效管理所需要的信息,另一方面,就是一旦考核結果確定後,就要在最短的時間內把考核結果反饋給教師,對於成績的褒獎和錯誤的指正要及時,以實現正強化的效果。

3.5 重點管理與經濟性原則

重點管理就是應將主要精力放在最為重要的事項、活動或環節上。而經濟性原則是把績效管理的某些活動付出人力物力與可能產生的效果進行經濟上的比較,只有當「物有所值」、利大於弊時才實施,如果一項活動費時費力,勞民傷財,而達到效果意義不大,那就不值得去做。這一方面要求應有選擇地開展某些活動,另一方面,要努力降低活動的各種耗費而提高效果。

③ 如何構建高校教師績效考核管理制度

績效管理是管理者保證員工的工作活動和結果與組織目標保持一致的一種手段和過程，它是通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效狀況和水平的信息，並作出相應指引來使組織的目標得以實現，也是人力資源管理的一項核心職能，對於人力資源管理來說是非常重要的。績效管理在企業的發展過程中不能缺少，我們要認真的學習，也要讓員工參與到績效考核中，只有得到員工的支持和認可才能順利的實施下去，那麼我們的企業又該如何完善績效考核體系呢？下面來具體的講解一下。
重組績效管理組織，提升評估機構、評估主體水準。績效評估是績效考核的重要一環，它不是人力資源部門的「專屬」工作，而如果僅僅依靠人力資源部是難以有效完成績效管理的，因為它必須是全員參與才能真正有效。所以關鍵是要加強績效評估組織建設，把公司老闆、主要高管、各業務部門負責人、職能部門負責人以及員工代表都納入績效管理小組，確保績效管理組織既有「重量」，也有「質量」，並且更具「權威性」。同時，在評估主體的選擇上也要進行重新甄選、確定，以確保評估的公正客觀、真實有效。
要優化績效管理流程，明確角色分工，保障實施順利。績效管理是一項系統性的工作，要想保證這個系統的良好運轉，必須根據公司的實際情況，不斷地優化流程、明確定位、合理分工。一個完整的績效管理體系應該至少包括評估內容、評估機構、評估主體、評估頻率、評估操作流程、評估的方法、結果的運用、申訴與處理等幾個方面。因此，必須加強績效管理輔導，推動績效計劃有效實施。強化績效溝通。要明確溝通原則，注重溝通過程，強調考核信息反饋;同時加強培訓、輔導、跟蹤;注重信息收集。要優化信息收集方法，精煉信息內容，關注存在問題;加大幹預力度。要對績效實施過程中的信息及時反饋、研究，給出建議，並進行指導與幫助，從而有助於績效計劃的順利實現。
科學調整績效指標，確保考核內容精煉有效。在很多企業里，當初制定之時是根據公司戰略來做了，而隨著市場的變化，公司戰略會不斷修正，戰略調整了，績效管理工作卻沒有相應地進行修正，沒有跟上公司發展變化的步伐，從而導致了嚴重脫節。所以企業在制定關鍵指標，注重戰略導向，並確保各類關鍵績效指標的平衡。要運用管理大師德魯克的目標管理思想，注重任務績效、周邊績效和管理績效的有機協調，注重主要績效指標與基礎績效指標的合理搭配，以確保工作目標的實現。
健全績效反饋機制，發揮績效面談真正作用。要從面談前的准備開始，讓主管人員、員工都明晰自身的責任，充分准確的做好每一次准備；要進一步明確績效反饋面談的原則；對面談技巧進行強化訓練。尤其要針對典型的面談情況，譬如：優秀的下級、沒有明顯進步的下級、績效差的下級、年齡大工齡長的下級等等，要通過實操演練、實戰式培訓，強化提高管理者面談水平，確保績效反饋面談目的充分實現。只有做到：認真總結、完善內容、有效評估、吸收經驗和完善，績效考核體系就一定能進一步完善，使之為企業的長治久安、穩定員工、提高效率創造條件。

④ 學校對教師工作實施績效考核有哪些

績效考核我覺得沒有必要考慮的過於復雜。
首先你需要明確每個教室崗位的工作流程和工作職責。然後你在根據工作流程和工作職責制定老師需要完成的工作項目和工作量。工作量一定要落實到數字上，並且不可以脫離實際。
根據工作內容、工作量、工作時間基本就可以制定績效考核了。

⑤ 大學教師的kpi指標

績效考核我覺得沒有必要考慮的過於復雜。

首先你需要明確每個教室崗位的工作專流程和工作職責。然後你屬在根據工作流程和工作職責制定老師需要完成的工作項目和工作量。工作量一定要落實到數字上，並且不可以脫離實際。

根據工作內容、工作量、工作時間基本就可以制定績效考核了。

首先需要了解理解應用績效管理的基本概念了。

1、讓員工走出「績效就是扣工資」的思想誤區，為員工量身訂制「賞罰分明」機制，給員工安全感；

2、強化績效的監管機制，防止管理層「放水」，讓績效考核流於形式無法發揮應有的作用；

3、績效管理三維度：只能全力以赴、不能盡力而為，因為目標只有一個！

4、從崗位職責提煉KPI，推動權責利體系建設；從管理計劃提煉KPI，保證體系合理性；

5、這是一場真正將績效落地的課程，讓無法量化的KPI指標得到數據支持。

方向是好的，細節決定成敗。

⑥ 大學績效考核標准

我們大學的績效考核就是根據你的平時成績以及最後的期末筆試成績來計算的，這就是我們大學的績效考核。

⑦ 高校如何對教師進行績效評價，意義何在

績效考核我覺得沒有必要考慮的過於復雜。

首先你需要明確每個教室崗位的工作流程和工作職責。然後你在根據工作流程和工作職責制定老師需要完成的工作項目和工作量。工作量一定要落實到數字上，並且不可以脫離實際。
根據工作內容、工作量、工作時間基本就可以制定績效考核了。
首先需要了解理解應用績效管理的基本概念了。
1、讓員工走出「績效就是扣工資」的思想誤區，為員工量身訂制「賞罰分明」機制，給員工安全感；
2、強化績效的監管機制，防止管理層「放水」，讓績效考核流於形式無法發揮應有的作用；
3、績效管理三維度：只能全力以赴、不能盡力而為，因為目標只有一個！
4、從崗位職責提煉KPI，推動權責利體系建設；從管理計劃提煉KPI，保證體系合理性；
5、這是一場真正將績效落地的課程，讓無法量化的KPI指標得到數據支持。
方向是好的，細節決定成敗。

⑧ 對於大學老師績效考核最重要的問題有哪些方面

要確定對大學老師績效考核最重要的問題有哪些方面，關鍵在於先要弄清楚為什麼要對大學老師進行績效考核？即進行績效考核的目的是什麼？
譬如是為了大學老師教學能力提升？提升大學老師教學積極性？監督考核大學老師教學質量？提升大學老師科研能力？為了提升或加強學校的核心競爭力？
以上不同的績效考核目標，或者以上不同績效考核目標組合的側重點不同，實際績效考核的內容、考核方式、考核周期、績效過程管理以及績效結果的應用相應都會不同。
所以在確定對大學老師績效考核內容時，其實是一個系統的對大學老師的管理過程，也是我們俗稱的績效管理，而不是單獨一個績效結果的考核。如下述五個步驟所示，可嘗試考慮一下，如此績效考核才可能更有效：
1、確定績效考核目標：從預期目標（期望通過績效管理達到什麼效果）
2、制定績效計劃：根據目標確定績效考核的內容、考核方式、考核周期等等
3、實施績效考核：根據制定的計劃，雙方簽訂績效合同，按期實施績效考核
4、績效過程輔導：績效考核不單是為了結果的考核，還是更好的過程管理，績效考核過程中，針對問題對與被考核人溝通，有助於被考核人的績效改進
5、績效考核結果應用：薪酬掛鉤、職位晉升以及榮譽嘉獎等，如此激勵達成績效目標

⑨ 急！大學教師績效管理體系設計

其實你問的問題並不難解決，給您一下信息參考：（因為我未接觸過你的行業）
績效考核指標體系：首先要了解崗位職責主要有哪些，將崗位職責中的重點及次重點提取出來做為考核，盡量的量化指標，減少主觀的評價。
對指標配置權重：權重問題很好解決，重點工作的權重必然佔比要高。您可以自己測算下。
績效目標的確定：目標的確定，一般由管理者制定，如果管理者不能制定則可以參考行業內的一些標准制定。如果您所在的公司比較出色，那指標應該高與行業平均水平。
績效實施：實施就是如何考核。根據以上幾點您就應該可以製作出相應的考核方案了。考核周期可以看實際情況。例如按月或季度。
績效評價的應用：評價的應用很多。職位晉升，漲工資，發獎金等等。給您兩個小方案：前期最好用絕對排名去應用，後期在用相對。
績效反饋和應用：績效管理的重點之一就是溝通，考核指標要根據企業戰略或其他相應因素改變時候進行調整，做到持續改進。
朋友：希望您可以自己製作這套方案，因為方法是相通的。但是不同行業的工作要求u 一樣。您的行業我未接觸過，所以只能給您以上建議，