康奈爾大學的威克教授

⑴ 辯論賽資料

在美國的康奈爾大學，著名的威克教授做過一個著名的實驗。
首先，他把一隻瓶子平放在桌子上，瓶的底部向著有光亮的一方，瓶口敞開，然後放進幾只蜜蜂。只見它們在瓶子內朝著有光亮的地方飛去，結果當然只能撞在瓶子的壁上。經過幾次飛行之後，蜜蜂終於發現自己永遠也無法飛出來。它們只好認命，奄奄一息地停在有光亮的瓶的底部。
接著，威克教授把蜜蜂倒出，仍然將瓶子按照原來的樣子擺好，再放進幾只蒼蠅。沒過多久，它們全部從瓶里出來了，沒有一隻留在裡面。蒼蠅為什麼能夠找到出路呢？原來它們堅持多方嘗試，飛行時或向上，或向下，或背光，或向光。一旦碰壁發現此路不通，便立即改變方向，最後終於找到瓶口，飛了出來。
在這個實驗中，蜜蜂和蒼蠅的命運截然不同。其中的原因並不復雜：蜜蜂以為，「囚室」的出口必須在光線明亮的地方，於是不停地重復著這種所謂的合乎邏輯的行為。在它們眼裡，玻璃是一種超自然的神秘之物，在自然界中從未遇到過這種突然不可穿透的「大氣層」。而蜜蜂的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。可是愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不在意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結果誤打誤撞地碰上好運氣。這些頭腦簡單者竟然發現了那個出口，在高智力的蜜蜂倒下的地方順利得救，獲得自由和新生。
於是，威克教授得出這樣一個結論：與其坐以待斃，不如橫沖直撞，因為蒼蠅的做法比蜜蜂聰明而且有用得多，蒼蠅善於改變，在變化中尋找自己的生存點。
動物星球(Animal Planet)頻道的節目，也舉了兩個例子，一個是胡蜂，一個是烏鴉，說明生物面臨環境變化的應變力，決定了它們未來世代生存的機率。 研究人員將胡蜂巢穴的周圍鋪設一圈松果，由於胡蜂的習性是利用地形地物去定位巢穴的地點，後來在巢穴旁邊另外挖一個假洞，把松果移設至假洞，胡蜂回來後只認得有松果的假洞，近在眼前的巢穴，居然(本文來自致信網鄧正紅專欄)一點也不認得。烏鴉則對人為環境的調適能力很強。烏鴉飛到高速公路內側分隔樹，看見美味的動物屍體躺在路旁，來往的車輛既快又多，但是他逐步實驗，慢慢算準了兩輛車間隔的頻率，一步步啄食他的食物。烏鴉置身人為環境，以創新的技能調適覓食習慣，過程雖驚險，但效果甚好，還吸引同伴的注意，教導了同伴填飽肚子的方法。「應變試驗」說明，胡蜂只能在它習慣的領域生存，烏鴉卻能不斷創新，讓生命因合作而不斷進化，因此延續後代的可能性就大增。
這個世界的生存法則是物競天擇，適者生存，而非強者生存。恐龍高大，但它卻在地球上絕跡了，相對於強者來說，弱者有更多的選擇和妥協，因為懂得適應，他們就有更多的生存機會。美國通用公司前任總裁傑克·韋爾奇說：這個世界是屬於弱者的，因為弱者最懂得適應。蜥蜴很弱小，比它大的動物幾乎都是它的天敵，但它卻在地球上生活了上萬年。蜥蜴生存之道就是適應，蜥蜴可(本文來自致信網鄧正紅專欄)以隨環境不斷地變換自己的膚色，「變色」讓蜥蜴逃過一次又一次的生命劫難。
當今社會瞬息萬變，並且變化速度日益加快，被人稱之為「10倍速時代」。如何跟上時代的步伐，如何適應速變化的需求？惟一的答案是，快速反應，提高應變力。未來的競爭，不僅比質量，比價格，比服務，更重要的是比速度。在市場經營和競爭中，商機稍縱即逝，搶先一步就是勝利，落後半步就可能失敗。反應快、決策快、動作快，是台灣奇美公司成為世界上(本文來自致信網鄧正紅專欄)最大的ABS生產廠家的關鍵因素。美國花旗銀行由於將貸款作業時間由5天縮短為15分種，使業務量大增，績效顯著提高。達爾文曾經說過這樣一句話：「應變力也是戰鬥力，而且是重要的戰鬥力。」「拿破崙得以生存的不是最強大或最聰明的物種，而是靠最善變的物種。」
俗話說：戰術是死的，人是活的。多少失敗者都因固執於刻舟求劍，而最終一敗塗地，多少卓越者因其靈活，能以變應變，從而走向了成功的殿堂。在這(本文來自致信網鄧正紅專欄)個超速動態的社會里，任何以靜制動的戰術都將過時，只有以動制動才能更能擺平問題。當對手不變時，我們要開始變；當對手慢變時，我們要快變；當對手快變時，我們要徹底的變。
企業的應變能力主要有兩個方面。其一是應對內部變化的能力；其二是應對外部變化的能力。對於內部變化，管理者首先要做好內部人員的崗位調整、職責調整，讓員工不斷適應外部環境。還要有應對外部變化的能力。外部變化包括市場、競爭對手、環境、技術等的變化，企業應該根據這些變化，不斷地調整經營管理方式和方向
變化是一個持續的過程，因此企業應對變化也是一個持續過程，不是變化了一次，適應了一次就萬事大吉，而是要不斷的變化，不斷的適應。要保持這種持續變化的優良品性，就涉及到企業核心理念、企業哲學等深層次問題，關鍵的是，企業要將追求不斷的創新和不斷的變革牢牢固化於企業文化之中。
適應市場競爭的根基來自於企業的核心競爭力，而核心競爭力靠核心理念和核心能力支撐。如果企業已將不斷追求變革、創新的理念定格為核心理念，那麼在核心能力上就要充分顯示出企業變革和創新的個性來。自主知識產權是構成企業核心能力的主要硬體，自主知識產權又來自於不斷的自主創新。因為自主創新不僅讓企業在產品開發、技術進步和人才培養上有了質的飛躍，同時也增強了企業適應市場的能力。無內不穩，無外不(本文來自致信網鄧正紅專欄)強，國內市場是企業生存和發展的基礎，國際市場則是企業做大做強的催化劑。堅持不懈地自主創新，靠的就是較快的市場適應力和靈敏的應變力。自主創新雖然初期成本很高，但卻避免了引進技術時支付的高昂代價和不斷的技術牽制，避免了市場保護帶來的銷售限制，避免了因利潤大量外流對企業可持續發展造成的不利因素。自主創新對企業核心競爭力的形成具有重大意義，唯有如此，企業才能真正掌握自身生存發展的命運。
只有適應變化、迎接變化，才能尋找到企業的生存點。企業如果守著一個固定的經營管理模式，不根據外因和內因的變化去調整戰略戰術，其在激烈的市場中的競爭就會削弱，甚至走向失敗。 現在是一個處處充滿「變」的時代：市場在變、需求(本文來自致信網鄧正紅專欄)在變、目標客戶在變、競爭對手在變、生產成本在變、產銷量在變、價格在變、員工在變、合作夥伴在變、計劃在變......「變」每時每刻都在發生著。世界惟一不變的還是「變」，一切都在變。面對千變萬化的內、外部環境，企業該如何去應對呢？一句話，那就是要「變」。不僅要發現變化、適應變化，還要去尋求變化、應對變化。要將企業打造成「應變型組織」。
2002年，接近40%的美國CEO被解聘，淘汰率較2001年增加了25%。90年代CEO的解聘率較之80年代要高出3倍。高位、高薪、高風險，即在指出CEO要有本領處理各種變數。 一個擁有高度應變能力的CEO應該做到能掌握住組織內部的速度、創新、透明及市場上對手的實力，能洞察科技的變化，並且能夠創造價值，贏得顧客；是一個處理風險的高手，這些風險包括利率、信用、價格等變化及政府政策改變可能造成的影響。「應變」對政治領導人是「適者才能生存」；對企業領導人是「變者才能獲利」；對我們每一個人來說，「應變」就是從「改變」中求「改善」。
對於任何一個企業來說，在競爭激烈的今天，面對市場風雲變幻，只有快速靈敏的反應和調適能力，才能讓企業立於不敗之地。所以，快速的反應和調適能力是企業競爭致勝的法寶。但是，企業要看到自己處在什麼樣的生態環境中，是否找到了最適合你生存和發展的空間。1997年，在席捲亞洲的金融危機中，三星電子也陷入了深深的困境，背負170億美元(本文來自致信網鄧正紅專欄)的債務。但是，三星電子並沒有放棄，而是積極變革。建立結構調整部，專門負責大規模的結構調整，藉此完成從家電型企業向電子型企業的轉變。在全球戰略、企業文化、人力資源、技術研發、品牌形象、監督機制、財務管理、信息管理等方面也做出相應的調整，並取得了顯著成果。集團首席執行官兼會長李健熙曾說：「要具備世界一流的競爭力，就必須勇於改變，除妻子和兒子以外，其他什麼都要變。」變革，使得三星電子徹底扭虧增盈，1999年到2001年，共贏利高達110億美元。2002年，三星電子已經是全球最大內存晶元、純平顯示器和彩電製造商，以及第三大手機製造商，在47個國家中設立了89個分支機構，並對外宣布要在2010年前成為「數字整合革命的主導者」，躋身全球三強之列。
2005年，盡管全球航空業有回暖趨勢，但燃油價格一路飆升，運輸能力過剩和競爭的加劇，使航空業依然未能從整體虧損的陰影中走出。即使存在著種種不利因素，依然無法阻止一些積極進取的航空公司逆勢飛揚。在美國，西南航空、捷藍航空等廉價航空公司承載的旅客人數從1990年佔全美旅客的6%上升到目前的33%；在歐洲，以法國航空為代表的(本文來自致信網鄧正紅專欄)老牌航空公司也取得了驕人的業績；在韓國，大韓航空制定並實施了「全球航空界領導者」的宏偉戰略，通過一系列的投資、品牌振興和服務提升活動，在2004年貨運量居世界第一的基礎上,又取得了新的成就。 這些逆勢增長的企業給全球航空 業帶來了希望，而大韓航空在穩健發展中不斷上升的軌跡，更成為人們探究的熱點。
是哪些因素驅動著大韓航空業績的穩步增長呢？董事長兼首席執行官趙亮鎬的解釋是：「成績的取得來自於我們積極的戰略，即堅持不懈地開發新市場，完善我們的基礎建設和建立戰略合作夥伴關系，滿足顧客不斷增長的需求。」的確，大韓航空業績的穩步上升是與其近年來積極的發展戰略分不開的，早在2004年，趙亮鎬就提出了「在不確定的經營環境中沒有變化就沒有生存」的理念，並制定了在2007年成為世界第一大航空貨運公司、2010年客運量達到世界前十名和提供世界級客運服務的宏偉戰略。
為實現承諾，大韓航空投資10萬億韓元，用於購買長距離貨運運輸機和世界上第一個全互聯網貨物跟蹤系統，並投資5300萬美元用於貨物運輸設備升級等投資計劃；同時，對一些增長迅速的市場如中國等地區加大了投資和業務開發的力度。趙亮鎬表示，2006年是大韓航空完成其宏偉戰略的關鍵一年，要實現到2010年客運量達到世界前十位和提供世(本文來自致信網鄧正紅專欄)界級的客運服務的目標，2006年的業績表現至關重要。大韓航空將秉承其一貫的「以變應變」策略，通過實施一系列新的變革和投資計劃，以及對中國等迅速增長市場的大力拓展，在業績穩步增長的基礎上再創輝煌。

⑵ 猶太人這件事中，讓我們知道了一個什麼道理

卡文迪許的思維有一個寶貴的東西：沒有固有的概念、成規的限制，敢於橫沖直撞，想到就做，敢闖敢試。因而他跑到了眾多科學家的前面，第一個稱出了地球的重量。

在哥白尼之前，「地心說」統治著天文學界：在愛因斯坦發現相對論之前，牛頓的萬有引力似乎「完美無缺」……大家的思維因有了一個現成的結論，而變得循規蹈矩，不再去八面出擊。後來，哥白尼和愛因斯坦「橫沖直撞」，前者發現了「地心說」的錯誤，後者發現了萬有引力的局限。因此，我們要學一學野馬，讓思維在自由的原野上「橫沖直撞」一下。

地球是人類的母親。作為地球的兒子，人類早就渴望了解母親的身世，也想知道地球的模樣，包括她的半徑與重量。古希臘科學家用巧妙的方法測出了地球的半徑約有6400多公里。那麼地球的重量又是多少呢?

地球如此巨大，如此沉重，要想用普通的秤來秤出地球的重量，那實在是天方夜譚。第一，世界上沒有這樣一桿能稱得起地球的巨秤，而且誰也無法製造秤得起地球的秤來。第二，就算有了這樣一桿秤，又有誰能像在菜市場上稱黃瓜、番茄那樣稱出地球的重量?就算是有了一個力大無窮的人能提得起地球。他總不可能站在地球上稱地球吧?

許多科學家在碰到地球的重量這個問題時，不是繞過去，就是掉頭而返。他們不是不想知道，也不是沒有做出過努力，而是在碰壁之後得到了一個結論：人類暫時還沒有能力稱量地球。

這個結論固化了人們的思維，大家不再對地球的重量感興趣，偶爾看一眼，便搖頭而去。

1750年，英國19歲的科學家卡文迪許向這個難題挑戰。他給自己提出了一個大膽的課題：稱出地球的重量。

卡文迪許是個毛頭小夥子，他不知道別人為這個問題傷了多少腦筋，也不知道大家曾經試用了什麼方法。他像一個小馬駒闖進了一片叢林，橫沖直撞，他的思維毫無顧忌和阻礙。

在思維的沖撞中，卡文迪許想到了牛頓的萬有引力。

根據萬有引力定律，兩個物體間的引力與兩個物體之間的距離的平方成反比，與兩個物體的重量成正比。這個定律為測量地球提供了理論根據。卡文迪許想，如果知道了兩個物體之間的引力，知道了兩個物體之間。的距離，知道了其中一個物體的重量，就能計算出另一個物體的重量。

這在理論上是完全成立的。但是，實際測定中，還必須先了解萬有引力的常數K。當時還不知道這個常數的值，這樣，即使其他幾個因子都知道了，也難以計算出地球的重量。因此，要稱地球重量，必須先測出引力常數。

卡文迪許通過兩個鉛球來測定它們之間的引力，然後計算出引力常數。兩個普通物體之間的引力非常小，不容易精確地測出。要精確地測出它們之間的引力，必須使用很精確的裝置。當時人們測量物體之間引力的裝置是彈簧秤，這種秤的靈敏度太低，不能達到實驗要求。引力常數測不準，地球的重量就測不準。

卡文迪許利用細絲轉動的原理設計了一個測定引力的裝置，細絲轉過一個角度，就能計算出兩個鉛球之間的引力，然後把引力常數計算出來。但是，這個方法仍以失敗告終了，因為兩個鉛球之間的引力太小了，細絲扭轉的靈敏度還不夠大。只有將靈敏度進一步提高，才能測出兩個鉛球之間的引力，計算出引力常數。

現在，測量地球重量的一大關鍵就是靈敏度問題。卡文迪許為這個問題絞盡了腦汁，想了好幾種辦法，但是，結果都不怎麼理想。

有一次，他正在思考這個問題，突然看到幾個孩子在做游戲。其中有個孩子拿著一塊小玻璃在玩著光斑的游戲。那個孩子把小鏡子對著太陽，把太陽光反射到牆壁上，產生了一個白亮的光斑。小孩子用手稍稍地移動一個角度，光斑就相應的移動很大的距離。卡文迪許看到這里，猛然醒悟，這不就是一個距離的放大器嗎?靈敏度不可以通過它來提高嗎?

孩子的玩具使卡文迪許受到啟發。他在測量裝置上也裝上了一面小鏡子，細絲受到另一個鉛球的微小的引力，小鏡子就會偏轉一個很小的角度，小鏡子反射的光就轉動到一個相當大的距離。利用這個放大的距離，就能很精確地知道引力的大小。

卡文迪許用這個放大的裝置精確地測出了兩個引力常數，再次測出一個鉛球與地球之間的引力，根據萬有引力公式，很快就把地球的重量計算出來了。

就這樣，卡文迪許第一次稱到了地球的重量。

人們用陌生而又敬佩的眼光打量著這個野性十足的青年人。同時也在思考著這樣一個問題：為什麼青年人能夠跑到眾多科學家的前面?

大家最後得出這樣一個結論：卡文迪許的思維有一個寶貴的東西：沒有固有的概念、成規的限制，敢於橫沖直撞，想到就做，敢闖敢試。

多年以後，一個實驗讓人們對「橫沖直撞」4個字再次刮目相看。

這個實驗是由美國康奈爾大學的威克教授所做的。他把幾只蜜蜂放進一個平放的瓶中，瓶底向光；蜜蜂們向著光亮不斷沖擊，不斷碰壁，最後停在光亮的一面，奄奄一息；然後在瓶子里換上幾只蒼蠅，時間不久，所有的蒼蠅都掉頭從瓶口飛出去了。原因是它們多方嘗試——向上、向光、背光，碰壁之後立即改變方向，雖然免不了多次碰壁，但最終總會飛向瓶頸，從瓶子中逃出。

威克教授由此總結說：「橫沖直撞要比坐以待斃高明得多。」

一位猶太富豪走進一家銀行，到了貸款部前，舉止得體地坐下來。

「請問先生，您有什麼事情需要我們服務嗎?」貸款部經理一邊小心地詢問，一邊打量來者的穿著打扮：名貴的西服，高檔的皮鞋，昂貴的手錶，還有鑲嵌著寶石的領帶夾子……顯然是一位很有實力和修養的人。

「我想借點錢。」

「完全可以，您想借多少呢?」

「一美元。」

「只借一美元?」貸款部的經理驚愕了。

「我只需要一美元。可以嗎?」

「當然，只要有擔保，借多少，我們都可以照辦。」

「好吧。」猶太人從豪華的皮包里取出一大堆股票、國債、債券等放在桌上：「這些作擔保可以嗎?」

經理清點了之後說：「先生，總共50萬美元，做擔保足夠了。不過，先生，您真的只借一美元嗎?」

「是的。」猶太富豪不露聲色地回答。

經理乾脆地說：「好吧，請到那邊去辦手續吧，年息6％，只要您付出6％的利息，一年後歸還，我們就把這些股票、國債、債券等都還給您……」

「謝謝……」猶太富豪辦完手續，便從容離去。

一直在一邊冷眼旁觀的銀行行長怎麼也想不明白，一個擁有50萬美元的人，怎麼會跑到銀行來借一美元呢?

他從後面追了上去，大惑不解地說：「對不起，先生，可以問您一個問題嗎?」

「你想問什麼?」

「我是這家銀行的行長，我實在弄不懂，你擁有50萬美元的家當，為什麼只借一美元呢?要是您想借40萬美元的話，我們也會很樂意為您服務的……」

「好吧!既然你非要弄個明白，那我就把實情告訴你。我到這兒來，是想辦一件事情，可是隨身攜帶的這些票券很礙事，不方便。我到過幾家金庫，要租他們的保險箱，租金都很昂貴。我知道貴行的保安很好，所以嘛，就將這些東西以擔保的形式寄存在貴行了。由貴行替我保管，我還有什麼不放心呢!況且利息很便宜，存一年才不過6美分……」

既有頭腦又有金錢的人是幸運的，因為他能用頭腦支配金錢。只有金錢而沒有頭腦的人是不幸的，因為他的頭腦只能被金錢所支配。文無定體，商無定市。經商鬥智，善謀者勝。