陳碩堅清華大學教授

① 如何培養員工和客戶對企業的忠誠度 論文

培養員工對企業的忠誠度：
在現代企業管理過程中，員工忠誠度的培養是一個重要課題。哈佛商學院教授詹姆斯•赫斯克特在1997年出版的服務利潤鏈》一書中，綜合分析了戰略服務理論、顧客忠誠度及員工忠誠度與企業利潤的關系，並且指出，員工的忠誠度是公司發展、受益、最終盈利的關鍵因素之一。這個觀點得到了越來越多研究的證實。例如，過去幾年舉行的「WorkChina最佳僱主調研」的數據表明，員工忠誠度指數得分較高的公司，股東回報率幾乎比忠誠度指數較低的公司高200%。
在培養員工企業忠誠度的過程中，有三個因素很關鍵：
首先是績效管理。「不患寡而患不均」，我相信這是對所有層級的員工都適用的真理。管理者的官僚作風或者在考核上的不公平，將嚴重影響員工對工作投入的意願，從而影響工作質量。可惜的是，不少管理者缺乏對下屬感受的關注。日本企業的員工為什麼對企業忠誠獻身，其實並非天性使然，真正的原因在於企業對他們的全方位負責：正式員工從進入企業的第一天起，就會享受到企業給予的悉心培養和家庭般的照料。企業對員工的忠誠、負責，打動、感染著員工，促使他們以十倍、百倍的忠誠回報企業。
其次是對員工的信任。喬布斯是塑造品牌忠誠度的高手，也是培育員工忠誠度的高手。他成功的秘密就是給予團隊足夠的信任，「創造者在幕後推動蘋果電腦。我的工作就是為他們提供空間，清理體制。」允許員工犯錯、鼓勵員工知錯則改、有進取心，把員工的能力提升納入職業發展通道，對培養員工的忠誠度也至關重要。
第三是使員工具有成就感。以「80後」員工為例，他們越來越渴求從事有意義的工作。公司管理者幫助他們理解工作的重要性，能夠最大限度地增加其成功的感覺。最近的一項調查發現，近一二十年來大學畢業生工作第一年內的離職率高達30％以上，這也反映了在經濟高速發展的今天，企業多麼需要重視把員工與企業的發展結合起來考慮。
最後一點，管理者應當更寬泛地理解「忠誠」這個概念。現代企業的忠誠應當是雙向的，不能單方面要求員工的忠誠；忠誠不應當是狹隘的封建理念，不是無論對錯都不講原則地盲目聽從。員工的忠誠可以是負責的態度和行為，可以是對承擔項目的承諾、對團隊的承諾、對變革時期的特別付出的承諾，等等。李嘉誠先生在汕頭大學畢業典禮演講結尾時說：「若你能盡你的忠誠，努力在責任路上活出豐盛、快樂和充滿尊嚴的人生，日後能成就大業者，能出類拔萃者，能出塵不染者，舍你其誰？」這句話不僅適合初入職場的年輕人，同樣適合現代企業管理者。
什麼是客戶忠誠
客戶忠誠是從客戶滿意概念中引出的概念，是指客戶滿意後從而產生的對某種產品品牌或公司的信賴、維護和希望重復購買的一種心理傾向。客戶忠誠實際上是一種客戶行為的持續性。
對於商品銷售企業，衡量客戶忠誠度主要有兩方面，即客戶的保持度和客戶的佔有率。在80/20原則中能給公司帶來80%收益的是20%客戶。忠誠的客戶群體是一個相對穩定的動態平衡。從來沒有永遠的忠誠，企業無法買到客戶的忠誠，只能增加客戶的忠誠。
理論篇：忠誠度在維護與打破中「永生」
客戶忠誠度的「維護和打破」成為全場爭論的焦點。一方提出，培養顧客忠誠度需要理順「道與術」的關系，並結合「胡蘿卜+大棒」理論進行維護，另一方專門針對中小企業，認為中小企業要培養顧客忠誠度，首先要打破顧客對原品牌的忠誠度。
右圖：400多位聽眾從四面八方趕到沙龍現場聆聽專家的高見。
道與術的玄學
「要顧客忠誠首先自己要忠誠。」吳能全在管理沙龍會上一針見血地指出。「這就歸結為道的問題。」
吳能全具體解釋為，「道」的含義就是不能欺騙消費者，這是基本前提。如某些商場雖然推出很便宜的商品，但如果這些商品都是劣質產品，顧客全受騙了，商場就沒有「道」，顧客的忠誠度自然很低，也就談不上如何用「術」
培養顧客忠誠度的問題。
在有「道」的前提下，「術」的戰略就很講究。關鍵的一點是必須以最快的更新速度去滿足消費者的需求。因為對於顧客來講，只要是顧客需要的，無論價錢高低都會有購買慾望。所以，與其通過價格或者其他優惠手段留住顧客，不如與零售商聯手，加快供貨速度，把消費者需要的產品及時提供給消費者。
胡蘿卜+大棒
對於如何在實踐中培養顧客忠誠度，沙龍的嘉賓都認為，必須使顧客感覺使用該品牌的交易成本最低，但是轉換品牌的成本最高，曾為多家IT企業提供過管理咨詢的趙相軍把其歸結為「胡蘿卜+大棒」理論(胡蘿卜是指交易成本最低，大棒則是轉換成本最高)。
趙相軍指出，單純從口號上提出「企業以客戶為中心」已不是留住客戶的最好方式，目前追求的是企業所有的資源包括組織架構設計等都必須以客戶為中心，也就是現今較流行的「六西格瑪」方法。通過這種方法，實現內部資源的高效，最終使公司的綜合交易成本最低，收益最高，從而達到顧客的交易成本最低。實施「胡蘿卜」政策的同時，還要加上「大棒」政策，趙相軍稱，就是使顧客的轉換成本最高，從而維護顧客的忠誠度。
打破忠誠度
「對於中小企業來講，培養顧客的忠誠度，首先要打破顧客對原有品牌的忠誠度。」陳碩堅對中小企業如何培養忠誠度提出了另類的看法。
陳碩堅指出，要保持顧客對某種品牌有永久的忠誠度是很難的。因為一種產品給予顧客的好奇心不會長久，顧客的眼光很快會被新產品所吸引，所以，當廠家看到該產品的市場已經飽和時，必須推出新品種。而這也恰恰給予了中小企業一個機會。
讓顧客的轉換成本最低，就是打破忠誠度最好的方式。陳碩堅稱，香港移動公司的競爭就是很好的例子。1997年——1998年，雖然香港政府發了很多移動牌照，打破了原來只有三家移動公司競爭的現狀，各移動公司都通過價格競爭搶奪市場，但因為顧客的轉換成本很高：換移動公司必須換號碼，很多顧客不願意換號碼，就不能換台。為此，香港政府規定：行動電話可帶號換台。結果，轉換成本一下子降低，使香港的移動公司的競爭真正實現市場化運作。
實戰篇：培養忠誠客戶的三大戰術
有時滿意的商品卻不足以保證顧客會再次光臨，有時甚至「賠本」的低價也仍無法挽留住客戶已經「流失」的心……在如今這個日益品牌化的世界裡，有什麼方法才能使消費者對一個企業、品牌「忠誠不渝」？通過專家、學者和企業經營者的參與互動，我們的管理沙龍為您探尋著「如何培養忠實客戶群」的答案。
讓客戶認同「物有所值」
吳能全認為：只有保持穩定的客源，才能為品牌贏得豐厚的利潤率。但是，當商家把「打折」、「促銷」作為追求客源的唯一手段時，「降價」只會使企業和品牌失去它們最忠實的「客戶群」。
陳碩堅認為，「促銷、降價的手段，不可能提高顧客的忠誠度」，「價格戰」只能為品牌帶來越來越多的「逐利顧客」——而這些顧客可以說「毫無忠誠可言」，他們只會對「一角錢一隻蛋」和「八角錢一隻雞」感興趣；而當商家、企業要尋求自身發展和高利潤增長時，這部分顧客必將流失。
黃文傑也表示，培養忠誠的客戶群，不能僅做到「價廉物美」，更要讓顧客明白這個商品是「物有所值」的。他認為，目前企業、品牌的競爭趨向於「價格戰」的行為，其主要原因是同類產品、企業的「經營同質化」，顧客忠誠度的盲從為「誰的價格更低」。因此，品牌只有細分產品定位、尋求差異化經營、找准目標顧客的價值取向和消費能力，才能真正培養出屬於自己的「忠誠客戶群」。
對終端客戶—用好你的會員卡
在2002年度廣州百貨零售業的排名中，友誼百貨總店以超過9億元的年銷售額名列前茅，據統計，在這9億的銷售額中，竟然有高達61%是由VIP會員創造的，可以說，是忠誠的顧客為友誼百貨贏得了高利潤的增長。
那麼，商家應如何利用VIP卡培養忠誠的顧客？
首先，要對自己的目標顧客進行區分，VIP卡要成為商家酬謝忠誠顧客的優惠，而決不是「尋覓便宜貨」的工具；其次，回報必須誘人，VIP卡的回報可以是物質的，同樣也可以是情感的。在物質方面，商家的回報必須與VIP會員的價值觀相符，一些奢侈品的推介試用以及增值服務，將會比單純的折扣和再多的廉價品贈送要更具吸引力。同時，商家也可以通過一些非實物的酬謝，使顧客沉浸在顧客的歸屬感中，例如開通熱線、舉辦俱樂部會員活動等。再次，對VIP客戶服務項目的更新。例如新品試用、免費升級、折舊換新等。總之，要讓VIP會員感受到自己「與眾不同」。
對中間商——構建「雙贏」戰略
與面對終端客戶不同，產品生產廠家能否擁有「忠誠的中間商客戶」，是其品牌成敗的關鍵。
吳能全認為，企業在品牌的運作上，不能單靠「壓榨」中間商或供應商來保持產品的利潤率，如果要使中間商始終忠誠，必須構建廠家與渠道長期雙贏和雙輸的戰略。
林忠表示，中間商和渠道對產品品牌的態度將直接影響到企業自身的生存，因此，企業應該在產品發展的不同階段對中間商和渠道也採取不同的培養政策。
在產品「入市期」，企業首先要制定長遠的發展規劃，對中間商的要求不一定是「最強」和「最好」的，也不能「有款就發貨」。應根據自身品牌的定位設定選擇的標准，關鍵要「門當戶對」。實踐證明，與企業一起發展成長的中間商是「最忠誠的客戶」。同時，企業與經銷商制定「雙贏」和「雙輸」的戰略合作夥伴關系、共同投入，並公開企業一年內的經營計劃，避免把風險全部轉嫁到中間商身上，給渠道以信心。
在「發展期」，隨著商品品牌的發展壯大，此時是廠家和中間商獲得利潤最高的一段時間。此時維系客戶忠誠度的方法已不再是加大雙方的溝通，而是轉變為加強利潤分配的管理監控。實施「定點、定量返利」，給渠道合理、公平的利益分配。
在「成熟期」，每個品牌的產品都有自己的生命周期，它的成熟與衰退是不可避免的，隨著產品市場價位的透明，中間商的利潤逐步下降，他們的忠誠度也開始轉移。這時企業為了品牌的繼續生存，首先應該做到的是「同品牌新產品的推出」、並加大廣告促銷的投入，用行動宣傳品牌的研發能力；同時加強渠道監管，可以適時地取消「定量返利」。
答疑篇
問題一：如何確定顧客忠誠度的平衡點？
解答：用顧客終身價值分析法。企業通過手中掌握的顧客資料，算出顧客終身價值，如果企業的投資小於顧客終身價值，這位顧客就是凈盈利顧客，反之，如果企業的投資大於顧客終身價值，就不需要再繼續培養該顧客的忠誠度。
問題二：如何打破原先大品牌的顧客忠誠度？
解答：A.利用宣傳、輿論破除原先品牌的壟斷地位，擴大自身知名度，樹立消費者的「創新」意識。
B.降低顧客的品牌轉換成本。例如一新款熱水器的推廣，可以實行「以舊折新」方法，上門安裝，直接降低顧客的轉換成本，同時企業相對提高自己商品的定價，並不會造成利潤的損失。
問題三：如何培養「逐利」顧客的忠誠度？
解答：有這樣目標顧客群的企業，一般可以在新季上貨時提高售價，商品重展示，無需期待過高的成交額；但旺季成交量需要放開時，企業必須將產品的價格降到「可成交價」，並加大促銷推廣力度；到季末的時候，要趕緊清貨，並繼續再把價格下調，此時的目的是回籠資金。據統計，「逐利」顧客群將在此商品價格降到五折左右時大量買入。
問題四：企業是否可以多元化品牌操作？
解答：顧客對產品的忠誠度是呈現周期性，所以很有必要不斷推出新的產品。包含兩層意思，同一產品維護顧客忠誠度必須不斷加大產品的研發投入，保持技術領先；滿足消費者的「獵奇」心理，同一系列產品開發多品牌來滿足顧客的嘗鮮性。此類企業可參照寶潔的多品牌戰略——在寶潔旗下，僅「洗發系列」就包括：海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣等多個品牌。