美国汉堡大学

❶ 德国汉堡大学是否开设以英语为授课语言的物流专业

德国不建议你高中毕业就去 德国的经济发达 物流肯定好

❷ 华东理工商学院与国外哪些高校有合作交流

华理MBA项目与国际知名高校密切合作，为广大MBA学员的海外深造和交流搭建多种平台。这些合作项目让学员从不同层面和不同时期都可以获得去海外深造、实习和短期交流的机会。目前学院与国外以及港台地区的20多所著名高校建立了教育交流和合作关系；与意大利博罗尼亚大学、法国ICN商学院、瑞典乌巴萨拉大学、俄罗斯莫斯科国际关系学院、墨西哥拉萨大学建立教育联盟合作MIEX国际管理硕士项目；该项目在法国ICN商学院接受2010年EQUIS国际认证评估时，受到好评。学院与法国ESCEM合作的国际MBA双学位项目已通过法方院校的AACSB及EQUIS认证，该机构在2012年1月正式改名为法兰西商学院（France Business School）。同时，我们与德国汉堡大学、美国密苏里州立大学、美国密歇根大学弗林特校区、法国ICN商学院、法国法兰西商学院、ESDES商学院等，开展了长期MBA互换交流机制。此外，MBA学员的出国交流不仅仅限于学习商业知识以及获得相关的商业硕士学位，如德国汉堡大学的国际工商管理硕士，美国密苏里州立大学的工商管理硕士学位，我们也与海外交流院校开展了其他专业的海外学习交换。只要学员具有相关的专业知识背景，我们也为其提供出国深造的机会，让MBA学员在学习相关工商管理的知识同时，其他专业技能也得到大幅提升。

❸ 作为一名德国科学家在“回形针行动”中带到美国的生活是什么样的呢

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冯·泰森豪森，被身边的人称为“冯·T”，把他的一生都献给了火箭科学。，当尼尔•阿姆斯特朗(Niel Armstrong)为他颁发美国太空和火箭中心(US Space and Rocket Center)终身成就奖时，他形容冯•铁森豪森是“具有告知和激励、教育和激励，最重要的是，具有持久力的罕见的人之一。”

在他为美国国家航空航天局工作的几十年生涯中，冯·铁森豪森致力于将运载第一批人类到月球的巨大的土星5号火箭移动到其发射台的工作。然而，他最出名的可能是他的概念设计的月球车，它被用于最后三次载人登月任务。”

Von Tiesenhausen最初的重点是设计V-2引擎的试验台，但在战争结束时，他被委托从事一个代号为“12号试验台”的绝密项目。这个项目的目的是开发一个能够向远距离目标发射V-2火箭的小型潜艇舰队。“我们想让V-2拥有更长的射程，比如发射到曼哈顿，”他回忆起他在佩内孟德的项目工作。“不只是一个，而是尽可能多的。“幸运的是，在项目进入原型阶段之前，战争就结束了。”

❹ 冯·诺依曼是德国人还是美国人（个人资料介绍）

原籍匈牙利。布达佩斯大学数学博士。先后执教于柏林大学和汉堡大学。1930年前往美国，后入美国籍。历任普林斯顿大学、普林斯顿高级研究所教授，美国原子能委员会会员。美国全国科学院院士。

❺ 肯德基麦当劳为什么受欢迎急需！！求各位大侠帮忙！！

帮你查里一些资料，看看是否对你有用，来应付考试应该是没有问题了。

追求完美--麦当劳的经营艺术
1992年初夏，北京王府井南口出现了一个具有异国情调的建筑，路过这里的老百姓看到了那个过去只有在电视里才能见到的金黄色双拱型标志。从此，中国的儿童在节假日和生日里又多了一个去处。也就是从这时起，中国的老百姓才真真切切地开始体验到了以麦当劳为代表的西方快餐文化。
两小时一个店
本世纪40年代，迪克•麦当劳和莫里斯•麦当劳兄弟在加利福尼亚州开设了他们的第一家餐馆，取名麦当劳 （Mcdonald's）。经营情况虽说不是太好，但马马虎虎还算过得去，兄弟二人对此颇为满足。
1955年，麦当劳兄弟将快餐厅的经营权卖给了54岁的纸杯和奶昔机推销商雷•克洛克。克洛克是一个天才的经营家，他提出了现代意义上的快餐连锁经营思想，在其后的几十年里，稳扎稳打，将麦当劳连锁店推向美国和美国领土以外每一个有人居住的角落，从而在世界上建立起了一个强大的汉堡王国。1984年，雷•克洛克在他的事业如日中天时悄然逝去，他的后任继承了他的遗愿。到1997年底，麦当劳在世界上110个国家和地区开设了25000家餐厅。据说目前世界上每隔两个多小时，就有一家新的麦当劳餐厅问世。每天光顾麦当劳的顾客达3800多万。1997年，麦当劳年营业额达到114亿美元，在《财富》500强中名列第392位。
从80年代初开始，麦当劳就对中国市场发生了浓厚兴趣。他们认为，随着中国经济的发展和人们生活水平的提高，生活节奏的加快，以及对西方文化的认识，在中国推广西式快餐是可行的。1984年，麦当劳引进了美国马铃薯品种，在河北围场县试种。1991年，麦当劳在经过多方选择之后，决定与北京农工商总公司合作，以双方各持50%股权的方式，成立了北京麦当劳食品有限公司。中国第一家麦当劳快餐店标志很快就立在了北京街头。
在中国，吃惯了油腻中餐的大人小孩，对简单方便又具独特风味的汉堡和薯条由陌生到熟悉，由熟悉到喜爱。那一个个金黄色的大M，不仅成为街头的亮丽风景，也成了很多人时时光顾的去处。据统计，1998年，麦当劳的足迹已经遍布全国28个城市，其连锁店达到210家，其中北京就有50多家。
人们不仅要问，是什么东西在支撑麦当劳以滚雪球似的速度向前发展，征服了一个又一个饮食文化？汉堡和薯条真的有那么大的魔力吗？谁都知道，中国在世界上以美食著称，而外来的汉堡和薯条不仅在中国大地上站住了脚，而且为越来越多的大人、小孩和年轻人所津津乐道。麦当劳成功的原因究竟是什么？
独特的经营理念
答案在于，麦当劳有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、。具体说，Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷•克洛克在创业之初就提出来的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。
质量。为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个；奶浆的接货温度不超过4℃；奶酪的库房保质期为40天，上架时间为2小时，水发洋葱为4小时，超过这些指标就要废弃；产品和时间牌一起放到保温柜中，炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉。
服务。麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，餐厅的设备先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。餐厅布置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了"麦当劳叔叔儿童天地"，甚至考虑到了为小孩换尿布问题。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有Q、S、C三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。
清洁。走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳制定了严格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒，然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。麦当劳老板认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。
价值。所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。麦当劳的食品讲求味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正是物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受，这是无形的价值。一位北京市民在接受媒体采访时说："与中式快餐比较，麦当劳确实贵了点，但我们全家人都愿意到这里来吃快餐，因为麦当劳的食品和服务是质价相符的，简单说就是一个字：值"。
科学的管理手段
麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到这里来取经，最使他们感到惊奇的是这里的管理井井有条。餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。
克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册 (Q&T Manual)该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的"圣经"。
公司还制定了岗位观察检查制度,把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表(Station Observation Checklist, SOC),详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司,要接受岗位培训,包括看岗位标准操作录象带,进行有专人辅导的操作练习等。管理者要对员工的实际操作情况进行跟踪,员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表。据说这样做的目的,一方面有利于总结经验,追求科学完美的管理境界;另一方面,通过检查员工的岗位观察检查表,可以进行考核,决定录用、升降和奖惩。
麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册(Pocket Guide),上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册,管理人员就可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证产品质量能够达到规定标准。
为提高管理人员自身的素质,为餐厅培养高级管理人才,公司设计了一套管理发展手册(MDP),该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程。在完成上述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。到目前为止，北京麦当劳已有上百人到美国汉堡大学学习过。
严格的采购程序
麦当劳的口号是，"只有一个风味"。不论你在世界的哪个地方，只要走进麦当劳餐厅，汉堡或巨无霸的味道都是一样的，这也是麦当劳品牌的价值所在。
要想做到产品一个风味，前提条件必然是标准化，特别是原材料的标准化。为此，麦当劳建立了一套严格的采购系统。按规定，餐厅所需原材料不能随意在市场上采购，必须麦当劳分销中心提供。目前北京麦当劳餐厅所需的200多种原材料，就是由麦当劳设在北京的专门分销中心提供的。分销中心的原材料则由指定的厂商提供，目前麦当劳在北京的供应商有十几家，包括辛卜劳公司、百麦公司、怡斯宝特公司、卡夫公司和O.S.I.公司等。
麦当劳制定了严格的采购标准。麦当劳采购部负责对厂家的原材料进行质量监督和检查，发现不合格产品立即退回，并令其更正，如不能在限期内更正，则停止厂家的供应商资格。为保证供应渠道的顺畅，麦当劳提出与厂家建立"打开账本、共同成长"的关系，即双方对供应商的财务进行监督，共同控制产品成本，共同获利。事实上，很多麦当劳的供应商都是老客户，双方在长期的合作中建立了互信互利的合作关系。
薯条是麦当劳的主要产品。麦当劳所需要的马铃薯要求果型长、芽眼浅，固型物和含糖量也有一定的标准。麦当劳在北京附近建立的辛卜劳农场就是按照这一要求生产的。该农场引进了美国先进的农业机械，聘请了农业专家，实现了大规模生产，1998年产量已达到12000吨。麦当劳在北京郊区的薯条加工厂也已达到了一定规模。此外，在北京生产的原材料需按批号送质检中心进行检查，每月还要送香港的亚太中心实验室评估打分。麦当劳每年都要在北京举行两次产品评估会，届时由美国空运来标准样品，请供应商和采购人员进行比较，找出差距，制定改进措施。
有人问过麦当劳老板，麦当劳成功的秘诀是什么，老板坚定地回答：Completeness。这个词可以理解成"完整"、"全面"，但不如翻译成"完美"更加恰当，因为麦当劳所走过的路本身就是一个不断追求完美的过程。
点评
中西快餐之争在中国已有多年，不管人们怎么说，麦当劳都无疑是成功者，这一点可由以下例子来说明。1998年，新生代市场监测机构组织了一次关于中西快餐比较的调查。该机构在北京访问了4007个家庭，结果显示，在过去的一年中，有70%的人吃过中式或西式快餐。在去过快餐店的人当中，98%的人选用过西餐，而选用过中餐的人只有35%。
在北京快餐市场光顾率前10位中，有7家是西式快餐，3家是中式快餐。在15～19岁的消费群中，100%的人吃过西式快餐。在全部被调查者中，去过麦当劳的人数比例占90%以上，在中西快餐中排在第一位。
调查结果还显示，在麦当劳的消费群中，有59.6%的人是忠实消费者（最经常光顾该店），也就是我们平时所说的回头客。麦当劳经营理念的背后隐藏的思想是"顾客就是上帝"。据说，美国汉堡大学毕业的餐厅经理，除得到一张毕业文凭外，还有一个石刻的座右铭，上书："政策1顾客永远是对的。政策2如果顾客确实错了，请重读政策1。"
(Policy 1:Customer is always right.Policy2:If the customer is everwrong read Policy1.)麦当劳秉承了这一信条，把百分之百让顾客满意作为自己的服务宗旨。
北京快餐市场光顾率
序号 快餐店 类别 光顾比例%
1 麦当劳 西式 90.9
2 肯德基 西式 79.1
3 加州牛肉面 西式 23.5
4 必胜客 西式 19.6
5 全聚德 中式 15.2
6 香妃烤鸡 中式 13.5
7 乐天利 西式 12.9
8 荣华鸡 中式 10.4
9 大磨房 西式 9.8
10 罗杰斯 西式 6.6
资料来源：1999年4月25日《国际商报》
应当说，"顾客就是上帝"的道理并不难理解，但往往是说起来容易，做起来难。在中国城乡，我们常常看到一些商店和餐馆里也挂着"顾客就是上帝"这样的牌子，但一打交道就满不是那么回事了，顾客草草收兵或生一肚子气是经常的事。麦当劳没有在口头上大力宣扬"顾客就是上帝"，但在它的经营理念中却处处体现了"顾客就是上帝"的思想，而且将这种思想落到了实处，落到了企业经营管理的每一个细节中。
麦当劳的可贵之处还在于，几十年如一日地坚持它的经营理念不动摇。麦当劳的创始人雷•克洛克曾经说过："走你的路，世上什么也代替不了坚忍不拔；才干代替不了，那些虽有才干但却一事无成者，我们见的最多；天资代替不了，天生聪颖而一无所获者几乎成了笑谈；教育也代替不了，受过教育的流浪汉在这个世界上比比皆是。所以唯有坚忍不拔，坚定信心，才能无往而不胜。"
记得北京麦当劳餐厅刚开张的时候，有记者采访麦当劳的老板，当面向他提出一个问题：麦当劳的汉堡10分钟没人买就要扔掉，是不是太可惜了，能不能便宜一点卖给职工？老板的回答是，这是麦当劳多年的规矩，不能违背。当问及为什么时，老板回答说，降价处理看似对餐厅有利，但实际上会在更大程度上助长浪费。在生活中，我们常常可以看到这样一些企业，在开张或更换领导人时制定了严格的规章制度，拟定了漂亮的口号，并大张旗鼓地行动了一阵子，但过不了多久就"涛声依旧"了。究其原因，就在于这些企业缺乏坚忍不拔的精神，缺乏持久的耐力，结果企业始终搞不好。在这方面，麦当劳的经验给了我们有益的启示，值得我们深思。

❻ 中南财经政法大学和哪些国外学校有合作

中南财经政法大学和韩国东西大学、意大利罗马第一大学、塞尔维亚诺维萨德大学、美国纽约州立大学石溪分校等学校均有合作。

在对外学术交流方面，学校与美洲、欧洲、亚洲、大洋洲的二十几个国家和地区的100余所高校和科研机构建立了广泛的国际合作研究和国际学术交流关系。学校与韩国东西大学合作举办有视觉传达设计（动漫游戏方向）和电影学（影像内容方向）本科教育项目，为教育部同类专业项目中第一个与亚洲高校合作的项目。

作为中国13所高校之一与俄罗斯13所高校共同成立了中国-俄罗斯经济类大学联盟，并成为中俄“长江-伏尔加河”两河流域高校联盟成员。

与意大利罗马第一大学全面开展合作交流，共建中意法学研究中心中国法图书馆（罗马）；与塞尔维亚诺维萨德大学签订合作协议，成立“中国收入分配研究中心塞尔维亚分中心”。

与美国纽约州立大学石溪分校合作建设有孔子学院，并与美国石溪大学、德国汉堡大学、法兰克福应用科技大学、意大利罗马一大、特伦托大学、俄罗斯联邦政府直属财政金融大学、圣彼得堡经济大学、贝加尔大学、法国里昂三大、雷恩商学院、日本大分大学、冰岛冰岛大学、等均开设国际联合培养学位项目，且有80余个国家和地区的留学生在我校求学深造。

❼ 汉堡大学相当于国内什么大学

汉堡大学相当于国内上游985高校。

2019年美国US.NEWS世界大学排行榜中，汉堡大学位列世界第148名。2020年QS世界大学排行榜中，汉堡大学位列第227名。2019年泰晤士THE世界大学排名中，汉堡大学位列第135名。

南京大学，中山大学，中南大学，东南大学的世界排名也刚好是在这个位置。

因此，汉堡大学相当于国内该档次的大学。

学校简介

汉堡大学（Universität Hamburg）成立于1919年，位于德国三大州级市之一的汉堡市，是德国北部最大的学术研究和教育中心与德国规模最大的十所大学之一。在其相对较短的建校历史中，就诞生了6位诺贝尔奖得主，6位莱布尼茨奖得主，3位蓝马克斯科学文化勋章获得者，1位普朗克奖章获得者和沃尔夫数学奖获得者，也是德国顶尖大学联盟“U15”中的一员，并在2019年7月入选德国精英大学联盟。

汉堡大学坐落于有着德国最大的海港城市与第二大金融中心之称的汉堡市，作为一所综合性大学，其在人文科学、社会科学及自然科学领域内的学术研究水平在世界范围内享有盛名。根据世界大学排名QS排行榜公布的结果，汉堡大学的语言学、法学、物理学与天文学专业进入了世界前50名；政治学、哲学、医学、经济学、社会学进入了世界前100名。

❽ 汉堡包大学的香港麦当劳汉堡大学

为了配合麦当劳在中国内地的不断发展，在2001年7月于香港建立了麦当劳全球的第七所汉堡大学。
香港汉堡大学的宗旨是成为最佳人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导职能之提升，以达成麦当劳的全球使命———成为顾客最喜欢的用餐场所及方式。所有香港汉堡大学的学员，均在独具创意的教学模式下学习，并充分体验香港汉堡大学“荣誉、学习及欢笑”的精神。
另外，麦当劳香港大学与多所知名学府组成极具专业性的学术同盟，包括北京大学、清华大学以及香港理工大学等。这种学校与企业直接挂钩的形式，对于麦当劳培养本公司的专用人才起到了巨大的作用。
汉堡大学的课程安排和形式除采纳国际流行高级管理课程外，还有一些富有特色的教学模式。由此，麦当劳的企业文化会更加深入人心。
麦当劳的生意毕竟不仅是制造汉堡包，还是一项以人为本的生意；是一项塑造快乐、热诚的员工及满意顾客的事业。
培训课程的评估
和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。
在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高级主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。
最后一个就是“衡量”，在企业的训练里，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个很关键的问题，所以麦当劳有很好的训练需要分析，针对需要训练的部分去设计，同时必须要评估训练的成果是不是能够达到组织所需要的。
训练成果评估包含4个层次，分别为“反应、知识、行为、绩效”。麦当劳不断努力去达成这4个层次的评估。
第一：“反应”
就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么。例如，评估表就是收集反应的一种评估方法，可以集大家的反应调整以符合学员的需求。
第二：讲师的评估
每一位老师的引导技巧都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大学透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否属于组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程中去做调整，以符合学生的学习需求。
第三：“行为”
在课程中学到的东西，能不能在工作中改变你的行为，达到更好的绩效：麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，经过三个月的训练之后，再做一次评估。因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。
第四：“绩效”
在“绩效”方面，课后行动计划之执行和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。
在训练过程中如果把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验和在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会取得更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”落实在每一天的实际工作。
延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。
麦当劳有遍布美国、英国、德国、日本和澳大利亚的国际培训系统。仅美国中心就有30名常驻教授，具有27种语言的同声翻译能力，毕业生至今已有7万之多。
汉堡大学是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐厅经理，向他们的特许经销商和餐厅经理传授管理经验和企业文化，以达到产品和服务的一致性和连贯性。既教授管理一家餐厅所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验，麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。
应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。

❾ KFC跟McDonald的区别是什么呢

肯德基简称KFC,是世界最大的炸鸡连锁餐厅。六十年前， 桑德斯上校(Colonel Harland Sanders)研发出由十一种香料组合而成的独家炸鸡配方，后来则发展成现在的肯德基。 肯德基遍布全球八十余个国家，目前拥有超过九千六百家店。在这个地球上，每天都有一家肯德基开幕。不论是在中国大陆的长城或是巴黎繁忙的市中心、从保加利亚风光明媚的苏菲亚市中心以至阳光满布的波多黎各街道，处处都可见到以桑德斯上校熟悉的脸孔为招牌的肯德基餐厅。

世界上每天都有超过600万的顾客享受著肯德基所提供的美味餐点。除了肯德基的传统招牌产品---原味炸鸡，顾客还可在世界个地的肯德基餐厅品尝到其他400多项产品，例如科威特的鸡肉烤饼及日本的鲑鱼三明治。

肯德基的成功，源自于全球将近十九万员工的齐心努力。在世界各地，肯德基永远将顾客的需求摆在第一位，使顾客在享受各种高品质餐饮的同时，也能感受到最亲切的一流服务和用餐环境。

亚太地区是肯德基目前成长最快速的地区;在马来西亚、韩国、印尼、泰国及中国大陆，肯德基都巳成为当地最大的西式速食餐厅。

肯德基属于百胜餐饮集团，是世界上最成功的消费品公司之一。其下三大系统为餐厅业、饮料业、及休闲食品业，肯德基与其他两个知名的餐厅系统---必胜客及塔可钟（Taco Bell）、东方既白，都为百胜餐饮集团所统筹。
主要出售：九珍果汁，吮指原味鸡，香辣鸡翅，黄桃蛋挞，鲜蔬汤等。

【来源】

在二十世纪三十年代中期，哈兰·山德士上校在他的家乡，离美国田纳西州二十五英里的肯德基州买了一家汽车旅馆和咖啡馆。在他六十多岁从事餐饮业前，已经在从公路铁路到俄亥俄河上的蒸汽摆渡船上拥有许多业务。

山德士上校热衷于烹饪并经常尝试用各种各样的调味品进行配方。当他发现用十种神奇香草和香料配合的面粉裹在鸡块上烹炸后，他的声誉渐渐提高。然后，在一个星期天，当他正准备为游客们烹制炸鸡时，他增加了第十一种成分。山德士上校说：“用我发现的这第十一种配方使我拥有了世界上最美味的鸡”。

肯德基州为了表彰他为家乡作的贡献，授予他“山德士上校”的荣誉称号。

到2000年，肯德基连锁店在世界各地拥有超过1000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家和地区，雇佣员工20多万名，年营业额近90亿美元。

肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团--百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。

该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百一十三。

在中国的肯德基餐厅中,人们会看到这样一句话"At the KFC,we do chicken right" 很多人都不确定这句话究竟该如何翻译,其猜测内容更是五花八门,非常搞笑,比如“在肯德基，我们做鸡是正确的”,或者“在肯德基，我们正确地做鸡”。在这里将给出最正确的翻译,这句话应译为"烹鸡美味尽在肯德基".

英文全称： McDonald's
公司类型： 上市公司（纽约证券交易所）
现在广告语： I'm lovin' it!
成立于： 1954年
总部位于： 美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷.克洛克（Ray Kroc），创始人
安德鲁·麦肯纳（Andrew J. McKenna），董事会非执行主席
吉姆·斯金纳（Jim Skinner），董事会副主席兼CEO
迈克尔·罗伯茨（Michael Roberts），总裁兼COO
主要产业： 餐馆
雇员数目： 418,000人
主要产品： 连锁快餐、甜点、童装等
收入： 1.5亿美元 (2006年)
官方网站： http://www.mcdonalds.com
[编辑本段]麦当劳公司（McDonald's Corporation）简介
MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。
由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。
[编辑本段]公司概况
以色列的“麦当劳”店麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。
得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。
（有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州，麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。）
在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。
一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园（McDonald's PlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。
麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。
因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。
[编辑本段]麦当劳提供的食品
Spicy Beef Foldover (新产品)
Grilled Chicken Foldover (新产品)
汉堡包
单层吉士汉堡
双层吉士汉堡
乾酪汉堡/双层乾酪孖堡
将军汉堡
巨无霸
足八两
麦香鸡
板烧鸡腿堡（原味/辣味）
硊香鸡翼
麦辣鸡翅
麦香鱼
鱼柳堡
蛋香牛堡
猪柳汉堡/麦香猪柳蛋汉堡
麻辣特级板烧鸡腿堡
麦香猪柳蛋松饼
麦香猪柳松饼
烟肉蛋松饼
热香饼
早晨全餐
珍宝三角（卡罗比牛肉/黑椒鸡腿）
鲜蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麦香脆鸡卷
薯条
扭扭著条
麦乐鸡(鸡块)
碳酸饮料（可乐/芬达/雪碧）
橙汁
咖啡、红茶、热巧克力
特级香滑咖啡（2007年3月28日后已取代原有咖啡）
特级浓滑奶茶
奶昔（云尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠萝、摩卡）
脆皮甜筒
麦旋风
派（苹果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠萝派/绿豆派/红豆派/田园派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分为地区性推广产品，部分为短期促销产品）
套餐类型：
超值套餐：主餐+薯条+饮料
开心乐园餐：主餐+配菜+饮料+免费玩具
[编辑本段]麦当劳管理之道
明确的经营理念与规范化管理
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。
严格的检查监督制度
为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。
完备的培训体系
麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成
联合广告基金制度
设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。
在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。
以租赁为主的房地产经营策略
麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。
相互制约、共荣共存的合作关系
麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：
其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；
其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；
其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。
麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。
[编辑本段]麦当劳在中国的发展
随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在， 麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。我们十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展我们的连锁餐厅。目前，我们的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。
● 1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。
● 1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.
● 麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。
● 南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。
● 2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。
社会职责
回馈社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括：
● 儿童教育 — 世界儿童日通过捐赠慈善机构，来支持贫困儿童的教育；麦当劳叔叔教孩子们学英语等。
● 体育运动 — 倡导积极的生活方式，鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑，奥林匹克日长跑活动，校运会捐赠，以及麦当劳叔叔校外活动等等。
环境保护
为了下一代着想，麦当劳认为有责任保护环境。 麦当劳环境保护的活动有：
● 社区清洁日：我们鼓励顾客和分店员工参与社区清洁活动
● 植树活动
● 废旧电池和报纸回收
● 遵循动物福利并并避免对森林的破坏。
● 与麦当劳合作的供应商，都应争取最低的废品率和最高的能效比。
● 10%的废品将通过当地的处理厂制成动物饲料和其他副产品。
● 使用不含氟氯化碳的冷却系统、包装以及其他的餐厅设备。
人员承诺
麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上，中国的5万名员工中，有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。
除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命 ，那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。
[编辑本段]对麦当劳的批评
麦当劳是世界最大的快餐食物连锁店，亦是最被批评得最多的公司之一。对麦当劳的批评和指控，包括有：以低廉工资压榨劳工：在香港，立法会议员李卓人曾与其他关注劳工权益的压力团体在街头示威，指麦当劳的时薪为全港最低 (HK / US.9，部分分店时薪更低至港币9元)，并借着为伤残老弱提供工作机会为名而把他们当作“奴隶”般使唤，应该改名为“麦当奴。在台湾，也曾被劳工运动团体批评剥削工读生（时薪不到新台币70元，约合2美元），在中国大陆，更被香港传媒报导国内麦当劳的时薪低至不足人民币1.5元,在malaysia 麦当劳的时薪只有RM3 (相等于 USD 0.86),工读生的时薪就更少了!
出售不健康食品：麦当劳快餐的不少食物都含有高脂肪或高热量，亦没有为素食者提供合适的食物。2005年美国有一个组织指控麦当劳提供的炸薯条可能致癌。另一个调查指这些快餐除了缺乏一般人所需的营养、及导致食用者痴肥以外，肉类内的荷尔蒙还可能令男性长出女性的乳房。
制造包装废料：虽然在香港的麦当劳已尽可能改用可回收的纸作包装，以及采用较薄的包装材料，但在世界其他地区，这个问题从来都没有得到当地的管理层重视。
农业生产及工业处理食品过程中破坏环境
针对儿童的广告及宣传，在英国，Helen Steel 及 Dave Morris 两人发出对麦当劳的批评，结果被控以诽谤。麦当劳聘请了专业律师，官司进行了两年半，最后虽然麦当劳获得胜诉，但官司亦损害了麦当劳的形象，而审理案件的法官也承认两名被告人批评麦当劳的言论中，部份内容是真实的。
亦有人批评麦当劳保护其形象及版权的手法。在苏格兰，一间由家族经营过一百年的小餐厅，被控侵犯了麦当劳的商标。另一单案件下，麦当劳入禀禁止麦当劳叔叔(Ronald McDonald) 的原创者以麦当劳叔叔的形象作出任何表演。
又有一起案件，麦当劳指英国华人开设名为“麦克中国”（McChina）的中国餐馆，是侵犯他们的商标，这宗案件最后判麦当劳败诉，法官指责麦当劳企图霸占全部以“Mc”作开头标语的使用权。
2003年，摩根·史柏路克拍摄了一部关于麦当劳的纪录片。片名“Super Size Me”（直译：给我最大号；台湾译为“麦胖报告”，香港译为“不瘦降之谜”)。史柏路克在片内暗示麦当劳的食品是导致美国民众超重的祸首之一。
麦当劳后来更改餐单，取消特大号食品，以较健康的食物代替。更换餐单刚好是发生在此片于影展发表之后，在戏院正式上映之前。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，当麦当劳连锁店在马尼拉开张时，几乎所有人都相信，这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷，和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。可如今20多年过去了，快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家，员工有4万多人，在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍，提供适合菲律宾人口味的食品，是成功的原因之一。
一个人口不到一亿，诞生过世界上最好的“菲佣”的国家，成功的把世界最大的餐饮巨头抛在身后，而且在法国，三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍，那我们中国，应该依靠什么来打败麦当劳呢？市场机会在哪里呢？
为什么是麦当劳
麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。
“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业那家能够和麦当劳比肩。
首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业，但是为了研究方便，我们把他们称之为永和模式)，主要销售油条、豆浆和包子等产品，首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土，炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品，没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜，以及远远高于大饼油条的价格，在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话，但是在当时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。
而永和模式也已经取得了一定的成功，但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择，这些产品面临着巨大的竞争，街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了：一个产品“跳不出碗带不出店”，而且一次消费时间又相对漫长，巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负，以及缺乏规范化管理，很难在激烈竞争中取得优势。
2000年前后，因为看到中国餐饮市场巨大的商业机会，中国出现了大批傍“麦当劳肯德基”企业。比如“麦肯鸡”、“麦哈姆”、“肯乐鸡”等，但是无一例外他们都退缩到了二级市场以外，甚至成了农贸市场门口“5块钱俩”的“炸鸡腿”，悲哀之于我们不得不承认：麦当劳的成功还是因为管理的规范化、产品质量的标准化、以及强大的资本优势扩张的能力。
谁能挑战麦当劳？
那哪些企业有希望挑战麦当劳呢？
首先就是产品必须符合大众的消费习惯，而且必须有长期固定消费群体。比如在国内已经做的比较规范的“好伦哥”。中西结合的产品优势、符合儿童、青少年、时尚群体的餐饮结构，都具备了向麦当劳挑战的基础。
可惜好伦哥的价格和麦当劳比较实在没有优势，而且由于自助式餐饮模式，每天每平米的成本相对较高，容易被竞争对手乘机(比如促销期竞争对手占位，占用时间和就餐坐位给企业翻台带来不便等)，造成一定的成本浪费，很难进行强势拓展。而且产品的花样众多，利润率低等原因，产品价格往往受原料影响，给顾客带来一定的心理价位失衡。别小看几块钱的价格差别，你要是看到十几岁、二十几岁的少男少女口袋里装着的派发或者打印的优惠券，就知道他们是如何在意那几块钱，不是TA们没有钱，买衣服和mp3TA们不在乎多花几十几百，但是只要有办法能省几块钱，他们总是会去省。企业记得：有时候TA们就是在乎这种省钱的感觉，所以促销策略也要研究顾客心理。按照笔者对餐饮市场的理解，好伦哥的价格如果能降到30元以下，而且每桌就餐时间平均在60分钟，好伦哥还是很有希望挑战麦当劳的。
中国第一家麦当劳餐厅
位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅，是中国大陆第一家麦当劳餐厅。于一九九零年十月八日开业。

❿ 麦当劳大学是本科吗

不是本科。

麦当劳汉堡大学是麦当劳的全球培训发展中心，旨在为员工提供系统的餐厅营运管理及领导力发展培训，确保麦当劳在运营管理、服务管理、产品质量及清洁度方面坚守统一标准。

麦当劳汉堡大学于1961年由麦当劳前高级董事长弗雷德.特纳（Fred Turner）创立，最初位于伊利诺伊州爱尔克格拉乌村(Elk Grove Village)一家餐厅的地下室内，后迁至美国芝加哥橡溪镇(Oak Brook)麦当劳总部。

简介

麦当劳中国汉堡大学拥有5位来自中国大陆、香港、台湾地区的全职教授，以及来自美国和亚太、中东、非洲区的兼职教授。

麦当劳中国汉堡大学计划在未来5年内投资2亿5千万人民币，为超过5000位经理人员提供运营及管理培训。

麦当劳中国汉堡大学正在与中国领先的大学和商学院（南京大学管理学院等）协商建立学分认证合作。

以上内容参考：网络-麦当劳汉堡大学